危机处理得好会转化成商机，处理得不好企业就可能从此衰落下去。接班人如果领导的是一个部门，搞不好，比过去还千疮百孔，比过去的矛盾还多；如果领导的是一个事业部，可能造成收益下降；如果领导的是一个子公司，最坏的结果是这个子公司破产……这些情况都会打击接班人的信心，使他们对自己产生怀疑，严重的甚至可能一蹶不振，从此“退出江湖”。其实我们应该看到，那些接班成功的，大部分也经历过这样的阶段，只不过他们没有放弃，而是屡败屡战，最后终于取得了成功。
以上分析了危机中接班的优缺点。不管怎么说，我个人特别主张困境中接班。没有困境中的磨炼，没有大逆境下的奋进，就不可能真正建立起坚忍力、自信力、领导力，就不可能真正肩负起继承一个产业的重任。
那么，危机中接班要注意什么问题呢？
首先，创始人要注意不能一开始就让二代全面接班，可以是部分接班，如接一个子公司，接一个事业部，接一个部门等，总之就是先让接班人进入这个环境。在这个过程中创始人要特别关注他们，对他们进行观察和考验，看他们是否适合并且能够胜任这个岗位。这个时候接班人没有过多的经验，能力也还不足，那么要重点关注他们什么呢？首先要考虑的是胆识，敢于决策的胆识。胆识跟性格有关，跟经验有关，但胆识也是需要外部力量支持的。如果创始人全力支持接班人，放手让他们干，干错了，可以共同承担这个风险，这对接班人来说会是一个莫大的激励。有一代创始人的“尚方宝剑”，接班人的胆识会大大提升，信心也会大大提升，经验也就会越来越丰富。这是一个循序渐进的过程，不要希望一蹴而就。在这个过程中，创始人要在接班人背后做推手，帮助他们适应环境，分析情况。
在危机中接班，创始人对接班人的助推是非常重要的。创始人不仅自己要帮接班人，还可以准备一个团队去帮他们，营造好的舆论氛围去帮他们，创造好的企业环境去帮他们，这样接班人才能很快成长起来。
顺境中接班
下面我们来谈顺境中接班。顺境的基本特征是：企业发展比较顺利，整体是赢利的；企业内部矛盾较少，管理效率较高。这种情况下接班就比较平稳，没有太多的起伏。
危机中的接班人是“临危受命”，成败在此一举。而在顺境中交接班周期相对要长，接班人也难得面对重大的考验，因此接班人的能力很难在短时间内被了解，也不容易被激发出来。所以我认为，即使在顺境中接班，也可以“创造危机”，让接班人去体验危机。一个通行做法是，借助公司已有的财力支持，用几百万元、几千万元做投资，让二代去管理。成功也好，失败也好，就是为了积累经验。这是非常有益的一种尝试。
王钟忆：自我加压——创业式接班
《中外管理》：你自己这一块小家电业务是新开辟的？
王钟忆（胜亚集团总裁）：我2009年从新加坡亚太管理学院毕业，学的是企业管理。2010年我在新加坡创办了一个贸易公司，卖一些中国的商品，相当于我们公司在外面的一个分公司。
其实说实话我不指望它能赚多大的钱，我就是要一个平台。希望有个平台，做这些小家电，利润没多高的，如果量做上去的话，就可以打造一个运作平台。目前我们集团公司的业务已涉及房地产、酒店、包装、化工、小家电等业务，各种业务都在稳步发展。目前我们集团最大利润来源是房地产，有这个平台后我就可以参与任何一项房地产的投资。
《中外管理》：做这个小家电行业，你爸妈是什么样的态度？
王钟忆：我爸妈不是很支持，因为太辛苦，利润又不高。我和他们的理念是不一样的，他们都认为做任何产品以利润为先。但我和他们讲做这个产品，量是放在前面，利润是放在后面的。我和他们解释有这个平台才能去投资更多的东西，就像马云、史玉柱，还有华谊兄弟，他们都是从实业家角色转换成投资人角色的。实业家转换成投资人并不能保证成功，但是起码要先有那个资金去做一个投资人。如果我从家里拿一大笔钱去做投资的话，父母亲也不会放心，所以我需要自己搭建这样一个平台，让我有办法去融资，去做一些投资项目。
《中外管理》：你就是做一个尝试，搭建一个平台。你父亲这一块他自己还能做，还没说到要你来接手？
王钟忆：他们自己还能做5年以上，我暂时不用接手。我自己创办这个企业，不管成功与否，用我们这里的话讲就是年轻人要冲，不要怕失败。我只是去父母的子公司学习，深入了解一些。我不做，但是我要了解企业内部的运作。
《中外管理》：那为什么他们不直接把你放在企业里面去锻炼呢？
王钟忆：2009年毕业到现在，每个子公司我都去过，连酒店的前台我都做过，还有到行政部门，到房地产公司的土地规划部门等。
《中外管理》：你是对那些不感兴趣还是坚持自己去闯，去建新的平台？
王钟忆：就是冲着平台去的，我想扩大一点。像我爸妈那样，永康的企业家是很保守的，他们觉得企业是这样子就是这样子，我的想法是需要扩大。
