到了1968年，公司收入增长到620万美元，利润达到了140万美元。在油价停滞不前，整个行业陷入低迷的时候，我们还有620亿立方英尺的天然气储量。虽然公司运转良好，但是我认为发展速度有些慢，应该再加快一些。实现这个目标的路有两条：发现大型油田和收购。前者的几率很小，所以我开始留意适合收购的公司。1968年初，我有了重大发现，简直是天上掉馅饼：位于堪萨斯加登城的雨果顿石油公司。公司最大的股东是克拉克房地产，一间纽约的金融管理公司，持股比例占11%。虽然不是很大，但却控制着雨果顿公司。雨果顿拥有美国最大的天然气田雨果顿气田相当一部分资源。单就天然气储备来说，雨果顿就是我们的27倍。长期储备达到1.7万亿立方英尺，而梅沙公司的天然气储备只有620亿立方英尺。但是雨果顿的经营结构有问题，不利于发展，所以天然气一直没有卖个好价钱，然而我们具备这些优势，双方简直是绝配。
于是我与公司一位董事威尔士·麦登一同前往纽约拜会雨果顿总裁麦克·尼克莱斯。席间，尼克莱斯说他已经回绝了三次并购，但是会适时考虑我们。我邀请他去得克萨斯州，他答应了。我带他去看了梅沙公司的设备，向他讲述我们是如何在如此之短的时间实现飞跃发展的。虽然他嘴上说让40岁的我管理这么大的公司太年轻了，但是我知道此行在他心里留下了深刻印象。我们的干劲十足，业绩也不错，而雨果顿有巨大的资源储备、良好的基础设施，但是缺乏远见。
去机场送尼克莱斯的时候，我对他说：“希望我们已经让你相信梅沙与雨果顿将会是很好的组合。”他向我作了一些承诺，但是也提醒我任何并购都要过董事会这一关。过了一周，他打来电话婉言谢绝了我，说没有兴趣和梅沙合作。我回到办公室瘫坐在椅子上，想着有什么办法。双方简直太合适了，只要……
傍晚的时候下起了雷阵雨，那是改变命运的一刻，我终于想到了，我决定尝试收购—一个能让我们迅速强大起来的办法。我不会就这么善罢甘休，我认定了雨果顿。
接下来我领教了何谓大生意。阿科公司执行副总道·汉姆说的话让我永生难忘。
他说：“布恩，不管是大生意还是小生意花的时间其实是一样的。做大生意你总会有新发现，而且还有很多附带的小赠品。”①他说：“大生意中包含的东西没有人能够衡量。”“等你真的做了大生意，你就会明白我说的话了。生意越大越好。”我想阿科的鲍博·安德森收购辛克莱尔的时候应该就是这样的。
雨果顿公司是我第一个尝试收购的公司，即便是过了20年，收购它带来的赠品依然源源不断。当然，完成这次收购，我们花费的工夫也不小。20世纪60年代末，公司间的收购现象已经司空见惯，但多数是在友好的气氛下进行的。那段日子，我和合伙人罗顿·克拉克、威尔士·麦登朝夕相处、形影不离。我觉得我们几个就像是莱特兄弟做第一次试飞：这玩意儿到底能不能飞？
我们用30万美元收购了雨果顿公司一小部分股票。因为没有钱再接着买了，所以下一步行动开始：主动用梅沙公司的股票换购雨果顿公司的股票：一股梅沙公司的优先股换一股雨果顿公司的普通股。这个过程有些复杂，但一切都是为了让雨果顿公司知道我们是来真的。几周之后，效果显现出来。雨果顿公司的市值从7700万美元急升至1.37亿美元，创历史最高水平。
