首先，这个翻译就不好，本身带有倾向性，“Professional Manager”应该翻成“专业管理者”而不是“职业经理人”。至少国人对职业经理人的认识很多认为是“打工”的，捞一票就走，急功近利，没有长久心态。这种偏见根深蒂固，使优秀的企业家也犯低级错误，甚至伤害了这些“Professional Manager”，但是，确实有一些人就是抱着这个心态在做事，为了期权，为了上市，发一笔财走人，再找下家，反正自己和熊猫一样珍贵，再找一个下家也不难。这样的做法，反过来又加剧了企业家对专业管理者的猜忌和防备。这就造成了在今天的中国，很难看到企业家和专业管理者“将相和”的局面。例子就不举了，大家可以在脑海里回顾一下，很容易找到的。
而有些专业管理者呢，尤其是一起参加创业的专业管理者，往往又看不起“草根”的创业伙伴或企业创始人。他们认为自己的受教育程度高，都是在外国人圈子里混，觉得企业家的许多观念都老土了，一点都不入流。可能这些也都是事实，那个创业家哥们可能还是白袜子、黑皮鞋，吃西餐用筷子呢，但他们恰恰没有看到这些“草根”身上的优点：他们强大的生命力、无限的创造力、无畏的冒险精神、勇于自我牺牲的精神以及远大的理想和抱负，等等。
这使我想到了小时候读过的《庄子》里一个“匠石运斤”的故事：郢地有个人让白垩泥玷污了他自己的鼻尖，像蚊蝇的翅膀那样大小，让匠石用斧子砍削掉这一小白点。匠石挥动斧子呼呼作响，漫不经心地砍削白点，鼻尖上的白泥完全除去，而鼻子却一点也没有受伤，郢地的人站在那里也若无其事，不失常态。宋元君知道了这件事，召见匠石说：“请你试着为我表演一次。”匠人说：“我曾经能够砍掉鼻端白粉，即使这样，但我施技的搭档已经死去很久了。”这是庄子路过惠子墓前讲的一则寓言。在这则寓言里，表达了庄子对惠施的怀念。郢都人信赖匠石，才能让匠石削去自己鼻子尖上的污渍，并且在匠石的利斧挥动之下，面不改色心不跳。匠石得以发挥卓越本领，信任是必不可少的条件。它告诫人们，要以诚相托，以心相印；信赖，能够产生力量。
这个故事非常好的说明了企业家和专业管理人之间的关系——信任。
这个时代是个出英雄的时代，创立企业的人是英雄，将企业管理好的人也是英雄。人无完人，人无全人，企业家和专业管理人应该学会互相欣赏、互相信任、互相协作，这样才能造就伟大的企业，成就伟大的事业。
国美为鉴
在互联网时代，创始人被投资人踢掉，投资人被创始人“绑架”，这样的故事比比皆是。还好，互联网泡沫摧毁了许多创业公司，大部分恩怨也随泡沫的破灭而烟消云散。虽然痛过去了，但疤还在。
今天早上起床，特地仔细剃了胡子，穿上比较正式的商务休闲装。因为今天是汉庭上市后的第一次股东大会，虽然不会有国美那样的股东“血战”，但作为董事长的我还必须正式到场，并主持会议。
股东大会下午两点钟准时开始。除了我和CFO，没有其他股东到场，工作人员比参加会议的人还多。
我主持会议：宣布开始，宣读议程，股东投票，表决通过，宣布会议结束。一气呵成，只用了4分钟。最后我总结说：这是一次团结的大会、成功的大会、高效的大会。
走出会场，在幽默之余，感觉这种股东大会有点像某种宗教仪式。仪式本身是形式，象征意义多于实际作用。但是每一种仪式都标志着一个重大的事情：加冕、任命、重大节日，等等。西方对于这种仪式的重视，其实是源于他们对于契约的尊重。
由股东选出董事，代表股东进行决策，由董事会聘请管理层进行日常管理。这是一个现代企业最典型的运作模式。为了防止管理层的“打工心态”，西方又设计了所谓“期权激励”来激励管理层，增加主人翁意识。为了防止管理层营私舞弊，这几年又多了个“萨班斯法案”来设定底线。
经过发达国家相当长时间的实践、磨合，照理说应该没有什么太大问题会发生，但在中国却是刚刚播种，遇到的问题还是不少。
在互联网时代，创始人被投资人踢掉，投资人被创始人“绑架”，这样的故事比比皆是。还好，互联网泡沫摧毁了许多创业公司，大部分恩怨也随泡沫的破灭而烟消云散。虽然痛过去了，但疤还在。
国美的这一次闹剧，综合了企业各种利益之间的冲突和矛盾，是中国企业进化史上很好的案例。
这里有大股东、小股东之争（黄光裕和陈晓）；有创始股东和财务投资者之争（黄光裕和贝恩资本）；有大股东和管理层之争（黄光裕和管理层）；还有其他许多的小股东和其他机构投资者参夹其中。这里有忠诚与背叛、正义与邪恶、江湖义气与铁血法理、旧臣与新主、人走与茶凉、乘人之危与绝地反击……根据这个事件拍一个片子一定会很好看的。
到底谁会赢？
也许陈晓会赢。
