2001年9月11日，我和情报界的一些学员在报告厅里正听着五角大楼来访的嘉宾做关于五角大楼和中情局军事合作的相关演讲。突然，主办演讲的负责人走进报告厅宣布，一架飞机撞击了纽约双子塔中的一座。他用遥控开启视听系统，打开电视后，就面无表情地离开了报告厅。
当时，所有的学员都以为这就像我们之前完成的那十几次演习一样，只是我们要进行的另一次模拟军事训练的一部分。见此状况，演讲嘉宾们只是微微一笑，心里还想他们又有了一次惊奇的教学情景。但身为学员的我们却表现得很不屑，因为几周前大家刚刚结束了本年度的训练，已经很疲倦了。所以，我们只是耐心地等待上级对这次“训练”做出解释。然
而，警报声很快响起。中央情报局大楼内手机变得无法使用，但寻呼机还可以使用。演讲嘉宾们迅速检查完自己使用的寻呼机后，就匆匆离开了报告厅。所有人看起来都有些惊慌失措。报
告厅前方的大屏幕上连续播放了几分钟的恐怖画面后，我们才意识到这不是演习，而是一次真正的危机。在
“9·11”事件发生的几年前，我参与了一个与现在完全不同的项目。那时，我刚从研究生院毕业，一毕业就到了一家大型高科技公司的管理研发部任职。工作听起来还很不错，人们都说我踏上了迈向更高级别的管理职位的“快车道”。不幸的是，我并不知道，对刚刚毕业的人们极具诱惑且相当繁荣的互联网高科技领域已经出现了泡沫。尽管数据显示现实中泡沫不会在短期内破裂，但某些特定技术部门已经感觉到了破裂的疼痛。每周第一天上班时，总会看到老板一脸困惑。公司内有了裁员的传闻，不久这个传闻便成了现实。我所在的整个部门被撤销了，接着又有一个部门直接被廉价转让。离开那个公司管理研发部后，我进了高管薪酬部。在这个部
门里，我的首要任务就是为公司的首席执行官破译复杂的金色降落伞 。（Golden Parachute，是按照聘用合同中公司控制权变动条款对高层管理人员进行补偿的规定。——编者注）就在公司里没什么其他的实际工作要做，雇员都在观望自己能否保住工作时，我却忙着研读厚厚的法律合同，并将其转化为一页“如果，那么”版的简约材料。这些简约材料分析了行业里将会发生什么。从经济角度讲，它们分析了公司首席执行官辞职、退休或被解雇的各种可能性。
当然，老板并没有遭遇像恐怖袭击那样毁灭性的打击，但公司确实处在了一场危机之中。
我先后在两个身处危机的部门里担任初级职务，但两次工作经历完全不同。危机爆发的原因可能大不相同，所带来的风险可能也有天壤之别，但大体上却有着相同的经营哲学，在生计受到威胁后，他们也都做出了许多类似的反应。
后来我在美国国家劳资关系委员会担任联邦调查委员（我告诉过你，我是一个频繁跳槽的人）。在此期间，我调查了各种形式各种规模的罢工、工会选举舞弊、暴力指控、来自监管者的威胁、非法终止妊娠以及非法监督管理工会会议。我看到有些组织积极配合调查，并且切实地体会到了组织内的某些威胁。但我也同样看到某些组织很愚蠢地抗拒调查，甚至还有组织直接做出犯罪性反抗。在调查过程中，面对组织威胁，有些组织做出了最丑陋的行为，但也有组织展现出了他们最配合调查的一面。
我之所以敢把中情局组织危机的第一手经验与大家分享，是因为我观察了多个组织实体在大变化和大困境中的反应后，发现中情局比其他任何组织在危机中表现得都更有效、更迅速、更灵活、更积极。没错，中情局在“9·11”事件后确实犯过错误——导致了某些悲剧。但从组织层面上来讲，中情局的危机管理办法绝不应该受到批评，而且我相信企业一定能从中情局那里得到很多有价值的应对危机的经验。
在应对危机方面，中情局比我所观察到的企业界组织反应得更有效。下面我就列举一些中情局快速应对“9·11”事件的管理策略：
凝聚共识，团结内部所有力量和行动，不专注于个人得失；
持续认可并奖励功绩；
比以往任何时候都更容易找到高级管理人员；
发布清晰的指令；
下放特权；
重新整合分配资源；
竭力保护受危机威胁的前线雇员；
用激励创造忠诚，用受益建立信任。
上面的危机管理策略虽然被逐一地列举出来，但它们之间都是紧密相关的。其实，在写这本书时，起初我想通过创建一个复杂的流程表或流程图来描述中情局在应对“9·11”事件时，是如何把诸多因素凝聚在一起的。我建立的流程图很快就成了一个复杂的蜘蛛网，想到读者朋友看到它准会眼花缭乱，我决定不用复杂的图形折磨读者的眼睛。但我会尽力把中情局应对危机的每一次行动与后续行动之间的内在联系和影响阐释清楚。
