在建厂之初，松下发现很多员工会时不时地擅离职守，并且在其他方面表现出的纪律性也非常不好。为了应对这种情况，松下提出召开全体会议。在会议开始之后，松下站上台，只说了一句“今天我们有一个非常重要的事情要宣布”，然后就离开了会议室。
经过了很长时间，直到员工们都开始议论纷纷之后，松下才重新回来站到主席台上，说：“各位同仁，如果我离开这么一会儿，你们都受不了的话，在工作岗位上你们如果擅离职守，公司能不能受得了？今天我们就这个事情，大家回去好好考虑一下，散会。”
像松下公司出现的这种擅离职守的情况，如果只是强硬地制定规章制度，相信员工还是有办法来回避的，松下幸之助是采用这种“引而不发“的方式，留给了员工自己思考和予以改正的空间。
松下幸之助认为，该生气就要生气，该责骂就要责骂，千万不可矫揉造作，因为责骂是进步的原动力。
有一次，一位厂长做错了事情，松下暴跳如雷，破口大骂。他一边痛骂，一边拿着火钳猛敲取暖的火炉，由于用力太猛，把火钳都敲弯了。后来，实在骂得太凶，厂长因受不了而昏倒。把那位厂长唤醒后，松下拿了那根敲弯的火钳递给他说：“这根火钳都是为了你才敲弯的。你可以回去了。不过在回去之前，要把火钳弄直。”厂长如释重担，急忙接过火钳；努力把它扳直。
当厂长最后走出门时，松下的秘书已等候在那里，准备要送他回去。秘书说：“老板怕你心情不好，特地要我送你回去。”
秘书把厂长送回家后，还私下交代厂长夫人：“厂长先生因为工作可能心情不好，麻烦您多费心照顾了。”
次日一大早，松下就打电话给那位厂长：“是厂长吗？你是否还在意昨天的事呢？没有吗，那太好了。”
责骂部属，可能每一位老板都有骂过，难就难在如何收尾。非但要让部属知道你是骂之深，责之切，而且还要搬来一个大台阶，让两个人一块儿走下来。
松下看到部属做错事，会马上大发雷霆，可是事后一定会派人安慰一番。这一放一收之间，拿捏得恰到好处，令部属佩服得五体投地。
其实，现代企业管理中领导也需要注意批评的方式方法，毕竟每个人都有不同的性格特点。在准备对下属提出批评的时候，首先要对下属的个性有一定的了解，对于那些对批评持抵触心理的下属，先礼后兵是一个很好的技巧，这在美国钢铁大王卡耐基身上得到了更好的体现。
卡耐基的侄女约瑟芬·卡耐基，在她19岁那年来到纽约，成为卡耐基的秘书。当时，她刚刚高中毕业，做事的经验几乎等于零，所以，在工作中总是出现这样那样的差错。卡耐基毫不客气地批评了她，约瑟芬感到了巨大的压力。
一天，约瑟芬工作中又出错了。卡耐基刚想开始批评她，但马上又对自己说：“等一等，你的年纪比约瑟芬大了一倍，你的生活经验几乎是她一万倍，你怎么可能希望她与你有一样的观点呢？你的判断力、你的冲劲等等，这些都是很平凡的。还有你19岁时，又在干什么呢？还记得那些愚蠢的错误和举动吗？”
经过仔细考虑后，卡耐基获得结论，约瑟芬19岁时的行为比他当年好多了，而且他很惭愧地承认，他总是严厉地批评约瑟芬而很少称赞过她。从那以后，当约瑟芬再犯错误时，卡耐基不再像以前那样当面指出她的错误。他总是微笑着对约瑟芬说：“亲爱的，你犯了一个错误，但上帝知道，我所犯的许多错误比你更糟糕。你当然不能天生就万事精通，成功只从经验中才能获得，而且你比我年轻时强多了。我自己曾经做过那么多的傻事，所以，我根本不想批评你。但是你不认为，如果这样改进的话，会更好一点吗？”听到这样的话，约瑟芬不再感到有压力，而是充满了动力，后来，她终于成为了一名很出色的秘书。
