北电网络有一个很深的感受是人力资源经理需要了解公司的业务和自己的客户，这样在制定人力资源政策时就会非常有目标。在北电网络，通常员工大概工作两年就会有轮岗的机会，当然轮岗要征询员工的意见。如果员工有轮岗的要求，可以向人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给他机会，有时候别的部门也会将这种需求提交给人力资源部，双方如果都有意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例如必须在一个岗位工作满18或24个月，另外，挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。
北电网络认为一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力，北电网络认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力就变得非常关键；二是赢得工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要善于赢取结果；三是带动、影响别人的能力，这是领导者的基本，每个经理都要有发展别人的能力；四是对公司业绩的贡献。
7．Intel的建设性对抗
Intel鼓励员工的建设性对抗。Intel认为，员工之间因为解决问题而引发的种种争执是不可避免的，遮盖问题也是不对的，因为问题不会自行消失。这些对立与抗争是必要的，因为它代表来自种种不同角度的见解，以求解决问题。关于以结果为导向的5点规则是：设立挑战和竞争的目标；关注产出；假想责任；建设性地对抗和解决问题；无缺点地执行。
准确地化势以利势
人类的心智影响着人类的活动能力。有一些领导刚刚上任，或无政绩或遭别人非议，令部属无法真心臣服。部属一旦有了这种想法，就会影响到工作效率，这时领导者只有准确地化势，才能转危为安。
每个人的心理状态有一定的适应性，也有承受负荷的限度。此适应性使人能够适应复杂的环境；其承受能力超过一定限度则可能变为负面的效应。
一位朋友，大学毕业后在一家公司工作，历年来因为表现突出，调升至该公司的科研所，由于他办事练达，资质又高，又能言善道，一年后便被提拔为研究室主任。
一些比他资深的老职员因此很不服气，认为他不学无术，专靠逢迎升官，于是对他极不友善，想尽办法和他做对，不服从他的工作安排，处处抱怨，甚至散布流言诋毁他。一开始，那个朋友很气愤，想找个机会臭骂他们一顿，但友人告诫他说：“身为领导，应该保持平常心，面对这些不利于你的指责或诋毁，最好的方法是充耳不闻、视而不见，以沉默来对抗，然后选准时机有力的斥责一番最有成效。”
这位朋友果然沉默以对，不去和那些人计较，全心全力地投入自己的研究工作中，那些想乘机发难的部属由于失去对抗的目标，反抗心理也平静不少。半年之后，那位朋友借由一位部属的小失误，声色俱厉地训斥他们一顿，说得那些老职员惭愧不已。自此以后，部属开始真心和他合作，现在他们之间甚至还会彼此开一些无伤大雅的玩笑。
在企业活动中，领导者未必就是公司或企业的创办人，许多员工对陌生的领导者都会充满敌意。有的不服气领导者的资历，认为“老子打江山时你还没出世”；有的看不起新领导者的学历、素养；有的认为领导者不近人情、存心刁难自己等。
在这种情况下，如果领导者仍采取以上制下的强硬措施，便会让部属产生强烈的反感。因为部属此时根本没有接纳、认同你的心态，好话、坏话他都听不进耳，这种非理性的心理状态，让他们对领导者有先入为主的成见，领导者所说的一切他都认为没有道理，甚至认为领导者是在为难他。人类的劣根性就是不愿当众承认过失，假如是他心服口服的领导者情形也许会改观，但如果是他心怀成见的领导者，就不可能让他听从，如果你坚持他要服从，只会让彼此争执不下而影响工作进度。
能够掌握部属心理的领导者，必定是能善于发挥用人术中以势相激的法则。这种情况领导者最好是保持沉默，让时间来淡化部属的反抗情绪。当部属的反感冲淡后，领导者就可顺势而为，冷静地和部属交流彼此的看法及意见。
运用这种“化势以利势”的用人方法，领导者要摸清部属反抗的原因，对症下药，方是良策。要明白体贴、谅解部属并不是懦弱的表现，而是一种用人的策略，这需要领导者花费巨大的耐力。
网罗人才以造才势
二十世纪几乎是美国称霸的世纪，从1901年到1979年八十年间，美国人获得诺贝尔奖金的人士共有118人，占诺贝尔奖得奖人数的31．5％，这比例是极高的。其实，在众多的获奖者当中，纯粹为美国人的并不多，有43名得奖者是其他国家的人才，他们都是被美国政府以势相激加以网罗而来。
美国高唱要保护智慧财产权，这使得美国获得了巨大的利益。著名的外交家基辛格博士、科学家爱因斯坦等都是德国人，布热津斯基博士是波兰人，西亚德是匈牙利人，他们都被美国政府吸收重用，继而为美国创造辉煌的成就。