最终，我们的持股比例达到了17%，成了雨果顿公司最大的股东，这引起了雨果顿公司领导层的注意。10月23日，雨果顿公司开始绝地反击，宣布与洛杉矶的储备石油天然气公司合并。（还真是顽固。）储备石油天然气公司经营得并不好，这是我们的机会。他们每股收入只有区区34美分，而我们每股收入是1.83美元，况且我们还发现了新的油气田。雨果顿公司要想实现合并必须得到董事会2/3的股东支持，而我们如果想阻止这项合并还要再增加17%的控股比例。我们实在没钱再买股票了，所以开始转移策略游说股东对合并案投反对票，至少不投支持票。这个方法果然奏效。虽然无法收购雨果顿公司，但是至少能阻止它与别的公司合并。为了打破僵局，麦克·尼克莱斯同意让我到纽约与雨果顿公司的董事会见面。
这一招等于引狼入室。所有人都反对我，问的都是尖酸刻薄的问题，但是我都冷静作答。威尔士·麦登会前曾对我说：“皮克，保持风度。”雨果顿公司董事之一，美国国家酿酒公司负责人约翰·E·比尔沃斯中途从座位上站起来说：“我走了，我不会再让这个人浪费我的时间。”
我抓住机会问他：“比尔沃斯先生，你拥有雨果顿公司多少股份？”
“美国国家酿酒公司员工退休金计划拥有1万股。”他反唇相讥。
我接着说：“我没有问你员工退休金计划，我问你自己拥有多少？”
这句话激怒了他，他满脸通红，说不出话来。
“我替你说吧。雨果顿公司的资料显示，你有100股。”
他气得不得了，面孔像是要咬人的样子，直眼瞪着我。
“我自己拥有雨果顿7000股，而梅沙公司有17%的股份。”我说，“这样看来，我在雨果顿公司要比你腰杆更硬啊。”
一切尽在掌握之中，太完美了。比尔沃斯整个人都僵了，他这样的人怎么能忍受一个无名小卒在他面前耀武扬威呢。我不仅向他证明了我们，而且向雨果顿公司整个董事会证明了我们。比尔沃斯站起来，“哐”地把椅子推开，气势汹汹地出去了。我和威尔士·麦登随即也走出了会议室。得罪了人，但是我也得了分。
会议室门口的一个接待员对我说：“你知道吗，皮肯斯先生，这里并不是每个人都讨厌你。”
她笑了笑，接着说：“你可能不知道，有好几位董事都站在你这一边呢。”这正是我最想听的话。
我们的持股比例增加到了28%，34%的目标就在眼前了。尽管有些难，但是很快我们就找到可以借钱的地方了，不过已经没那个必要了。雨果顿公司知道我们一直虎视眈眈地盯着他们。1969年1月初，麦克·尼克莱斯打来电话，语气终于缓和了，他说：“到纽约来，我们谈谈条件。”
1969年4月7日，股东投票支持与梅沙公司合并，梅沙公司胜利了。这是我达成的最重要的交易之一。如今，梅沙公司资源储备充足，资金实力雄厚，完全能够与石油巨头相较高下，能够在任何地方扩展势力，其中当然也包括美国联邦政府在墨西哥湾的石油租赁业务。
与雨果顿公司合并不久后的1970年，我们收购了帕博科石油公司，从而将触角延伸到洛基山脉和帕米亚盆地。1968~1972年，梅沙公司进入高速发展期。一个生意兴隆的小公司成长为石油行业的大公司，公司年收入猛增至9200万美元，其中利润达到1500万美元，资产累积共计1.89亿美元。所有这一切都是在上市8年后实现的。
我们以越来越快的速度奔驰在发展的高速公路上。
[枭雄智慧2]
在手里没有公司股份的首席执行官眼里，股东和非洲的狒狒没有区别。
永远从股东的角度出发
如今，公司间的合并、收购早已司空见惯。股东利益是衡量公司经营好坏的重要标准，首席执行官受股东、媒体、美国证券交易委员会（SEC）等多方监督。现在的我因为经营有方得到了诸多赞誉，但是过去的情况完全相反。20世纪80年代曾经有段时期，管理人员的大部分收入是不上报的。这些人牺牲股东利益，把公司当做自己的私有财产。现在的人对此可能没有什么印象，而我曾经亲身经历了美国企业界所有重大的变革。
