返回的路上张近东一直在想，咖啡为什么这么贵，一杯竟然要20多元。从材料上讲，最多值几元，另外的那么多钱消费了什么呢？他一时有些想不明白，但是回过头仔细体会，咖啡店服务员的微笑、说话时的轻声细语，给人感觉很好，加之环境和氛围也很特别，给人尊贵的体验，绝非街头一两元钱一杯当街站着喝的酸梅汤可比。虽然花钱很多，但这咖啡喝起来也值！这一个“值”，让张近东突然想明白了，另外十多元钱是服务的价值！因为人不仅需要物质上的拥有，更需要精神上的满足。这一杯咖啡让他第一次认识到服务的重要性与价值。
苏宁创业之初，主要经销空调。空调不像电视机，买回家就能用，它涉及专业的安装这一道程序，缺少安装这一环节，只能说消费者买的是“半成品”。当时，很多人反映买了空调后要苦苦等待工厂人员上门安装，有时一等就是十天半个月，这种落后的服务成为制约空调市场发展的一大瓶颈。由消费者的苦恼，张近东又联想到自己以前在上海喝咖啡的经历，认识到服务是有价值的，是商业成功的另一半，而从家电行业的发展趋势来看，服务才是家电企业生存的根本。因为，只有提供优质服务、超值服务，才能感动顾客，赢得生意。
刚刚起步的苏宁，尽管财力人力并不雄厚，但张近东还是坚持做自营服务，用专业化的服务队伍，为广大消费者提供及时、正规、专业的售后服务，并在服务细节上作出了严格规定，如上门服务的“四不”—— 不吃用户一口饭，不喝用户一口水，不抽用户一根烟，不收用户一分钱。
当大家都在说苏宁是卖电器的时，张近东说：“我们不是卖电器的，我们卖的是附加在电器上的服务。服务是苏宁唯一的产品。”这一差异化战略，为苏宁赢得了“至真至诚、苏宁服务”的口碑，小小门店一年间，居然创造了销售额6 000万元、纯利1 000万元的奇迹。这让张近东真正体验到了服务的价值。
从此，张近东在苏宁开始系统化的服务能力建设，并给苏宁的品牌与社会形象确立了服务的定位。苏宁从服务起家，以服务为本，奉行大服务的理念，即为消费者服务，为供应商服务，为合作伙伴服务，为员工服务。
随着连锁规模的不断扩张，以及在服务体系软硬件建设上不断加大投入，苏宁力求精益求精，制定了500多份涉及各方面的质量管理手册、作业指导书等成文的文件。一杯咖啡带给张近东的体验与思考，经过20年的实践与发展，已成为苏宁做大做强的核心竞争力。
盆景之美与企业之美
无论在丁家桥、淮海路，还是在现在的山西路，张近东的办公室里总会有一处特别的景致，那就是一盆盆景。
或一棵小小的古树在盆中拔地而起，树干虽历经岁月被刻下道道裂痕，但苍劲有力，叶子不多，却生气勃勃。凝视片刻，你就会感到生命的顽强和张力扑面而来。
或一盆深山幽谷，绝壁处几株山花盛开，春意盎然；悬崖边，老者坐石抚琴，琴声悠悠。
或两座刀砍斧削般耸立的山峰，中间彩虹般架着一座小巧玲珑的石桥。盘旋于山间的登山小道，蜿蜒向上，宛如天梯直插云端，没有尽头，观之赏心悦目，令人浮想联翩。
盆景是无言的诗、无声的歌、立体的画，是人们精雕细刻的大千世界。
盆景通常被认为是有闲阶层的玩赏之物。作为企业家的张近东，从早到晚工作十分忙碌，为什么如此醉心于盆景之美？
每次面对这样的疑问，张近东或是淡淡一笑，或是默不作答。笔者这次有幸对张近东进行了深度访谈，他的一番“盆景之美与企业之美”的高论，算是揭开了谜底。
张近东说，在观赏盆景的过程中，他悟出了许多做企业的道理，可以说盆景之美与企业之美是互通的。