《中外管理》：你对父亲、母亲经营的产业怎么看？
王钟忆：爸爸的房地产公司业务是很好的，是集团的主要利润来源。因为永康城市化发展迅速，早晚新房会代替旧房。只要我们有实力，去开拓更多楼盘，以质量为先，就可以创造一个品牌。我妈的那个企业只要稳着就行，只要实打实地做，不要求发展到什么程度。目前就是不要让企业起伏波动太大，年产值维持在亿元上下这样。
《中外管理》：现在很年轻，什么时候准备接班？
王钟忆：我爸妈说，最近几年让我通过创业认识社会，企业以后还是会交给我去管理。他们认为现在我出去锻炼是好事，做人的酸甜苦辣都碰到过的话，接下来做事情就好做了。
王钟忆本没有必要选择创业型接班方式接手集团公司。但为了让自己体验创业的艰辛，建立从公司筹建到运营全过程的经验，王钟忆下定决心并说服父母，创办了一家小家电公司。在我和他交流的过程中，我感受到了他的那份创业激情、创业理性和创业雄心。目前他任集团总裁并同时兼任小家电公司董事长，多重压力，让他不停奔波、不停思考。自我加压，是王钟忆在顺境中制造“危机”的一种做法。值得一提的是，王钟忆的父亲是一位令人尊敬、有威望的企业领导者，母亲是一位干练的企业管理者。在此背景下，年仅24岁的他仍然可以用“突围”方式创业，还反映出创始人的开放思维和远见。
我们研究发现，顺境中接班至少有两个好处：
第一，容易平稳过渡领导权和管理权
在危机中，接班人必须马上“顶上去”。明天就要做董事长了，要马上面对老管理层，适应新管理层，往往是被“逼”的。若是在顺境中，接班人可以先在创始人的庇护下做一点事情，慢慢学习，不断积累经验、口碑和威信，将来正式接班也就是一个自然而然的过程了，这样可以减小公司绩效和员工心理上的波动。因为有比较长的时间去完成权力交接，过渡相对平稳一些。
第二，对企业的发展形成长远的思考
企业眼前不缺资金，也没有大的危机，这时候接班人可以相对从容、周密地思考和规划企业未来几年甚至更长一段时间的发展战略。对企业内部管理进行的改革，也会更加平稳，不会像危机之下的变化来得那么突然，矛盾也会相对少一些。
顺境中接班的缺点表现在三个方面：
第一，不利于接班人快速建立威信
在战争中，一个连长要成为师长，只要不断打胜仗，不断立功，威信也容易建立，晋升也会很快。而在顺境中，快速建立威信的机会就少了很多。因为这个企业一直是创始人领着一帮人干，而接班人跟这个企业唯一的关系就是他们是创始人的子女，只是出身决定了他们将来可能会继承这个产业，这是先天的因素。但是威信是建立在业绩与贡献的基础之上的，要靠接班人在以后的工作中自己去建立，要“用事实说话”。而且在顺境中，接班人的能力与绩效不像在危机中那么快见效，建立威信就需要一个长期的过程。
第二，导致接班人风险承受力不足
在顺境中接班，各种问题已经被创始人解决掉了，没有大的危机，没有管理上的矛盾，企业战略方向基本上也是明确的，企业的运作规范良好。在这样的环境中，没有压力，没有危机感，接班人要想培养出很强的风险承受力是很难的。人不经一事不长一智，只有从头到尾经历过，艰难困苦都体验过，酸甜苦辣都尝试过，才能真正成长起来，才能更好地面对今后的挑战。对于企业的接班人来说，在危机中锻炼风险承受能力，是成长为一名出色企业家的必由之路。
第三，不容易培养接班人的领导力和决断力
虽然企业在顺境中也会遇到冲突，但是顺境的冲突和危机中的冲突不可一概而论。危机中的冲突会让一个人得到磨炼，使人更加富有领导力，更加富有判断力和决断力；在顺境中，冲突一般不会触及原则性问题，一般通过共同的商讨和妥协就可以解决，这就很难培养起接班人的那些能力。这是一个很大的缺陷。同样是普通孩子，经历多的就要比经历少的成熟些，处理复杂问题和突发问题时胆子大一些，办法多一些。同样是接班人，如果是在企业的存亡之秋接班，和顺顺当当接班相比，领导能力和决策能力显然是不一样的。
在顺境中接班，看似很轻松，但是对接班人来说，不容易快速建立威信，导致风险承受力比较弱，缺乏良好的领导力和决断力。这都是在顺境中接班要避免的。事实上，还是有大量的企业选择在顺境中进行交接班，那这种情况下需要注意哪些问题呢？
我建议创始人可以考虑全面接班。因为很多二代的思维观念和管理方式跟创始人是不同的，这个时候要建立一个新的平台来促进企业的发展，创始人要尽量尊重接班人的意见，给接班人更大的自主权。本来企业发展就很顺，没有什么大事需要接班人拿主意，如果在一些小问题上又不能尊重接班人的意见，不能让他们独立决策，接班人就很难成长，难以担当起重任。
