2.注意考核的流程设计
在考评目标或考评总纲指导下，流程设计包括分析和优化流程。流程设计有两项任务：透视现有流程质量；根据当前需求调整现有业务流程。考核流程主要立足于解决什么人应该承担什么工作、有什么程序和服务支持，以及采用什么管理系统进行管理的问题。流程是一种系统性的思考，设计的关键在结合党组绩效管理的目标，在组织、结构和技术的改善和应用中促进党组的绩效管理。流程设计是建立在系统思考分析的逻辑上的，是为完成组织预定目标对组织所作的总体整合的分析。它以整个流程为对象，强调的是企业党组为完成预定目标所做的整体的成功，要突出流程设计更关注设计运作一体化的整体优势。流程设计可以采用一定的设计模式或方法来进行内容提示。可以通常采用头脑风暴法、要素法、KJ统计法、经验总结法、个案提示法、问卷调查法、论证法、图示法、绩效定势法、对比法、假设推比法、汏略法、NM思维法等。
3.选好考核的方式
企业党组绩效管理的考核范围一般限于组织内部，考评的范围不大，方式不多，一般采用目标考核的方式。目标考核程序一般由自评、互评、同级考评、上级考评和书面考评构成。自评，即按绩效管理的目标由被考评人根据考评内容和要求进行自我评价以提高个人的主观认识；互评，即被考评人相互评价以增加考核的真实性和准确性；上级考核，即上级按相关考评要求，对整个党组绩效管理进行的全面或某些重要单项绩效管理的考核；书面考核又称为“书面评价”，即依据党组绩效管理的不同部门、不同人员和不同考评重点，用书面的形式进行分类的考核。书面考核主要有肯定绩效管理的现状、成效、不足和绩效管理工作新的期待四个内容，但不能等同于党组工作的一般性总结。书面考评一般由绩效管理的领导层或上级部门撰写。考核的方法可以进行汇编，按张目汇总成果，结合党组绩效管理绩效考核制度来进行考核。
4.注意考核评价评的相关问题
考评运作一要主旨明确，定位准确，脉络清楚，从提纲到具体考评的题目要简单明了；考评内容不宜随意交叉，容量不能太大。考评按绩效主次、轻重来确定考评程序或过程；依据党组自身工作情况搞好考评尺度的制定。尺度一般使用五类标准：极差、较差、一般、良好、优秀。也可以使用分数，如0至10分，10分是最高分。对于不同的项目根据重要性的不同，需使用不同的分数区间和不同的权重。用“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”、“很差”等比较抽象，考评人容易主观判断产生误差；考评要以鼓励提高为主，不能摆架子走老路。考评方法或模式要有一定的创意；考评要坚持公开、公平和公正原则，力求做到透明而有科学性、人本性和亲和力，不能照本宣科，教条呆板；做好必要的人力、物力和财力准备，保证绩效管理的考评顺利进行；要注意运用机制或体系的激励优势，进行必要的物质和精神的奖励以鼓舞斗志。
（三）完善结果反馈体系
企业党组绩效管理内容中的结果反馈体系是绩效管理运行或考评的重要一环。它是绩效工作考评或测评后，为了改进党组和个人工作能力和工作态度，提高绩效管理水平，把考评或测试结果向被考评者反馈的原则体系。反馈体系最大的特征是坚持“扬长避短，有则改之，无则加勉”的原则。1.运用反馈的六种模式。结果反馈体系的参与性原则、情景性原则等六个模式是保证反馈体系成效的基本手段或原则，可以推出反馈体系的基本内容。这些基本模式同样可以演绎出六个基本原则。
（1）参与反馈模式
参与反馈模式，即鼓励绩效工作人员积极参与结果反馈过程中来的模式。这个模式下有三种反馈方式：一是“讲述与推销模式”，即绩效管理考评人员告诉被考评者的个人考评结果等；二是“讲述与倾听模式”，即人绩效管理考评人员力把考评结果告诉被考评者，然后再让他们谈出自己对这种考评结果的看法等；三是“解决问题互动模式”，即绩效管理考评人员人和被考评者在一种相互尊重和相互鼓励的氛围中，讨论如何解决在考评中所反映出来的问题。这种模式被经常使用，效率较高，亦可以成为一种参与性原则。