盆景之美，首先美在意境。这里的意境实际上就是人的理想投射于盆景中的山水石木之上，借助于它们体现出来。企业家创办企业，实际上也是寄托了自己的理想在上面，希望自己的理想通过企业一步步做大、做强、做优来加以实现。很多人简单地认为企业家的成就感、满足感来自对金钱、财富的拥有和占有，这是不正确的，至少是片面的，实现理想才是企业家追求的最大满足感。当然，企业家的理想有境界之分，而盆景的意境美也是有差别的。
从美可以带给人满足感这个角度来看，雕刻、观赏盆景与做企业两者是一样的。
盆景之美又在于设计。美是有内在的结构、比例要求的，是有秩序和标准的。盆景中的一棵树与野外的一棵树的区别，就在于前者经过了人的设计和修剪，而这个过程是根据作者的思想、审美观念和情趣进行的，它最终体现的是一种自然美和人工美的结合；而后者是自然的、随意的，甚至是野蛮生长的，虽然它是原生态的，却不必然符合人们的主观期望。所以当我们郊游时，我们很少对野外的一棵棵树留下什么具体的美的感觉和印象。
一个企业家能把企业做成什么样，除了取决于他的理想和境界，还取决于他对企业的设计，比如企业的战略规划、体制机制、管理模式、组织架构、流程制度，都是需要设计的。他不能对此不闻不问，放任自流。一家好的企业一定是有目标、有制度、有执行力的企业。
盆景之美还在于创意。我们很少看到两个完全一样的盆景，因为盆景的制作者有着不同的审美情趣与创意构思，所以有所谓的“一盆景一世界”之说。即便是同一盆景，不同的人也会感受到不同的意味。
创意使得盆景多姿多彩，每一个盆景都因此而具有独特的审美价值。如果盆景是工业化、规模化、标准化生产的产品，它就没有多少美感价值可言了。
一家成功的企业，创新一定是它的灵魂，是它成长、成功的理由。再好的产品，都有其生命周期，都有过时的那一天；再强大的市场优势与地位，别人通过模式创新、规则创新都有可能让它化为乌有。创新是一家企业独特的价值所在。没有创新的企业，其价值必定是不断贬值的。在投资者眼里，创新的企业最美。
听完张近东的话，我突然想到，苏宁之于张近东，不就是一个正被精工雕刻的盆景吗？
“德国队踢的不是足球，是团队管理”
张近东喜欢足球，世界杯期间，会忙里偷闲地看几场球。谈及偏爱的球队，张近东说：“我更喜欢德国队，而不是巴西队。”
巴西队一向以阵容豪华、球技精湛著称，走到哪里人气都是最旺的。张近东为什么不喜欢这样一支队员个人能力超强的明星球队呢？
让我们回望最近的两届世界杯：
2006年，巴西队与法国队对抗的那一场，踢到下半场60分钟时，全明星的巴西队，射门次数居然只有4次，而且没有一次打入门内，这反映出巴西队的进攻乏力。最后，这一支以冠军为目标的球队早早离开赛场，被淘汰出局，令球迷们惊诧不已。
2010年，在南非世界杯1/4决赛中，巴西队教练邓加把全部筹码都压在卡卡身上，他坚信卡卡是这届世界杯的主角。然而，尽管卡卡在中场星光四射，但整场比赛，巴西队没有一人有能力引导其他球员，形成强有力的攻击和防守。最终，被荷兰队1∶2逆转，无缘四强。看完最后的20分钟比赛，很多球迷哭了。4年的期待等来的却是惆怅地离开。
巴西队常常带给人一种时空错乱的感觉：看球员个人在绿茵场上的表演是一种享受；比赛时，他们的团队作战却表现糟糕，惨不忍睹。尤其是当巴西队的球星们发起进攻时，尽管解说员和看台上的球迷们，都扯开大嗓门为这支华丽的进攻队伍喝彩、鼓劲，但华丽的流光溢彩总是短暂的，很快队形就因为队员各顾自己脚下的表演而变得错乱了，看上去很有希望的一次进攻也因之半途而废。带给球迷的，不是进攻的兴奋与激情，而是一种莫名的、被戏弄的愤怒。因此有人说，巴西队踢的不是足球，是绿茵场上的艺术、表演和遗憾。
而德国足球队，极少有个人技术超群的球星。和巴西、意大利等国家的球队相比，德国队的球员都显得很是平凡而默默无闻，有些球员甚至还不是专业运动员!
