我几乎没怎么休息，就去SGI（Silicon Graphics）报到了。
SGI是硅谷创业之神詹姆斯·克拉克（James Clark）在1982年创立的，他后来离开了SGI，接连创立了网景和Healtheon等着名公司。
SGI的产品主要是高端服务器和具有超级计算能力的可视化工作站，因为拥有特殊技术，并垄断了图形设计和电影特效的市场，也就获得了很高的利润。《玩具总动员》、《侏罗纪公园》、《泰坦尼克号》等影片均是在SGI的图形工作站上制作的。
因为利润高，SGI对员工非常慷慨，这种慷慨近乎“浪费”。
第一周上班，我看到办公桌上放着一只漂亮的盒子，里面是一只价值1500美元的瑞士豪雅表（Tag Heuer）！我还以为公司为了感谢我的到来，特意给我买了昂贵的见面礼，但很快我就发现，这竟然是每个员工都有的“年终礼物”。此外，公司还给每个人都发了件小羊皮的皮夹克，也是价格不菲。我在苹果6年，从未见过如此丰厚的年终大礼。
那年的年终派对，在最豪华的饭店，在最着名歌星的歌声中，数千人翩翩起舞，场面真是盛大。
SGI的工作环境也很宽松，每个团队都有很大的自由度，团队总监只是给出一个研究方向，并不干预具体的研究过程。跟今天的Google非常像。
然而，我还是忍不住担心。因为很多人都告诉我，SGI的天才工程师们对“空降”的高管都心存疑虑。一位同样来自苹果的副总裁跟我诉苦说：“第一天，员工的刁难就让我无法招架。离开苹果加入SGI，简直就是刚从油锅里跳出来，又掉进了火焰山。”
他这么一说，加重了我的不安。更何况，3D和互联网也并非我的技术专长，但是，我还是得硬着头皮去给SGI的员工开第一次大会。
幸好我一上台就忘记了恐惧，真诚地谈起了内心的忧虑。
“SGI是一个非常天才的公司，有你们这些硅谷最优秀的工程师。不过，我忧虑的是SGI的未来选择哪一条路的问题，要不要联合Windows呢？我想，这就如同莎士比亚所说的，生存还是死亡？我虽然知道，在硅谷工作的人里没有谁喜欢微软，但是我想我们的软件不放在Windows上就是“掩耳盗铃”，我们就不会有用户。目前的形势证明，我们只有让硬件与微软的操作系统结合，才有可能最终不被市场抛弃。这就是我心里想的全部。”
话说完了，我紧张地等待大家的反馈，等待可能出现的“挑衅”。这时，一个员工开口了，“开复，你说的对啊，我们一直觉得用Windows操作系统是对的，可惜我们的管理层并不这么认为，他们觉得这么做不会帮助我们的硬件销售。我们从来都没有找到共鸣！”
我点点头，说：“我们做的是软件，必须停止用硬件的思维模式来思考。要想做成功的互联网软件，我们就必须接受Windows；要打败Windows，我们就必须先联合Windows。”
“开复，你这个观点太好了，以后就让我们吃Windows吧，喝Windows的，拉Windows的。”一个员工说。
台下哄堂大笑。我说，“拉一个Windows出来，那恐怕很痛啊，要拉就拉Soft Windows吧（业界一个模拟Windows的产品）。”他们笑得更欢了。
当天的交流很愉快，我发现这些工程师其实很孤独，没有人重视他们在公司战略上的思考。
计算机行业是各领风骚三五年，20世纪90年代正是SGI风光无限的时候，就像80年代的苹果，至于微软的鼎盛期，还要等上3年。
但是，一些人已经开始感觉到危机的征兆：SGI价格昂贵，非一般人所能承受，只有专业人员才会感兴趣。当我仔细考察了一下公司的情况和市场的现状以后，我发现以Windows和Intel作为平台的PC已经渐渐独领风骚，而苹果自成一体的PC也已经渐渐式微，像苹果公司这样的模式则很难延续它的竞争优势，尽管苹果的工程师个个都是天才，但是自成一体的不竞合态度使得这些成果无法让更多的用户使用。当时，苹果的PC价位都在3000～10000美元之间，但是微软和Intel模式的PC价位却在1000～2000美元左右。这样的差价已经让昔日雄心勃勃、恃才自傲的苹果公司在市场上溃不成军。而SGI虽然暂时势如破竹，但是潜在的危机也已经存在了。它的机器的价位更高，也不是基于Windows平台的。SGI虽然暂时仍处于强势地位，但面对Windows平台的挑战，必须居安思危。