这样国美才能在一批理性的、专业的团队带领下健康成长。而且黄光裕的股东身份和对于国美成功的分享，丝毫不会有什么改变。否则国美高层必然有一场大换血，波及到员工也是必然。
这个结论属于显而易见，稍有些理性的人都会得出跟我一样的结论。
“谁会赢”这个问题，纯粹取决于国美的股东，本来只是一个统计学问题。但这些股东是否足够成熟？义气和利益孰重孰轻？却从根本上左右了最后的结果。那么公司在哪儿上市？上海、香港还是纽约？购买股票的机构投资者和创始人股份的大小？这些因素对于最后的股东表决起到关键的作用。
黄光裕完全有赢的希望。
到底谁对谁错？
没有对错，只有利益、权力、名气之争。激烈的争斗必然是破坏，而受到伤害最大的是母体——企业。
国美的前途如何？
也许会越来越差。
尽管事件本身增加了国美的曝光度，但是对于黄光裕、陈晓，甚至贝恩资本都是减分的。黄光裕反正“死猪不怕开水烫”，对陈晓形象的影响反而更大。国美的高层已然背上了十字架，国美的员工也会感到困惑。这样的企业如何有战斗力呢？
最后的结果很可能是被国外品牌购并，或者现有的管理层逐步被新人替代（即使陈晓赢了，这种可能性也很大），“鹬蚌相争，渔翁得利”。
中国新兴企业的创始人和大股东还不成熟。陈旧的价值观念还在许多人身上遗留，“天皇老子”的观念很重，自以为自己是全人、完人。对名气的追捧若骛，所有的成绩都是他自己的；对权力的喜爱成瘾，不轻易授权；用人唯亲，不信任外人。在权力、利益、名声等考验下容易扭曲，往往只顾一己之私，忘记了做企业的根本，将客户、员工、企业责任、社会责任等抛之脑后。
中国的职业经理人有许多也并不成熟。有些人借助创始人的惯性，有些借助经济的高速发展，有些借助资本市场的大市周期，取得了一些成绩，就不知天高地厚，标榜自己“天下第一”，“点石成金”。甚至企图“绑架”公司，将其作为自己的个人天地。还有的自吹自擂，借助企业为自己树碑立传，企图成为再一个“打工皇帝”。在学会如何正确地看待自我，学会尊重股东利益，尊重创新和冒险的创业精神等方面还有很长的路要走。
在这两种人成长起来以前，中国很难出伟大的企业，也很难出“基业长青”的企业，要做到“永续经营”更是难上加难。
国美是一面镜子，让我们这些做企业的人都照一照。输赢是他们斗争双方的事情，伤害在于国美。而对于我们这些旁观者，收获的是教训。
全球化时代的中国企业领导力
所领导的人越是平常，所实现的目标越是远大艰难，领导力就越强——毛泽东领导中国人民夺取政权就是一个强大领导力的例子。
我总结了人类组织的四种主导力量：亲情，以种姓和血缘为维系纽带，如家庭；信仰，以精神的服从为基础，如宗教；权力，以生命、自由等强制手段为约束方式，如国家和它的统治工具军队等；利害，以钱财等物质作为刺激和奖励，如企业。
其实，每一个组织内部都存在这四种力量，它们在企业内部分别表现为：亲情：私交；信仰：企业文化；权力：流程、规章制度、法律；利害：薪酬、奖金、期权、股份等。
可以说，每一个成功的企业必然是这四个要素综合运用的结果。
中、日、欧美企业领导力的对比
我理解领导力有两层含义：首先是提出目标；其次是带领人们去实现这一目标。而领导力的大小与所领导群众的素质和设定的目标高度相关：所领导的人越是平常，所实现的目标越是远大艰难，领导力就越强——毛泽东领导中国人民夺取政权就是一个强大领导力的例子。
对于不同国家的企业，需要风格不一样的领导人，这是由于不同的历史文化造成的差异。
由于中国的历史特别悠久，文化特别深厚，让一个美国人来管理中国本土的企业，就非常困难和危险。我还没有找到一个老外CEO在中国成功管理一个大企业的成功案例。
中国的企业并购国外企业，成功的案例也不多，主要还是因为国外的员工并不是很认可中国的崛起。虽然IBM笔记本的主要业务在国外，员工也以外国人为多，联想最终还是换掉了老外CEO，老柳亲自披挂上阵。不知道成功的胜算是多少？
这种现象只是说明了中国离全球化的距离还很远，中国在唐朝就广泛使用外国人，连县长、公安局长这样的职务都有外国人担任。中国目前的实力、胸怀、视野和形象，距离唐朝还有很远很远。
讨论这样的差别，有助于看到目前中国企业和日本、欧美企业的不同。
围绕组织的四个关键要素，我将中、日、欧美企业不同的领导力差别总结如下：
中、日、欧美企业领导力差别
首先看欧美，这些国家具备完备的法律，宗教信仰非常普及；是现代管理理论的发源地，精通方法论，我们现在的很多管理词汇都是从他们那儿来的：ERP（企业资源规划系统），MBA（工商管理硕士），TQM（全面质量管理），BSC（平衡计分卡），等等；重流程和规则、讲求平等和自由、尊重创新、个性张扬；具备管理大组织的经验。