然而，这并不影响德国战车的威力，他们频频在世界级的比赛中问鼎冠军，把意大利、巴西、英国、荷兰等足球强队撞下马，谁都不敢轻视，原因何在？
一位世界著名的教练说：“在所有的队伍当中，德国队从来不会因为个人而出差错。从单个的球员看，德国队是弱势的，可是他们11个人就好像是由一个大脑控制的。在足球场上，不是11个人在踢足球，而是一个巨人在踢，对对手而言那是非常可怕的。”
巴西队球员个人的技术虽好，但如果每个人都只想着表现自我，别人都是你的垫脚石，这样的团队是有问题的。德国队虽然没有什么明星队员，每个人的球技也不见得是一流的，但是他们的配合组织绝对是一流的， 队员们将个人激情与球队荣誉融为一体，为了一个共同的目标，全队拧成一股绳，从而发挥出团队的最大力量!
看球赛，多数人关心的都是谁把球踢进去了，而张近东认为，从组织管理的角度来讲，同时应该关心的是，踢进去的球是谁传过来的，这个球一开始又是谁从对方的脚下截来的。即使最终的结果是3∶0大获全胜，也不能忘记一次次将对方进攻的球扑出去的守门员的功劳。因此，张近东说：“德国队踢的不是足球，是团队管理。”
张近东把对足球的感悟用到了苏宁的管理上。
在家电连锁企业中，连锁店店面是最容易吸引顾客眼球、引起关注的。张近东从德国队获胜的思考中，发现了物流、售后、服务——连锁经营的其他三位重要“球员”，他们虽然很少登台表演，但却同等重要。在张近东的运筹下，四大终端建设齐头并进，形成苏宁协同作战的体系，共同成为为苏宁连锁事业立下汗马功劳的“健将”。
再以苏宁开店为例，每开一家店，都像是踢一场足球赛。店开得成不成功，商业规划部的选址、设计部门的精心装潢都很重要，但最重要的则是开这家店的全体苏宁人的协同作业，尤其是开店前夕的各路人马。犹如足球赛中的最猛烈的一次进攻，销售突击队的、物流的、售后的，苏宁人从各个不同的城市，像潮水般涌向一个目标，全力以赴而又有条不紊地密切配合，势不可当，直到一举开店成功。
零售连锁行业是典型的劳动密集型行业，有大量繁杂的基层作业需要完成，没有基层员工的努力，任何伟大的战略都会显得苍白无力。在苏宁，每位基层员工都不是战略的制定者，但一定是战略的执行者、实践者，他们通过具体的作业，一步步实现公司的战略。因此，苏宁特别强调上下同心协力。每年“五一”、“十一”销售“大忙”季节，集团所有领导除了必要的留守人员外，其余的都会下到一线基层支援。这已成为苏宁多年来雷打不动的惯例。
汶川地震，危难见真杰
张近东身体结实，浓眉大眼，目光坚毅，说话快，思维快，行动更快，是一个典型的中国硬汉。2008年汶川大地震时，全国人民都在为汶川加油——“汶川不哭，中国不哭！汶川挺住，中国挺住！”在很多苏宁员工的记忆中，那场罕见的大地震后，平时极其刚强，什么困难也压不倒、不畏惧的董事长，在苏宁全国营销视频例会上竟然哽咽了。
汶川地震的震级和强度都非常大，连1 460公里外的南京市民都感觉到了地震波的威力。
当天下午4点，南京苏宁总部，刚刚被疏散的员工都回到了办公室，张近东立即打电话给成都分公司了解情况。据苏宁电器成都公司副总刘峥嵘回忆，4点半，他们就接到总部的通知，要求联系捐款渠道。此时，离地震发生仅仅过去两个小时。
原来，从电视中看到灾情很严重，灾区很困难，张近东和公司几个高管碰了一下头，马上决定给灾区捐款500万元。
与此同时，苏宁总部火速成立抗震救灾领导小组，第一时间前往灾区现场指导救灾工作，一方面梳理企业自身受灾状况，保障所有员工及其家属安全，并妥善安置受灾员工；另一方面，也希望能够实地了解灾区情况，以便尽快采取相应措施参加抗震救灾工作。
行政管理中心总监王晓兵就是这样一位特使，他当晚便赶赴成都，由于成都机场当时已被封闭，王晓兵先飞到重庆，又从重庆坐汽车赶到成都，查看各个门店员工及受损情况。5月13日又去了都江堰、德阳、绵阳，第一时间向集团反映了灾区的情况。