（2）情景反馈模式
它是指反馈考评结果时，要综合考虑多种影响考评结果的因素。在参与考评时，被考评者可能因为心理、情感变化等多种因素影响，出现个人非能力或非主观大意而导致的考评失误。这样可能会出现考评某些指标的分数，只反映了被考评者当前的状况，而没有全部反映个人的实际能力状况。在反馈时，要关注被考评者的整体背景和个人经历，不能因为某个指标得分低就横加指责，也不能因为某个指标得分高就大力表扬。这种模式具有回馈特征，经扩展可以视为绩效考评的情景性原则。
（3）激励反馈模式
激励反馈模式又叫“激励性原则”。这里指的是正激励反馈模式。它是以扬长避短，肯定被考评者的优点和长处，尽量少批评其缺点和短处，使其在表扬和鼓励中，对自己的能力素质和工作方法等有更为积极的看法，可以强化自己相应的理念，同时在激励中看到存在的一些问题。特别是通过考评，被考评者在意识到自己不足的时候，会更积极去思考自己的优势和潜力，进一步提升自己今后的绩效管理能力和综合工作能力。
（4）参照反馈模式
保证绩效管理考评的有效性，就必须考虑考评的常模总体和不同的测试条件。不同的常模总体和不同的施测条件，常常测评结果的影响很大。利用参照反馈模式的多样性分析特征，可以根据被考评者的不同岗位、绩效考评内容的差别，从最相近的总体、最匹配的情境中获得的资料来解释考评分数。同时，可以实现不同岗位、不同职级考评结果的直接比较，对不同总体的得分进行比较和反馈，从中把握被考评者的真实情况。由此，这种模式又被称为参照性原则。
（5）保密反馈模式
保密性模式推进一步就是通常讲的“保密性原则”。它是在考评结果的反馈中尊重和保护被考评者的隐私。这种模式可以给受考评者提供一种安全感和尊重感，减轻其心理负担，增加对考评工作的信任度和依靠度。它还可以正确分解被考评者的隐私与个人问题所在，可以深入了解问题的成因，进而提供有效的解决方法。这种模式具化的形式与内容比较多。由模式的运行到形成保密原则，是反馈模式中非常重要功能体现。保密涉及到专业人员的保密，上级党组相关部门或机关的保密，甚至司法性保密，不允许任何个人和单位查阅人员考评结果。
（6）效率反馈模式
效率反馈，即在反馈考评结果时，反馈效率有三种基本方式：其一，按考评反馈的结划分主次、按结果的重要性和专业性进行类分，先反馈什么，再反馈什么，在时段上把握轻重缓急程序以提高效率；其二，党组绩效目标考评关系不大的问题、考评中非原则的枝节性反映等，可以简化以提高反馈效率；其三，划定时间反馈原则，在明确的时间内完成全部反馈工作。效率模式是非常重要的一种运作模式，可以直接反映出党组绩效管理工作的实际效率状况，也是推出“效率原则”的主要手段，必须予以充分重视。2.运用结果反馈促进绩效管理反馈是又一次绩效工作的开始。结果的反馈可以从各个角度为企业党组的综合工作带来创新的契机。利用考评结果，可以反馈更多发展绩效的信息，进而深化绩效管理。借助能力考评结果，可以发现成员的具体实际能力及潜质，由此确定任用和晋升尺度，鼓励党组全体成员发挥自己的创造性和技能；借助业绩考评，可以反映个人和全体贡献大小和成果的客观状况，以此确定相应的奖励，用物质和精神鼓励来充分调动对绩效管理的积极性；借助组织或个人的创造性考评，可以丰富绩效管理的现有内容和形式，使绩效管理提高质量档次；借助改革性工作考评，可以进一步改变组织或个人的思维方法念形态、能力状况和行为方式，为实现党组各项工作的创新带来更多实际成果，等等。运用考评反馈的结果还会引发反馈方法或模式进一步增多，更容易促进绩效质量飞全面提高。
3.注重反馈体系的相应配套
反馈体系相应的基本配套主要来自四个方面。
（1）搞好政策配套
党组要搞好绩效管理工作，没有相应的政策配套难以进行。它包括设计配套、组织实施、过程监控和评价考核几个阶段的各项政策性的配套。具体看，有相关人员的组织、人事、培训、岗位等的相关待遇；有组织相关政策的落实、相关机构的调整、信息开发与利用、整体性管理配套的资源职配，等等。