在总结今天、展望未来之前，先回首一下过去。20世纪二三十年代，一个个的大型油田被开发，石油行业蓬勃发展起来。50年后，几个大型油田都已经投入生产。随着油价的攀升，石油业迎来了又一个发展的高峰期，同时也引发了持续10年的开采潮。那时，我们第一次对未来进行展望。转折出现在1973年阿拉伯石油禁运。那一年欧佩克（OPEC）成员国就石油生产配额达成一致，几个不发达的小国搅乱了美国的石油业。到了1979年，汽油短缺迫使美国人不得不排队加油。而另一方面取暖费价格也在飙升，联邦政府呼吁人们将冬季室内温度保持在20摄氏度。
事实上，全球并没有出现石油荒，欧佩克也一直在努力阻止石油荒的出现。后来伊朗国王被赶下台，伊朗石油生产锐减，从此引发石油危机。国际油价一夜之间从每桶13美元涨到30美元。到了1981年12月，油价更是破纪录地达到每桶40美元。新气田的天然气价格也升到了每立方英尺10美元。美国经济自此陷入衰退，只有石油行业例外，油价仍然持续疯涨。
就在美国老百姓苦苦排队买油的时候，石油公司却财源滚滚。一年之间，石油公司的利润翻了一番甚至两番。尽管产量降低了，但是高油价还是让石油公司的利润一涨再涨。有些公司甚至认为巨大的收益不是因为欧佩克加价，而是由于自己的英明领导。我曾经说过，让这些石油巨头赚太多钱就像是让兔子用莴苣菜防身。美国企业界历史上最臭名昭著的几个交易就是在这段时期达成的。比如美孚给蒙哥马利·华德支付了18.6亿美元用于将业务多样化，结果被付诸一炬。1984年版《财富》杂志评出的过去10年内7桩最糟并购案中，石油公司占了4个。
我从小就学会了如何理财。浪费在我们家是大事，我外祖母专门监督这个。她一生节俭。“库存”这个词我最早就是从她口中听来的，那个时候我还是个小孩子。
“你买两个牙膏做什么？”她问我。一听这话，我就知道又要上课了。
“宝贝，记住就买一个。要是牙膏快没有了就把它卷起来，还可以再用一个礼拜呢。我们干吗要给查理·阿莫斯存货呢？”她问道。
查理·阿莫斯是镇上药店的老板。这节库存管理课让我受用终生，我再也没有多买过牙膏或是其他东西。我买漂亮衣服，但是从不多买，一年也就买一次。
我还舍不得扔东西。我现在用的好多东西都是很久前买的，比如我随身带的这个小鸟形状的银药盒是在1959年买的，时间长了表面都磨损了。还有这款750美元买的劳力士手表，是1964年在维也纳买的，表太贵了，我刷了两张信用卡才够：我和威尔士·麦登各一块。还有一双1957年买的平底鞋，已经换了无数次鞋垫了，我差点在加州河边高速公路上把它弄丢了。那次我开车带着一家人出门，车里很挤，我就把行李箱放在车顶上，但是忘了拉上拉链。下坡的时候我看了看后视镜，衣服全都飞出来了。我随即在旁边停下车，慢慢倒车。路上车很多，衣服到处都是，连对面的马路上都有。
我对妻子说：“一有机会我就下去捡衣服。”“两趟就能全捡回来。”儿子怕我被车撞到，就爬到了车顶上。我一路小跑把衣服一件件捡起来，还有我的那双鞋，再跑回来。那双鞋我一直在穿，现在也是。说不清为什么，我总觉得它们能给我带来好运。事情顺利的时候我总会穿上它们。
现在我离开房间都会随手关灯，因为外祖母说我的话一直在耳边响起：“宝贝，下个月我就把电费单给你，让你看看这些电灯花了我们多少钱。”这句话是我在职业生涯学到的第一课：从主人的角度想问题。
