而关于现代企业所存在种种危机，并不都是完全不能解决的，而导致他们最终爆发的原因在于企业的内部管理体制的不完善，对于危机风险管理意识并没有完善的管理，而在所有的风险中，危机风险是最大的，而当企业搁浅了危机风险的预测时，就会像把老鼠丢进了米缸一样，最后的结果也只能是自食其果。
面对现代企业的管理模式，有太多的前车之鉴都告诉管理者，要有危机意识，但是，面对这样明显的提示，没有尝试过被危机侵袭的企业依然对此产生怀疑，面对危机来临前的前兆，一直保持着“我行我素”的姿势，然而，当危机侵入肺腑，使得企业内部人仰马翻后，企业的管理者才真正看清楚危机所带来的巨大杀伤力，但是，面对已经定型的结果，却是华佗在世也无法施展其妙手回春的神功。所以，企业要想一直保持不被打败姿势，就必须时刻增长对危机的识别意识和对危机的评估能力。
【专家点拨】
→作为新时代的人，对危机的认识要高于对粮食的认识，因为一旦危机出现，即使你知道粮食的形状，却并不一定能找的到粮食。因为危机的出现就是为了让你颗粒无收。
→危机最先是分散进行的，危机中隐含着机遇，当人们合理利用危机的时候，危机就会创造出机遇，相反，当人们把所有的危机都聚到一起的时候，那么，危机自身所携带的危险也就会散发，给人们的生活造成损害。
→具有足够的危机识别意识和评估方法，是唯一可以制止危机，将危机的损害减小到最低程度的方法。
→把危机当作脱发，你会深刻的意识到从茂盛到秃顶的转变，而这样的意识会让你重新开始审视自己周围的环境，从而更加深刻的认识到危机所会产生的影响。
Part 50 危机管理的控制与处理机制
当企业的管理人员深刻的意识到危机所会给企业带来的影响时，就应该接着开始学习危机管理的控制和处理机制。
如果企业对危机的了解只存在于识别和评估，很显然，这对于实地作战应对危机是远远不够的，因为让人们认识危机的原因就是为了管理、控制危机的发生，如果人们对于危机的认识只存在于认识，而没有下一步的进展，这样的结果也不过是“竹篮打水一场空”。
因此，作为企业的管理人员，就应该在了解危机识别后，再进行对危机管理的控制和处理，如果摒除了这一点就好像一个人明知道前面有一个陷阱，可还是往里面跳一样，这样的结果会比不知道的人摔得更加痛苦。
当企业在发展中实施了危机预警的时候，就需要连贯的进行对危机的管控和处理，也只有这样一体的行动，才是对付危机的有效手段。
在任何时候，发现问题都是一个前驱，是抛砖引玉的形式，因为它最主要的就是要解决问题，对已存在危机的控制和解决才是企业需要做到的。
【案例解析】
美国强生公司泰诺药片中毒事件，相信每个人都有印象，当然，这种印象最大程度的来源并是事态的严重性，而是美国强生公司对泰诺药片的处理方式。
1982年9月，美国芝加哥首先发现有人在服用泰诺药片的时候产生了含氰化物中毒死亡的严重事故，当时这个事件牵扯的人员只有3个。
但是，后来针对泰诺药片死亡人数的传播却高达250人，面对这样严重的情况，强生公司的首席执行官吉姆·博格对强生公司展开了一系列的有效的维护措施。
首先，强生公司调取了大批人马进行对所有药物的全面检查，发现受污染的药片只有一批，而药片的总数不过75片，并且药片的发放的范围也只存在于芝加哥地区，并没有进入其他的全美地区，并且强生公司通过一系列的调查，发现死亡人数为7人。
面对所传出的250人死亡的假消息，强生并没有出面反驳，而是按照公司所制定的最高危机方案原则（在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者的利益），在最短的时间内，花巨资向各大药店收回了所有的药，并向有关的医生和医院以及经销商发出了警报。
首席执行官的这一举动成功的挽救了强生的信誉，对此，《华尔街日报》说：“强生公司用自己承担最大损失，避免他人受到伤害的做法给强生带来了极大的信誉。”由此可见，“置死地而后生”的举动往往都会收到很大的成效。