危机管理策略（一） 凝聚共识 团结内部各种力量
“9·11”事件发生后几小时，全世界陷入了对肇事者的一片谩骂之中，整个世界都想知道究竟谁可能会犯下这样的滔天罪行。人们自然而然也会问，谁又原本能够阻止这次暴行的发生，却未能阻止。随着作案细节浮出水面，肇事者终于被确认，中情局成了公众受伤遇害后发泄愤怒的靶子。现在回想起这段往事，情报界本应该更有效地共享信息，抓住时机削弱新兴恐怖组织的实力，各情报站点之间也应该建立有效的联动机制，但这一切都没有发生。换句话说，美国原本应该有更多的策略来防止“9·11”事件发生。
然而，在那个时候，我们这些在中情局工作的人根本没有时间去指责或指控他人。每一名职员都忙于应对这场危机。从那些在“9·11”事件发生之前就部署到阿富汗的特种作战官员，到在总部夜以继日地工作几个月的助理人员，中情局上上下下都极其专注地参与到了搜索、捕捉这起恐怖袭击事件的策划者和实施者的行动之中。所有的注意力都集中在了将恐怖分子绳之以法的终极目标上。
但我观察到企业在危机爆发时却有着与此天壤之别的反应。在企业界，危机到来之际，人们往往关注自我。每个人都明白公司业绩迅速跌落时，生产就会立即叫停。没有人知道他们第二天是否还有工作，更不用说他们知不知道自己从事的项目是否会继续运营。虽然每个人看起来都在继续上班，但如果你看到有人在电脑前忙着工作，他（她）或许极有可能正在起草一份简历或在网上寻找一份新工作。根据我的经验，在危机来临时，不仅初级员工会这样，高管也会只专注于自己的事业，而不是专注于如何拯救公司（我在高管薪酬部任职，那个雇主在公司业绩上升时，就开始暗地里申请股票期权）。但不幸的是，在危机期间如此专注于自我，只会给公司带来毁灭性的精神打击。
我知道，在很大程度上我是在比较苹果和橘子。尽管恐怖袭击引发的危机代表了对一个人的生命或一个国家的命运的威胁，而一个公司由市场环境变化引起的危机通常只代表了对个人就业状况的影响。但当一家公司陷入动荡不能团结员工凝聚力量时，其走向衰亡之路的轨迹也会越来越明显。
为了在危机期间凝聚共识，团结内部各种力量，企业必须坚持以下三个标准：
第一，绝对诚实。大多数情况下，危机期间企业里散播的谣言会比现实状况糟糕很多。如果你把企业里的好消息、坏消息和丑陋的消息都及时告诉员工，他们便会花更多的时间去工作，花更少的时间去推测身边可能会发生的事情。
第二，坚持强烈的目标感。那些没有明确目标的雇员在一个目标感不强的企业里需要一个统一的能够激发他们奋进的目标。若一个公司已经做到了绝对诚实，那在管理上就需要给自己制订绝对现实的目标：多经营一周业务、减少损失、防止负面宣传等等。这些目标听起来可能不够宏大，但它们至少能够促使员工在危机期间继续奋勇向前，还能给员工带来获得持续成就的自豪感。
第三，提供可兑现的承诺。倘若雇员还在为家人的衣食住所担忧，对他们来说，让他们把精力放在帮助企业渡过危机上，就相当困难了。在企业身处危机之际，扣押职员奖金可能会有一定帮助。但对那些财务状况入不敷出的小企业或小公司来说，这么做就没有现实意义了。因此，在危机期间，企业应该给那些心神不安的职员一些可兑现的小承诺，让他们集中心思干好本职工作，而不是另谋他就。至于是不是应承诺一周之内不裁员、（假如危机减缓）发不发丰厚的奖金或离职补偿金，雇主都应尽力权衡。总之，雇主要提供一切可兑现的承诺确保企业的利益大于职员的个人利益。
在企业遭遇危机期间凝聚共识，能够确保生产继续，保证一如既往的优质的客户服务水平，并能借机在企业内外树立一个更加积极的企业形象。这么做还可以培养目标、增强紧迫性，并孕育新的希望。此外，凝聚共识还能增强企业对其他危机管理的反应：
凝聚共识有利于保护一线员工免受暗斗之苦、迷茫所带来的压力以及不当的指责。
凝聚共识即使在危机期间也可使成就量化，绩效得到认可和奖励。
凝聚共识使所有人都拥有了一个共同目标，给清晰的指令传达提供了一个平台。
危机管理策略（二） 持续认可并奖励功绩
在危机中的企业整体往往会呈现出一种失落感。企业上下心神不安、冷漠交织，业绩也每况愈下。倘若这种趋势加剧，企业若想继续维持生计乃至盈利，就必须嘉奖工作中有突出表现的员工。