每个人都害怕别人的指责。如果领导毫不隐讳地批评下属，下属即认为自己确实错了，但大多数人会心怀不甘，乃至引起愤恨。这从心理学的角度来讲，就是人会对不利于自己的观点或行为产生抵触甚至排斥心理，而对于认同的观点或行为则有一种亲近感。所以在批评下属的时候，如果你能换一种方式，先礼后兵，先肯定他做得对的地方，趁着他心愉快时再指出他的缺点，相信他一定会虚心接受，同时还会对你心存感激。
一定要批评时，要先想好，为这件事批评他是否值得，是否真的有必要，批评后是否有利于下属在今后的工作中改正错误。
身为管理者，有时难免会因下属的过失而控制不住自己的情绪责骂下属，在这种情况下，管理者一定要注意责骂后要及时给个安慰，也就是“骂完之后再给块糖吃”。
管理者在展示了自己的威严之后，最好适时地处理善后。下属受到了严厉的批评、指责，心中自然会有些不舒服，即使是自己的错也不愿意买账。这时就要看管理者怎么处理善后之事了。一个高明的管理者多是采取一些缓和的办法来使下属信服的。有的管理者会主动道歉说“对不起，我刚才的语气太重了”，有的管理者会静下心来，推心置腹地与下属交谈，心平气和说明问题的严重性。如此一来，下属会欣然接受，也不会有太大的怨气了。
正确的批评要求细密周到，恰如其分，普遍性的问题可以当面讲行批评，对于个别现象就应个别进行。另外，也可以事先与之谈话，帮他提高认识，启发他进行自我对照，使他产生矛头不集中于“我”的感觉，主动在“大环境”中认错。
除此之外，还要避免粗暴的批评。对下属的粗暴批评不会产生很好的效果，员工听到的只是恶劣言语，而不是批评的内容，他们的心中充满了不服的哀怨。这就使其产生逆反心理而不利于问题的解决。
学会运用“胡萝卜加大棒”的策略，防止只知批评不知表扬的错误做法。在批评时运用表扬。可以缓和批评中的紧张气氛。可以先表扬后批评，也可先批评后表扬。
最后，批评还要注意含蓄，尽量借用委婉、隐蔽、暗喻的策略方式，由此及彼，善用话外之音，巧妙表达本意，揭示批评内容，引人思考并最终领悟。万万不可直截了当地说出批评意见，开门见山地点出对方要害。比尔·盖茨曾经说过：“对于员的关心与爱不应单单表现在工作、生活和相互交往上，更应该表现在员工错误的善意批评上。”
做一个善于倾听的领导
美国著名女企业家玛丽·凯说曾经说过：“80%的管理问题实际上是由于沟通不畅所致。”许多管理者不愿意倾听，特别是不愿意倾听下属的意见，那就自然无法与下属进行良好的沟通了，进而影响到管理的效果。
万豪国际酒店集团的董事长兼CEO小马里奥特，有一次巡视旗下的酒店，发现顾客对餐厅女招待的服务评分不高。于是他找到这家酒店的经理询问是什么原因，经理摇摇头说不知道。于是小马里奥特转而问女招待的待遇是多少，听到女招待说出的工资后，他严肃地问经理为什么待遇比市场标准低。经理结结巴巴地说明了员工的加薪需要经过的程序，但这个是由总公司决定的，而他又不想提出来。
这简短的对话中，小马里奥特就发现了三个严重的间颗：首先总公司管得太多；其次是高层重视利润胜过顾客满意度：最后，经理不敢提加薪要求，说明了一个原因，那就是他的上级是个糟糕的倾听者。
之后，小马里奥特立即回到总公司，开始着手处理这些问题。他改革了一些不合理的管理条例，并鼓励管理者要主动倾听下属的声音。小马里奥特很重视倾听，也善于倾听。他事后说：“我所做的，只是改变了这位经理什么都不说的习惯。”