●从案例中，我们可以看出，强生公司选择了自己承担损失的结果，成功的防止了危机的再度恶化，并使企业的信誉得以保留。
在众多的企业中，很少会有企业像强生一样，把所有的错都揽到自己的身上，而是面对已经出现的危机，有多远推多远。
相信的惠普的蟑螂门是大家所熟知的，在面对危机发生时它所采取的态度是人们所不耻的，面对电脑主板被烧的事件，惠普竟然把责任推给了蟑螂，这样的情景想想都让人发笑，难道惠普在推责任的时候，就没有想过，它把责任推给蟑螂，莫非是因为蟑螂是它的老主顾，否则为什么就只有惠普出了问题。
惠普不当的处理方法就是它走向业绩一路下滑的重要原因，和强生相比，惠普不负责的形象就很清楚的呈现在人们的眼前，让人们感觉到惠普欠缺的诚信。
而惠普这样的做法无非是因为它对于危机并没有很好的处理体制，而是动用了人类最常用的推脱法则，想以此来推掉自己身上的责任，却没想到最后的结果是赔进了自己的信誉。
从强生和惠普的例子中，我们可以看到，它们处理问题不同的原因在于他们对危机的管理控制和处理机制上存在很大的差异，对危机的处理方式，强生有其一整套应对危机的处理方法，而惠普采取的方法却是“随机抽取”，这就是为什么他们在面对危机时，会出现不同的应对情况的原因。
【专家点拨】
→任何长久生存的方式，都离不开其对问题的处理方式上，顺应民心的处理方式就是前行的绿灯，而摒弃民心的处理方式得到的结果就是深渊。
→一个管理者的职责，用一句简单的话概括就是“保护好手上的土豆不受外界的因素影响，不会因为时间的长久就发芽长霉。”
→作为一个管理者要明白，走好眼前的路并不代表你要一直盯着前面的路，而是要根据周围的环境来预测你前面的路将会发生什么样的状况，以此来解决将会遇到的危险。
→视察一个管理机构是否完善的资本在于它是否有一套全面应对危机的方案。
Part 51 市场洞悉与竞争对手的动态观察
作为企业的管理者，学会如何管理好自己的企业，让自己的企业免受风暴的侵袭是很重要的，当然，对于这样的要求，很多管理者都会觉得不可思议，是完全不可能完成的事情，但是，管理者的疑惑却并不是没办法解决的。
作为企业管理者，让自己拥有敏锐的市场洞悉能力和对竞争对手有全面的动态观察，是唯一可以防范企业免受侵袭的有效方法。
当企业的管理者通过对市场敏锐的观察能力，可以看出市场的需求取向，然后，根据市场的需求能力找到合适的解决方法，让自己免受市场“转台”的侵袭，而对竞争对手的全面观察，可以获取对手下一步的行动方案，然后，做最后的应对方法，使企业有力的躲过对手的侵袭。
在一个企业中，管理者的行事方案决定着企业的走向问题，因此，在思考问题的时候，就要更加的全面，否则，管理者每走一步都可能使企业全军覆没。
拥有市场观察能力和对竞争对手的动态观察能力，是企业行走道路上所不可缺少的，在任何时候，“防范于未然”是企业的有力导向，只有做好全面的防范，企业的发展才会更加的辉煌。
【案例解析】
杰勒德·海内肯在1864年创建了荷兰喜力啤酒公司，然后生产了第一支喜力啤酒，并且以其平顺甘醇的口感，很快就在荷兰打出市场。
然而，就在公司日益壮大的时候，因为管理不善等原因导致海内肯家族失去了喜力公司的控股。
而1971年，弗雷迪·海内肯的出现，又为海内肯家族夺得了控股，并把喜力从一个家族事业发展成为了由家族控股的股份制公司集团。
由于其独特的见解和有效的管理能力，使喜力成为了最具国际知名度的啤酒之一。
随着弗雷德·海内肯的逝世，他的控股权落到了他的唯一继承人香伦·徳卡瓦略·海内肯的手里，而香伦的继承给喜力注入了新的血液，她拥有更加敏锐的市场洞悉能力，对于喜力啤酒的品牌也在不断的翻新。
通过对市场经济的了解，她把啤酒酿造成受现代人喜欢的养生保健啤酒。喜力推出新一款苹果啤酒，并为此啤酒定位了消费市场为西餐、酒吧等一些高消费场所，使喜力的名字在追求时尚、前卫的人群中又找了一个落脚点。