加入SGI之后，我就一直在思考如何保住SGI的战略地位。我想，无非就是两条路。其一，顺着微软，让SGI使用Windows的操作系统，使SGI成为一个独特的硬件提供商；其二，拒绝Windows，基于开源，开发一个Linux平台，放入SGI的硬件里，借助全世界开源工程师的力量与Wintel模式分庭抗礼，给SGI开一条新路。
为了让高层知道我和员工的想法，我找到了公司的总裁汤姆·哲莫卢克，跟他探讨SGI的未来之路。汤姆是一个天才工程师，以前在贝尔实验室工作，之后进入SGI，从技术岗位一路升到总裁。很明显，他是一个技术型的总裁，我的想法，他根本听不进去。他看着我说，“开复，不要对我说Windows有多么好，Linux有多么好，因为这两个操作系统，我都比你了解。不信，我们要不要来一场技术辩论？”
话说到这个份上，我就没有接着往下说了。说实话，我完全能够理解汤姆的感情。因为当时，在硅谷，微软被视为“全民公敌”，谁跟微软合作，谁就会被视为硅谷的“叛徒”，所以，很多公司宁可饿死，宁可倒闭，也不和微软合作。
有趣的是，在我离开SGI一年以后，SGI经过多次选择，还是采用了Windows操作系统，结果还是失败了。失败以后，SGI又尝试了Linux，不过，当时的市场机会已经完全被微软霸占了。今天，SGI已经宣告破产，沦落到被并购的境地。有时，我也会想，如果那天我真的应战，跟汤姆辩论，并幸运地说服了他，那么，SGI会不会有截然不同的命运呢？
操作系统上的建议未被采纳，于是我把目标定在了互联网上。1996年，美国的互联网刚刚有了浏览器的概念，微软的IE和网景公司的Netscape正在激烈地竞争。作为互联网产品部门副总裁，我觉得随着互联网的发展，互联网的服务器会广受欢迎，而我们的工程师们通常可以把服务器的速度调整得非常快，我们就顺势推出了这一系列的产品。从1996年到1998年，我这个部门互联网服务器的生意做得风生水起，从零开始做到了2亿美元。
公司的另一个技术强项则是3D动画。如果让3D走进互联网，让互联网的世界都变成三维的场景，那将会是多么生动！人们总是说，“当你有个锤子的时候，什么东西看起来都像是钉子。”而3D就是SGI的锤子，SGI的工程师们总是在幻想3D如何改变一切，例如3D动画、虚拟3D世界、3D仿真决策系统、3D互联网等。
现在想来，工程师的梦想总是有些脱离实际，有些点子能获得惊人的成功，例如3D动画，但更多的时候，这些令人兴奋的点子，总是忽视了用户的真正需求。
当时，我们设想3D的发展将有两个方向：一是把互联网上的动画做得更漂亮；二是做网上的虚拟世界，网络世界里也有一个我，每个网站就像一个房间一样，点击URL的链接就像打开了一扇房门，门里有小的房间，人们在房间里聊天、游戏、喝咖啡、跳舞。
我们一想到这个技术如果实现会有多酷，就激动不已。但是，我们并没有想到用户到底需要3D来做什么。可以说，我们犯了一个工程师最容易犯的错误，为了自己的技术而牺牲了用户真正的需要。当时，我们还沉浸在“技术至上”的理想当中，把我们的产品起名叫做“Cosmo（宇宙）”。
当时，我还曾经来过中国，专门推广所谓“第二代Web”的概念，我对记者说，“第二代Web就是要做得像《侏罗纪公园》那样生动，像“超级玛莉”那样可以交互，像超文本级桌面用户那样直观。可以想象，5至10年后，人们打开电视或PC，既可以看电视节目，也可以运行程序，借助Web浏览器，人们可以进入一个城市、一家购物中心、一间咖啡馆、一片住宅区，这一切，都是用三维技术做出的。”
