古语有云，凡事预则立，不预则废。企业创始人提前做好接班计划，对于将“富二代”打造成少帅、实现顺利接班来说非常关键。接班规划，简单一点说就是企业接班过程中的一系列安排，其核心目的是为企业顺利发展创造人才和制度条件，让接班更加顺利、高效。
中国民营企业大多都没有制定接班人规划。我们考察过很多家族企业，还没有发现一家企业真正做到这一点。就算有规划，也仅仅是装在企业创始人的脑袋里而已，可能是“将来我儿子接班，我要让儿子去锻炼”，但这没有形成一个系统，也没有得到家族同意，没有得到接班人自己的同意，这都是不可行的。因为企业继承作为一件关系到很多人的大事，还要得到其他人的认可。
民营企业必须要有接班规划，必须提前做好设计。从创始人的角度来说，一是因为他们的年龄普遍已经偏高，健康状况大不如前，身体的因素可能会限制企业的发展，而且不能排除突发事件出现的可能。西方人会较早立遗嘱，中国人则对此很忌讳，其实这是中国人缺乏提前规划意识的表现。这种情况这些年来虽然已经有所改善，但还是远远不够的。二是因为未来的企业发展面临着新一轮的转型，这对管理者知识的专业性和系统性提出了更高的要求。而创始人大都靠经验在管理企业，他们在这方面明显不足，必须早做规划，加强对二代在这些方面能力的培养，让企业在他们手中完成转型，更好地适应时代发展。缺乏接班规划，一则可能影响二代接班的意愿，二则可能导致二代能力不够，接班力不从心。
制定接班规划的障碍
我们的研究发现，企业不做或没有做好接班规划，主要障碍来自以下几个方面：
第一，一代创始人不可动摇的威信和地位
制定接班规划要解决的首要问题，就是一代地位太高，太过自信，有规划等于无规划。上文提到的浙江联丰集团的创始人蒋梦兰，虽然让二儿子做了集团的副董事长，给女婿封了个总经理，但公司的大事小事，依然是他自己说了才算数。就连采访的媒体要去厂区拍照这样的小事，门卫也要找蒋梦兰请示。
这是一种很尴尬的情况。创始人过于强势对于二代接班并不是一件好事。这种情况下二代接不了班，责任主要在创始人。要克服这一点，创始人一定要学会放权，给接班人更多的自由和空间，让他们在实战中积累经验、树立威信。
蒋梦兰：谁来接班？
作为第一代民营企业家，蒋梦兰被业界称为“中国冷却塔之父”。蒋梦兰在20世纪90年代创办了联丰玻璃厂，到2004年联丰已经是拥有7个子公司，总资产近5亿元的集团企业。“联丰牌”冷却塔被选用在北京人民大会堂、三峡工程、亚运会场馆、毛主席纪念堂等著名建筑中。作为第一代民营企业家，蒋梦兰和鲁冠球、冯根生一起被奉为浙商中的常青树。
对于交班给下一代，已经年近七十的蒋梦兰显然还没有准备好。他的两个儿子看起来好像都还无法胜任接班人的位置。为了图个“吃皇粮”的安稳，蒋老把只有小学文化程度的大儿子送到了县交通局工作；二儿子被他安排在自己的企业里，烧电焊，而且一烧就是4年。蒋老甚至喜滋滋地赞扬道：“这小子还真是把好手，烧电焊的业绩很突出。”
蒋老原本有自己的“如意算盘”。他想，凭自己的身子骨还足以支撑一些年头，在这个时段中，他有把握把联丰集团做得足够大、足够强、足够规范，包括把企业推到上市公司行列。现在要做的就是怎样用人，怎么把一帮优秀的人团结在企业内部。这才是交班的最好时机，蒋老这么想。显然，蒋老对自己身体状况是过于自信了。近年来，蒋老却深切地感到自己的身体已经大不如前，他不得不开始认真考虑接班人的问题了。左思右想，“烧电焊高手”二儿子才被他推上副董事长的位置。
最近几年，蒋老加强了对二儿子在识人、聘人和用人能力上的培养，对于关键岗位放手让二儿子选择他认为合适的助手，为二儿子将来独当一面做准备。不过，由于长期处在父亲绝对权威领导下，加之之前一直在跟电焊打交道，对企业的整体运作缺乏了解，二儿子到现在还对企业管理缺乏主动参与的欲望，有时候仍有依赖心理。公司的大事小事，还是要蒋老“拍板”。客户来了，直接上三楼找蒋老；上级或媒体有人来，还得蒋老陪着。对于那些在联丰集团跟着蒋老打拼了几十年的员工们来说，撇开蒋老去找其他什么人“解决问题”，哪怕是“少掌柜”，都是难以想象的。
蒋老打算的是，在财富接班之前首先是要平稳交权，把权力棒平稳地交接给下一任。在这个交权的过渡期内，他必须培养一个能够团结公司元老和新生代员工的掌门人，这个人选至少现在非他的二儿子莫属。二儿子虽然是最理想的接班人，但万一他到时候真的上不了阵，就把女婿推上去。当然，蒋老认为：女婿要接班，也要自己努力。即使这样，蒋老还没有下定决心交棒。蒋老的接班故事，到现在还没有结束……