处理完“9·11”事件之后，中情局不再执行绩效奖励制度也在情理之中。从某种程度上讲，阻止另一次恐怖袭击行为也会成为情报界的天职，不是吗？然而，中情局管理层继续认可并奖励职员所取得的功绩。情报界取得的成就都会定期详细公布，高级荣誉也会授予那些实至名归的英雄人物。这不仅极大地提升了阿富汗前线战场上那些正面临危险和困境的情报官员的士气，也给那些虽远离前线战场但长期坚守在中情局总部高压工作中的官员带来了一种集体荣誉感和归属感。
2002年初，我在阿富汗的首都喀布尔。工作非常艰辛，生活条件也很艰苦，还经常遭遇危险。在混乱的战场中，即使是为数不多的工作津贴，对在前线工作的人来说也会是一种莫大的鼓舞。中情局给战场上的人员寄了一些小型奢侈品，有星巴克咖啡豆、品客薯片、复活节假日晚餐的一些原料，还有杂志。这听起来似乎并没有什么，但这些小礼物总是让人想到自己被认可和赞赏。这些举动的价值远远大于其他某些奖励的价值总和。
然而，大多数处于危机中的公司，都会首先取消工作上的津贴，削减预算时也会削减办公室冰箱里的免费饮料，昔日豪华办公室的假日派对也会变成家常便饭般的简约庆典，或者，更为糟糕的是，雇员需要自己买票来抵消公司举办的年度盛会。（提醒经理：请永远永远不要这么做，如果你的企业都付不起一个聚会的费用，想一想员工可以吗？他们还得把钱存起来以防遭你解雇呢。）我在一家公司工作时，公司要求员工自己从家里带笔上班，办公室经理声称员工太粗心，好多笔都弄丢了，公司发的办公用笔花了公司太多的钱。
企业处于危机之中，吝啬不仅表现在公司低落的精神面貌上，还表现在大量削减成本。这时管理团队也会备受压力，对下属的奖励和荣誉授予也往往会消失。在企业发生危机后，高级管理人员可能会首当其冲，但停止激励和认可下属的成绩意味着在企业最无助时，你已停止你身为高管理应发挥的最重要的一个作用。
想一想那些长期喝淡茶或无味的速溶咖啡的人，突然喝到了极品咖啡豆感动得痛哭流涕，那是一种什么感觉？ 这说明在危机中进行奖励和激励比以往任何时候都更奏效。
你可以通过以下几方面来认可并奖励功绩，从而提高你的其他危机管理技术：
认可职员的功绩有助于在高层管理的重要沟通中融合积极信息和消极信息；
即使是小公司，持续的奖励也会激发员工并提高其对公司的忠诚度。我在一家公司工作时，公司里的同事都特别地敬重老板，为什么呢？因为每次员工加班时，老板都会自掏腰包给加班员工买比萨。公司那时正大规模地召回产品，所以加班到深夜也是常有的事。但这一细微的举动，对坚守在前线工作的员工来说却产生了重大影响。
奖励和鸣谢有利于重新整合分配资源。如果你在危机期间对员工在本职以外的工作表现予以奖励，你在给他们交代别的工作时，就不可能听到他们说：“那不是我的工作。”危机管理策略 （三） 要比以往任何时候都更容易找到高级管理人员
“9·11”事件发生后，中情局高级官员有大量的解释工作要做，即使他们还有大量的信息需要收集和说明。他们不得不向媒体、国会、某些因袭击而撤掉的委员会、执法部门、外国政府、军事官员和美国总统做出解释。
重压在身，倘若中情局高级官员让员工先忙活一阵，那也是情理之中的，但他们并没那么做。
事实上，中情局时任局长乔治·特内特（George Tenet）因为嘴里含着一支未点燃的雪茄烟在中情局反恐中心的小屋内踱来踱去而家喻户晓，他甚至直接随即询问下级军官有关恐怖分子搜索的最新进展。其他高级官员也定期发布正式的更新材料，实现了比以往任何时候都要广泛的信息分享，因为所有人都意识到，此时不是信息分块的时候。中情局的所有员工都参与到了追捕恐怖分子的计划之中。高级管理人员的露面比以往任何时候都要多，并就反恐的成就和不足进行了积极交流。
中情局高级管理人员在危机中频频露面，这和我第一次在私企工作，企业遭遇危机时所看到的状况形成了鲜明对比。在那次危机中，我恰巧在企业高管办公室的隔壁工作。在裁员即将开始之前（尽管有关裁员的谣言已传得沸沸扬扬），在我旁边办公的同事和我相约玩一个游戏——“认出CEO”。如果认错了，那会很可笑的。这家企业的高管团队人员似乎都深藏不露，经常来得迟，离开得也晚。他们不和员工进行眼神交流，走起路来轻快庄重，悄无声息但又极为冷酷地进入办公地点，然后一直紧闭办公室门。从某种意义上来说，提前知道要裁员这个消息，我既感到害怕又深表同情，因为成千上万员工的职业生涯会不可避免地遭受重创。