这就是我们全部努力的方向。做3D的网页，自然需要捆绑当时的两大浏览器——微软的IE和网景的Netscape。我试图说服微软来捆绑我们的3D技术，并为此飞到西雅图，和微软谈合作。我们不求分文，只希望能和IE捆绑。微软的总经理直接拒绝了我，他说，“也许你的技术更好，但是我们不需要用你的技术，我们只用微软自己的技术。”我问他，“如果微软的技术还没有成熟，能不能先用我们的技术呢？”“如果我们没有技术，那就让用户别用吧。”
我心灰意冷地回了SGI。正在我一筹莫展的时候，一个高兴的消息传来了，网景公司同意在浏览器上捆绑我们的“宇宙”了。网景浏览器占有60%的市场份额，“宇宙”可以说是绝处逢生。按原计划，我们的漂亮女儿“宇宙”一旦抛头露面，就会有很多用户青睐。各个网站需要制作内容，就必须买我们的设计工具（类似Photoshop这样的设计软件）和服务器，跟着，我们就可以赢利了！
我们当时开发了两套设计工具：一套是设计三维世界的，适用于游戏、三维社交（像Second Life）等；另一套是设计小动画的，可以用来把普通网站做得更生动、精彩。我们的口号是：把电脑内的世界做得和电脑外的世界一样精彩。10年前，我们就可以把3D技术非常好地呈现在PC里，人们可以在一个网上咖啡馆里聊天、喝咖啡、跳交谊舞，还可以环游世界，看到栩栩如生的莫斯科红场。
“了不起！”
“微软做不出来，苹果做不出来，IBM也做不出来！”
“移植到PC上去！”
每个看到我们产品的人，都会情不自禁地发出这样的赞叹，而我们的工程师们便会更加拼命地工作，因为我们都很确定，这会是一项改变世界的技术。
这么好的技术，能满足哪些用户需求呢？能创造什么改变世界的内容呢？我们想不了那么多了。我们深信，“Build it，and they will come.（做出来，顾客自然会来。）”就像苹果的Macintosh、QuickTime一样，发明时并不知道应用，但是做出来后，用户需求会自然而然地形成。然而，这是一个严重的错误。Macintosh、QuickTime是可遇而不可求的，工程师做任何产品都必须知道他在解决用户的什么问题。
“世界不需要没有用的创新。”这么简单的道理，我竟然没能吃透。
事实证明，这套Cosmo产品线，没有用户需求来支撑我们下一步的研究。我们迷失了方向。
SGI在硬件方面也开始犯错误。我加入的时候，公司因为现金流充裕而考虑购买一个新的公司，在苹果和Cray之间，SGI选择了后者。这却是一个灾难的开始。Cray公司是一个超级计算机公司，也是一个遵循封闭技术的硬件公司，到后来，又被SGI不得已廉价卖出了。
当时，我还负责公司的互动电视项目。早在我来到SGI之前，所有的科技公司就都开始把宝押在了“互动电视”上，就连比尔·盖茨的第一本书《未来之路》中，也提到了“互动电视”。
90年代初期，SGI与时代华纳合作开展“互动电视”业务。时代华纳说服了佛罗里达州的奥兰多政府进行“互动电视”业务的试点。在奥兰多，每一个家庭都被装上了一个类似“机顶盒”的盒子，进行电影和电视点播。但是，一方面，“机顶盒”的成本太高，SGI要为此支付太多的成本；另一方面，当时能被点播的内容又少得可怜。时代华纳后来决定撤掉这个项目。我进入SGI时，公司给我的任务就是在不得罪时代华纳和奥兰多市政府的情况下，把这个项目取消，然后，从机顶盒技术里提炼出一些“实用”的技术，再作为公司的一个产品推出来。
这是一项非常艰难的工作，一方面为SGI善后，和奥兰多政府斡旋，一方面，还不能抛弃互动电视的技术，要“变废为宝”。最后，我终于和团队一起提炼出了media server，也就是视频服务器的技术，这个产品后来竟然做到了几千万美元的销售额！