我在公司里也很节俭，心中始终铭记：股东才是公司的主人，管理层只是普通员工。30多岁的时候，我受邀去黄石湖参加一个为期两天的钓鱼活动，参加活动的人都是大石油公司、独立公司和服务公司的高级经理，我是其中最年轻的。这次活动之所以让我印象深刻是因为在那里我遇见了吉米·李，那时他还是海湾石油公司的二把手，但是很快就坐上了头把交椅。他是个很有风度的人，而且不喜欢打牌，后面的故事就与此相关。
那次垂钓之后我还与这些领导们在一些活动上碰过面，发现他们身上有些让我很讨厌的东西。这些首席执行官们好像有一个共同点：多数人一辈子就在一家公司工作。身上官僚习气很重，做事谨小慎微，刻意回避在我看来决定成败的关键因素：应对风险。而且这些人对其他人的意见置若罔闻。
[枭雄智慧3]
管理层只在乎4p—工资（pay）、奖金（perks）、权力（power）、威望（prestige）—而不是为股东谋利。
有些首席执行官傲慢的劲头让人难以置信，比如下面我要讲的这位。有个人的家族创办了加州联合石油公司（后来更名为优尼科），他自己是公司最大的个人股东，也是董事。在一次股东会议上，他提出要增加分红的建议。公司的首席执行官弗莱德·哈特利像往常一样，对股东的意见表现出很不屑的态度：“你疯了吗？我们干吗要把大把的钱给不认识的人呢？”那个时候的管理层就是用这种态度对待股东的。
尽管梅沙公司1973~1981年间发展迅速，但我始终感到有些不安。一旦欧佩克打开闸门，油价就会跌到谷底。还记得在一次公开讲话时我曾经说过：“我知道是谁在操控石油。我不认识他们，而且我们的语言也不通。但是如果他们决定开放市场、增加石油产量，那么油价很快就会跌到每桶10美元。”
到了1979年，我们已经在加拿大的工厂投了很多钱。当时加拿大政局动荡，这让我颇为担心。虽然工厂利润不错，不过我们还是以6亿美元的价格转手卖掉了。这个价钱很不错，要知道1959年我们最开始投资加拿大的时候才花了35000美元。一直以来，与加拿大的合作都进行得很顺利，不过现在我们把精力差不多都投入到美国本土的市场了。
多数大型石油公司都处于一种流动性很大的生产状态，生产的石油数量超过了找到的石油。像梅沙公司这样独立运转的公司情况好一些。我们的石油储备已经连续18年增长，不过前景也是越来越堪忧。我一心谋发展，但是机会却日渐稀少。我算了一笔账：到1985年，我们每年需要10亿美元的勘探开发预算来保证石油储备量。这笔资金超出了我的预期，所以后来在纽约向美林的资金顾问发表讲话的时候我就提出了石油行业至今不愿意听到的话：替代储备。
我说：“梅沙公司不会抓着日益枯竭的石油储备不放。如果我们连续两年找不到替代储备，那么这就是大势所趋。我们会转移阵地，否则干脆退出石油行业。”几夜冥思苦想之后，我想到了一个办法。
精简机构，将公司的一些资产转移给股东才能解决梅沙公司的问题。我们可以成立一个特权信托机构，将梅沙公司石油天然气90%资产的所有权转移过去，生产性流动资金转移给股东。这样一来，我们的资产—梅沙的石油与天然气业务就会缩小，寻找替代储备就会容易一些。1979年6月梅沙特权信托机构成立，当时我们的股价为54美元。同年10月获股东批准之后股价涨到了86美元。这就是依靠管理解决问题的范例，还开创了业界先河。
①小赠品一词在古英语中被工程师用于指额外的东西。—译者注
