八、辅导的开始
通过对员工的关心、带动、指导、鼓励、教育等不同的方法而达成一系列的行为的过程，这个叫做辅导。辅导在执行过程中的步骤是怎样的？请记住，对待不同的员工需要用不同的辅导方法。很多员工在辅导过程中，对企业的看法和观点都是不一样的，那么辅导教练要做的事情就是去了解这个问题，了解这种情况。
辅导的第一步是准备。准备工作是了解被辅导者的背景，了解被辅导者的实际情况，了解被辅导者现在处于什么阶段。根据这些情况，准备相应的辅导方法，找到切入点，预先评估辅导的结果。
准备从哪里开始呢？
第一，订立辅导的范围。
就是从哪里下手。比如说，这个人是在知识层面上有缺陷呢，是在态度层面上做得不好呢，还是在技能方面有缺陷。如果是知识方面的不足，就要建议他去参加公司各种各样的培训，弥补他对公司产品、公司经营方面的一些知识。如果是态度层面上的问题，辅导教练要考虑的就是通过言传身教介绍自己的成功或自己在工作中碰到的问题，使他的态度能够得到改变。如果他是技能方面的不足，那就要给他提供更多的机会去参与整个过程，循序渐进地提高。
第二，做一个循序渐进的计划。
辅导是一个渐进的过程，不可能一步到位就能提高被辅导者的知识、能力等。预先做一个辅导计划，确定辅导目标，这样可以随时跟进，检查辅导的成果，及时调整计划和方案。
第三，进行适当的分段。
一个人的成长是一次性到位呢，还是分阶段的？当然是分阶段的。在这个过程中，我们要做的工作就是针对他在不同阶段的情况采用不同的辅导方法。还有一个是要适量，既然是分阶段，是一次性把他辅导到位，然后让他慢慢去消化、去理解你辅导的东西，还是给他适量辅导，然后通过日积月累来提高？适量是最好的。就是在每个阶段给他适量的辅导，因为一个人的学习能力是有限的，一个人在一定的时间里学到的知识也是有限的，人能记住的东西是有限的，人的精力和体力也是有限的。所以我们在辅导的过程中要注意适量。
第四，从容易吸收的方面下手。
所谓容易吸收，前提是找到被辅导者的兴趣所在点。比如我就不太喜欢数学和财务，假如让我去做一些财务账，我也能将就，但说实话，我一天学会的东西顶多相当于一个擅长学财务的人一小时学会的东西。但我对那种感性的东西和一些判断性、逻辑性的东西非常感兴趣。让我学这些，我的速度会非常快。所以说容易吸收，一定要从被辅导对象的兴趣点开始着手，这是非常重要的。
第五，避免过多的重点。
有好多辅导教练对员工寄予了无数的希望，希望对方经过辅导会成为这样的人、那样的人，然后从各个方面给其补充知识。这样做效果肯定不会好。如果这个人是处于初期成长阶段的，你给他这么多知识点，最终这个人会学得崩溃，大脑一片糊涂。我们公司有过这样的同事。
记得在2000年的时候，我曾经招进来一个同事，因为那段时间工作特别忙，公司的业务量涉及的面又特别多，结果招来这个小女孩之后，我的另外一个同事就开始辅导她，让她做计划书、跟客人沟通，然后还要去做课后评估、课堂的策划。这个小女孩最后的结果是被我那个同事逼得天天晚上十一二点才离开。正好那时候我出差一个星期。回来之后我发现，一个星期前我见到的那个活泼、聪明伶俐的小姑娘成了一个对着电脑发呆，半天都没有反应的人。最后我问她：“你的状态怎么这么差？有什么问题吗？”她说：“杨老师，我没有问题。你能告诉我，哪一种方式死起来才不那么痛苦吗？”所以说，期望值过高，没有考虑到被辅导者在不同阶段的承受能力而给的点过多，反而会使她失去信心。