毋庸置疑，蒋梦兰是个过于自信的创业者。他用身体条件好坏来判断和决定自己交班时机的做法，显然是欠妥的。另外，他想在交接班前，把一切都安排好——培养一个能够把公司元老和新生代员工团结在一起的掌门人，这是交班前的一种理想状态，在现实中是难以实现的，也是不必要的。这一方面体现他的自信和老道，一方面也表现出他的担心，担心二代不能顺利驾驭企业。我们需要弄明白的是：少帅不是创始人“定”出来的，而是“练”出来的，这需要过程，需要少帅自己去实践，去体验，在无数次成功和失败中总结和提升自己。如果一代不能够正确看待这一点，提早规划和培养，二代接班就非常困难。
第二，创始人的能力、关系、声誉和其他无形资产难以转让
通俗点讲，就是除了创始人，别人认不认第二个人的问题。随着企业的发展，围绕企业会形成一个产业群。一代创始人在当地和更大范围内建立起来的声誉、口碑，还有人脉关系等无形资产，传承的难度非常大。如果一代领导人不提前规划、铺垫，这些资产肯定难以传承。现在因为创始人“在位”，还能罩得住一方，别人不看僧面也要看佛面，愿意给接班人提供帮助。可是一旦“佛”不存在了，企业当初的合作伙伴就不一定愿意继续帮助接班人了，下一代的处境就会非常困难。这些无形资产对于企业的发展至关重要，如果不尽早对这一方面进行规划而最终导致这些重要资源的流失，可能对企业产生毁灭性的影响。
第三，可能引来家族成员的内部争夺
接班的过程中，往往会产生很多不稳定因素。包括企业内部的动荡，家族成员的纠纷，还有对当地经济的影响。尤其是在家族成员内部引发的争夺，这样的例子屡见不鲜。家族成员的“内乱”往往会牵涉到很多复杂因素，最终不仅可能使家族分裂，还会使企业元气大伤。其实很多时候，这种家族纠纷往往是因为没有提前规划，导致接班时各方产生重大分歧。所以，接班之前，创始人应该尽早把想法拿出来商议，听取家族内部的各种意见，让家族成员参与到这个规划的制定过程中来，减少家族成员心理上的负担，帮助接班人顺利接班。
第四，创始人离任，其他利益相关者反应强烈
企业外部包括供应商在内，企业内部包括经理人在内，都会对接班产生强烈反应。他们可以相信老爷子，但因为接班人的威信、经验、能力还不足以让人产生足够的信任，这些人会面临一个选择——是否继续跟企业合作，是否继续辅佐企业发展。如果创始人提前做好接班规划，经常携接班人一起出席活动，积累经验，积攒人脉，让这些利益相关者对接班人提前有一个了解，他们才能相信接班人，从而选择继续支持企业，支持接班人。
如何制定接班规划
企业传承是个复杂、系统的工程，有巨大的风险，而制定接班规划就是为了尽量规避这些风险。企业无法顺利完成交接，会引发种种问题，例如财产缩水、家族内斗，严重的甚至会失去家业。从那些上市公司的例子也可以看到，公司高层的变动，往往会引起公司市值的大幅缩水。这是什么原因？就是因为企业接班人威信不够，不能赢得社会足够的信任。所以说民营企业做好接班规划，不仅是一个风险防范的过程，而且是一个打造企业接班人威信的过程。
附录二的接班计划，是我们给某知名家族企业做的接班规划草案。这个规划囊括了接班规划的主要内容，从中企业可以学会接班规划制定的要领。如附录二所示，接班规划一般包括以下几个方面：
继任计划提出的背景；
接班人的选拔和培养；
企业管理权的交接；
企业所有权与家庭财产权的继承；
接班后后企业重大问题的决策方式；
接班后公司的愿景和战略计划；
与各利益相关者的沟通与协调机制；
职业经理人团队建设计划；
家族成员职业化、专业化改进；
等等。
制定接班规划的意义，不只是规定接班人如何接班，更是关系到企业的战略规划和未来发展。企业应该抓住接班这个契机，推动企业的战略转型，使企业的发展不断适应社会发展的需要。接班规划至少要考虑以下几点：接班人的选择和培养，是否需要引入并规范职业经理人机制，如何建立有效的激励和约束机制，如何建立更有效的激励和管控模式，如何建立更有效的管控和发展模式，如何建立更有效的企业文化体系；明确少帅接班需要承接哪些方面，提前规定接班以后企业的愿景和决策机制，选择合适的接班时机；等等。
接班规划如果制定得好，少帅的授权会慢慢扩大，家族成员能够慢慢完成转型，接班人与职业经理人、家族成员的关系更加融洽，少帅的威信会不断提高。但接班规划的执行仍然面临挑战，比如接班规划中对于接班方式的约定，在实际动作中会因为企业经营环境的变化而受到创始人的干预，会打乱少帅的正常决策程序，有可能会带来负面效果。这些都需要一个长期的过程来规范、磨合。但是尽管如此，仍然不能否认接班规划的作用。