据统计，仅仅在1964年到：1977年间，美国从世界各国延揽的高级人才约24万名，这些人都是顶尖的科学家，据保守估计，这24万人替美国赚进了将近120亿美元。这只是计算了24万人的教育所得费用，还不包括他们的科研成果所获得的经济效益，美国采取网罗各国人才的办法，加速了美国科学技术的发展。
争取时效网罗人才的办法是美国政府的得意政策。第二次世界大战结束后，美国时代派三千名科学家到德国，利用各种关系进行调查。短短两个月的时间，他们向美国政府呈递了十五万字的调查报告，把战后德国科学家的情况巨细靡遗的反映到美国政府高层。美国政府经过审议后，批准网罗德国人才的建议，并派一百架飞机将德国科学家全都接到美国。然后一个个进行考核，合格留用的科学家以每年3—5万美元的报酬为美国服务。
上世纪七十年代，当时瑞典有一位年轻的科学研究人员，他发明一种电子笔，这只笔可接收到人造卫星上传送下来的信息，据此可画出三种不同的颜色，每种颜色又有十种不同的色调，利用这项技术，可以把卫星辐射下的森林，矿产，田野资料都画出来。美国政府耳闻后，决定重金聘请，而瑞典政府也用尽方法挽留这位科学天才，最后两国分别和这位研究人员展开酬劳交易战。最后，财大气粗的美国连人带笔夺才成功，解决了当时美国地球资源卫星的一大技术难题。
虽然美国时常宣称无偿援助其他国家，但这之中却让美国轻易网罗天下人才。如美国当年资助菲律宾1．2亿美元，条款中有一条“允许菲律宾高级科学家到美国。”仅靠这一条条款让菲律宾的许多科学家争相奔向美国，让美国赚了近六千万美元的教育经费。又如美国和南美国家的协定中，规定允许南美高级医生进入美国，结果造成南美医学人才大量外流。
美国政府认为，聘请一个人才加入美国国籍太昂贵。因为人才不可能天天都创造得出成果。一个人最有利用价值的时间是在研究生毕业后的几年之内，在这个阶段，人的研究、记忆、创造能力都保持在最佳状态。所以美国广泛采取邀请客座教授的办法，招揽世界各国的研究生到美国工作数年，并给予很高的酬劳待遇。这些人一到美国，政府就派人跟着学习他们的知识和专业技术，真是个既省钱又省力的育才方法。
先屈势而后成势
蔺相如，在赵国是宦官缪贤的门客，一直默默无闻。他被推举出来，施展雄才，是与一块天下无双的宝玉密切相关的。
缪贤有一次花了五百两黄金，买到了一块光润无瑕的宝玉。他请一位玉工雕琢，玉工看见这块宝玉，大吃一惊，告诉他这是和氏璧。以前楚国相昭阳丢失，怀疑张仪偷盗的就是这块宝玉。这块宝玉，放在暗处自然有光，冬暖夏凉，能避蚊蝇，是无价之宝。
缪贤得宝玉的消息，早就有人告诉了赵惠文王。赵王向缪贤要这块宝玉，缪贤不愿意忍痛割爱。赵王很生气，有一次乘缪贤不在家，亲自带人到他家搜出这块宝玉带回王宫。
缪贤回到家中，知道这件事后，吓坏了，急急忙忙就要逃走。
蔺相如一把抓住他的衣服，问：“您到哪儿去？”
缪贤说：“我打算逃到燕国。以前我和大王在边境上见到燕王，燕王曾私下与我结好！”
相如说：“您错了。那时您得宠于大王，赵国强燕国弱，所以燕王才想和您结好。现在您逃亡到燕国，燕国畏惧赵国，一定会把您捆起来送给赵王！您没有大罪，不如主动向大王叩首请罪，一定会得到赦免！”
缪贤按照相如的话去做，果然平安无事，从此，蔺相如受到缪贤的重视，被升为上等门客。后来，蔺相如逐渐被重用，最终成了相国。
众人同心，其力断金
孟子说：“天时不如地利，地利不如人和。”由此可见“人和”对于事业成功的重要性。上至国家、下至企业，要想办成一件事，都离不开“人和”。现代企业必须使公司反应更灵敏、更易与人沟通，并鼓励员工同心协力，为越来越挑剔的顾客服务，这样才能成为真正的赢家。
西门子公司最大的特点是凝聚力强。领导者能鼓舞职工的信心，并把公司的目标根植在每个职工的心中，集结每一个人的努力，将之引向整个公司所追求的最终成效。西门子公司采取各种各样的措施，激发员工的主人翁责任感，培养员工的敬业精神，努力营造一种融洽的公司内部氛围。西门子公司有领导与职工谈心的传统，目的在于加强思想沟通、改进领导工作、增强合作意识，让公司的员工感受到一种“家庭式”的关怀，并由此激发员工的潜能，尽心尽力为公司做事。西门子公司1872年设立的抚恤金制度规定：定期把年利润的一大部分提出来作为职工的红利和雇员的奖金以及他们在困难时的救济金。由上述制度的建立生发出来的集体精神，使西门子公司的全体成员与公司紧密地联系在一起。公司领导人也公开承认，公司大部分成就的取得都是与这一措施分不开的。
公司创始人韦纳·西门子临终时告诉继任人：“我早就认识到，只有全体工人友好、自发地合作以完成他们的共同利益才能使不断发展的公司保持令人满意的发展形势。”继承者就是遵循他的教诲领导着公司，致力于不断扩大公司的福利事业、制订不同工种的劳动保护措施、职工医疗福利等政策，把公司员工的努力汇集到公司发展这一目标上，使得西门子公司步步上升，成为闻名世界的跨国大企业。