所以说，很多时候，我们订立辅导范围的时候，都要从循序渐进的角度、分段的角度、适量的角度、容易吸收的角度，从重点开始，而不能从多重点着手。
九、注意被辅导者的心理过程
第一，要解释目的、方法和过程。
沟通的前提就是解释，解释是必要的，不要认为你是领导就不需要解释。前面谈到了，领导和辅导教练不是同一个角色，要想做辅导教练式的领导，就应该根据员工所处的不同阶段，采用不同的领导风格，这样他才能接受你。所以说，解释是非常重要的。解释就是讲清楚做事情的目的和方法。
我们公司以前开会的时候，我总是养成一个习惯，一开会就直接把任务分配下去，要求几月份开课、做什么活动，直接告诉大家马上去做。结果我发现大家都低头去做。结果一个星期后，我回来他们向我汇报的时候，我发现那个工作的结果完全不是我想要的。这是什么原因造成的呢？就是因为我没有向他们解释我的目的、方法和过程，因为我认为他们没有必要知道这件事情，只需要去做就可以了。事实上，在这个解释目的、方法和过程的过程中，参与实施项目的人在努力地判断你的需求点，这样有不懂的可能会问你，然后按照你的思路去走。这是非常重要的。而当时我没有这么做，结果事情就做得非常糟糕。
第二，要和被辅导者建立良好的关系。被辅导者要能接受你，至少在他心中你们之间不是对立的，他愿意被你辅导。
第三，消除忧虑。
再三告诉被辅导者这个事情并不难，以他的能力经过辅导，一定能够顺利完成，并且得到老板的欣赏。这样他做事就有信心了。我们做辅导的时候一定要让对方心理处于放松状态，处于一个愿意学习的状态，处于一个愿意接纳辅导教练的状态。一定要把他心理给调整过来。
第四，订立辅导的范围。
这个范围就是我到底想让他从哪里开始，作为一个公司里的行政人员，我想让他从哪里开始掌握行政的一些问题和手段；作为一个公司负责培训的人员，比如说我原来刚上班的时候，我的上级被指定为我的导师，他就给我定了一个每周计划。第一周，熟悉公司的企业文化，公司的行政办公，每天做到哪些。然后第二周做什么，第三周做什么。结果所有工作的范围都是我未来成为公司的培训员应该掌握的一些基本知识。
第四，根据公司的要求确立新的标准。
就是公司对这个岗位的要求，因为你的出身和背景和从前人不一样，公司对你有一些期望。我当时刚去那个公司做零售培训的时候，因为我是做设计出身的，结果我们公司的培训部把我调过去了，这肯定是有目的的。因为我懂培训、懂商品，又有服装知识，还懂服装的搭配。这个时候让我去做培训是想改善公司培训部门的人员对商品不了解，需要借助设计部门来进行培训，而设计部门的人一般不擅长做培训，表达能力又有问题的这一状况。
记得有一次，我听一个设计师整整一上午都在介绍商品的搭配，结果下面倒了一大片，都在那儿打呼噜。因为他是香港人，普通话讲得也不好，他给我们讲搭配，无非就是举了一件衣服：看，红色的；这个裤子上也有一个红色的，然后再配个腰带。这样就是一套。我心想，我们想知道为什么这个红色的和那个红色的要搭配。我们就问他，他说：“因为我设计的时候，他们都是一个系列的，所以他们需要搭配。”结果我们听了以后还是不明白。
其实我很想解释。很简单，第一，他们是一个系列的；第二，他们是一个主题下面的几种搭配；第三，这个是偏休闲的，这个是偏Office的，这个是偏运动的。为什么这个上装和这个下装可以搭配呢？你要教它的原理。什么原理呢？因为他是同类色，是暖色系的可以和暖色系搭配，冷色系可以和冷色系搭配，中性色可以和中性色搭配。一个人身上的衣服如果超过了三种以上的颜色，是非常难以搭配的。一个人身上如果出现了暖色和冷色，无论如何是很难穿得非常漂亮的。如果能把这两种色调穿得非常漂亮，这种人穿衣服已经很有品位了。你这么讲人家就明白了。他却不是，只说因为是红色的，所以和红色搭配。