现代企业管理中，管理者要学会倾听，要最大程度地发挥员工的积极性和主动性，并解决他们在工作中遇到的各种问题，这样才是有成效的管理。
倾听是获取相互信任的重要手段。通过认真、真诚的倾听，让倾听的对方打开话匣子，逐步把心里话说出来，这样才能增加彼此的信任感和团队的凝聚力；倾听也是相互沟通的前提，只通过说教是达不沟通的目的的，而认真地倾听会在不知不觉中拉近双方的距离，达有效沟通的目的。
有机会多听听不同的声音，并把它当成财富一样收集起来，合理地融入自己的认知和决策当中，这是寻求合理公正的表现，也是管理成熟的一个重要标志。而要做好一名好的倾听者也是一门深奥的艺术。
1用心而不是用耳朵倾听
如果管理者认为自己听见了就是在倾听，那是不准确的。因为倾听不仅仅是用耳朵，更要去用“心”。抱有真诚的态度全身心地来倾听，才会达到倾听的效果。
倾听时要思考，要分析，要判断，要作答。做到有效解读信息，能提炼有价值的信息。3主动倾听
一定要带着满腔热情主动去倾听员工的想法和意见。而且要尽量多创造条件去听别人说。
4全面倾听
不要只听一种声音，而是要听不同层面的声音，包括正面的呼声和反面的意见。全方位地倾听是准确决策的基础。
不是听过之后就算完了，最重要的是要想尽办法去尽量解决所听到的问题。
对待下属的“逆反心理”要妥善处理
很多人在青少年时期都具有逆反心理，这是一个人在成长的特殊时期所特有的一种正常心理现象。但是在职场也会有具有逆反心的员工，他们是职场中的另类，专门给领导找麻烦。对于这些有“逆反心理”且不好管理的员工，管理者就要积极应对，具体问题具体分析，做最好的管理者。
一个部门或单位，总有几个下属对领导者产生逆反心理。逆反心具有两重性，其影响可能产生好的结果，也可能产生不良后果。产生逆心理的原因可能是因为管理者的管理不善，或是员工本身的问题。
有的领导在处理事情的时候，喜欢一手遮天，独断专横，并且好动肝火，待人不能心平气和，对人缺乏关心态度，久而久之，下属就会产生逆反心理。当下属工作中出现错误，领导者不是设法帮助其找原因，而是不问青红皂白，不分事大事小，劈头盖脸地批评、责备，使本来情绪不稳的下属渐渐产生反感情绪。
管理者要想管理好这些员工就必须与下属建立良好的人际关系，对于自己的下属，要善于运用关爱亲和艺术，发挥下属的积极性与创造性，善于帮助下属进步与成长。一个称职的领导者，必须正确对待自己，同时也要正确地对待下属。须知，任何人都有优点与缺点，再卓越的领导者也不可能事事处处比下属高明。因此，领导者在与下属交往过程中，应多看其主流，多看其长处，全面正确地认识和评价下属，进而主动地学习下属的优秀品质和长处。
某局机关办公室秘书小王具有研究生学历，每当他看到那些学历不如自己的人发了财，心里就很不服气。一天，他向该局江局长发牢骚说：“现在社会，学历低、胆子大的人挣大钱；学历高、胆子小的人挣不了几个。”言下之意是埋怨待遇太低。对此，江局长说：“现在的社会讲究真才实学，学历高的人能力不一定很强，而能力强的人也不一定学历就高。别人有出息，不要不服气，有本事你给我露两手瞧瞧。咱们局下属有几家企业处亏损状态，正缺有能力的厂长、经理。你敢不敢立军令状，下去把企业搞活，如果达到目标，局里一定重奖你！”这话对小王的触动很大。他想自己好歹是正规大学毕业的，与其整天窝在机关里无所事事，倒不如下去大干一番。于是，他真的要求下企业当了厂长。后来，经过他的努力使企业扭亏为盈。
对于这些员工的管理，上司一定要掌握一定的技巧，只有这样才能让他们服帖，好好工作。
有的员工眼中的心理不平衡，表现为对身边与自己类似的事或物的攀比而产生的心理不平衡，而表现出来的心理失常。比如，有的业务员在看原来同一级别的同事成为了自己的上司后，心中就存在不平衡心理，因此，在工作中经常给予不配合或“捣乱”，要么就是散布一些上司在某方面不如自己的“贬损”言论等，从而成为上司眼中的“问题员工”。
对于这样的“问题”员工，一定要能够放下架子，先做“哥们”，从而让心理不平衡的下属找到平衡的感觉。绝不能在其面前以领导自居。只有对其“先朋友，后做上级”，经常在公开场合对其恰如其分地给予表扬或赞赏，尤其是其不在现场时，能够传到其耳朵里效果会更好，通过这种“敬”与“疏”的方式，有时要比直接采取“堵”即调离或“杀掉”的方式，更让心服口服，更让人感到可亲与可敬。
有的员工由于做市场的时间比较长，因此，在销售业绩非常优秀后，就开始沾沾自喜，对谁都不屑一顾，加之企业领导对其的偏爱，常使他不把上司在眼里，从而也成为“问题”员工了。对于这样的员工，管理者需要慎重对待，因为此类“问题”员工，由于“城府”往往较深，有时甚至会“牵一发而动全身”，因此，需要采取一定的策略与技巧。
首先，要懂得先扬后抑，即常要通过看似表扬，实则“话中有话”的方式，给予其身份提醒；其次，通过加压驱动的方式，“拔高”其销售指标，努力让其做得更好，给其更大挑战空间，给予更多的提升机会。最后，给其提供更大的“展示”平台，满足其表现欲。当然，对于敢挑战制度与规定的“业务老油子”，绝不能放任自流，听之任之，而应勇敢的拿起制度的“鞭子”，狠狠地给予惩戒。
有的员工显得有恃无恐，感觉自己有后台，依仗自己的朋友、亲戚在企业或本部门担任要职，因此，对上司不理不睬，对工作不冷不热，从而成为难以管理的“问题”员工一族。
这样的员工在民营或私营企业较为多见，需要好好“诊治”，以“对症下猛药”，治疗这种“无知症”。对于这样的员工，通常的诊治方法是：首先要向其“传道”，即讲述做人的基本道理与原则，阐述谦逊与崇尚礼仪是做人的美德，放弃固执与无知。其次，要通过工作引导其树立中、长、短期工作目标，激发其工作的热情，让其养成独立主的工作与生活风格，而不是依赖他人。通过以上两种方式，可以有效地治愈这类“问题”员工的有恃无恐症。
做一个让下属敬佩的领导
古人说得好：“得人心者得天下。”想让下属死心塌地地跟着你，为你效力，你就必须成为让他们尊敬、认同、拥戴的上司。赢得人心的关键首先是要以身作则，让员工心服口服，再就是要会笼络人心，从心底里关心员工。
当土光敏夫抛弃成功的事业而出任负债累累的东芝电器公司董事长时，他始终抱着“困难是暂时的，曙光就在前方”的信念，鼓舞东芝公司全体员工的士气，唤起他们的信心，以身作则．做好每一件事。
有一次，当土光敏夫听到一位业务员反映有一笔生意怎么也做不成，土光敏夫竞要主动上阵，并安慰员工别泄气。业务员听到董事长亲自上门推销，不觉大吃一惊，心想：要是还是不成功，那岂不是丢董事长的脸面了？但土光敏夫并不考虑那么多，他告诉那个业务员，现在是东芝的危难时刻，每个人都一样，面子不是什么问题，最重要的是能够做成生意就行。