结果，我们老板非常感兴趣，就把我调到培训部门，让我开始负责培训部门有关商品和陈列方面的培训和教育。我去了以后，他就给我立了一个标准，有关商品方面或者其他方面的培训，由我来解释、讲解。所以说，我接手这个工作以后，他就在三天之内给我订了标准，就是说我调你来是有标准的，跟原来培训师的要求标准是不一样的。然后就将服务的范围通知员工，给我下一个通知单，告诉我：“杨先生，你这次上岗，我对你的辅导范围是……”在这个过程中，让我了解困难和常识，以及怎么去解决这个问题。
在辅导之前，辅导对于管理的重要性就像运动对于健康一样。当一个员工对这个事情有反馈的时候，我们就要想办法去做好准备。所以说，在做辅导之前一定要把准备工作做好。
十、注重辅导的过程
辅导过程的前提叫做并肩实习。辅导者的参与和榜样作用对被辅导者来说确实是挺重要的。这个过程中应该做的就是示范，不能光在那儿讲，也要做给他看看。比如说，我刚开始到店里面实习的时候，是到一个很大的公司的旗舰店去实习，刚去的时候我连衣服都不会叠。公司就给我指定一个资深的导购跟我说：“在三周之内，他就是你的导师。”然后，上班的第一天他让我了解上班下班的时间，公司库房的地点。紧接着就开始教我叠衣服、叠裤装，怎么陈列，道具怎么放到应放的位置上。在这个过程中，一般都是边说边给我做示范，我不懂的地方会向他提问。当时我在店里实习的时候，因为我们公司规定无论你的学历多高，你的背景多好，都要做零售，必须得从终端开始做起，而且从最基层开始做起。我当时在这个企业去上班的时候，以我的学历和背景，我完全可以做中高层的管理，但是我却是从最基层开始做起的。在基层实习了大概5个多月之后，我发现他向我示范叠衣服，但是橱窗怎么布置、衣服怎么搭配辅导我的人没有我专业。
没有客人的时候，我就手痒痒，于是跟店长说：“这样吧，我懂服装搭配，我去帮你把橱窗重新布置一下，我觉得那样穿不好卖。”我们店长说：“那你去试一试吧。”然后我就一个人花了一个上午的时间把4个橱窗、8个模特全部重新进行了搭配和穿着，每次改过以后店里面的同款销售就会明显增加。有一次我们的大老板到下面来检查店面，从橱窗走过，一看他说：“这是谁给模特穿的？很漂亮啊。”最后我们店长就给他讲：“我们店里新分配来的一个实习生，每次都是他做橱窗。”后来老板想了解一下我的背景，把我的简历调出来一看，才知道我留学的时候读的是设计。老板说：“当导购太屈才了，这样吧，你们哪个部门愿意要他？”
我发现，只要你脑子不是特别笨，再给你指定一个实习的指导老师，一般来说，一周半你就可以掌握这个门店的运作、管理以及服务方面的一些技巧。之后的一周半里，你会变得更娴熟而已。因为终端管理在90%的时间都在干一件事情，就是重复，仅此而已。因为它没有太多创新的东西，它很多都是很难改变的。你能有限地改变的范围不是特别多。这就是在辅导的过程中要让你的员工迅速掌握的基本的东西。
在辅导的过程中，需要注意以下几点：
第一，要学会运用微格分析的绩效观察实力。
什么叫微格分析？就是在不同阶段用不同的状态来分析被辅导者的状况。
第二，要及时鼓励和纠正。
在辅导的过程中，激励是很重要的，但是指正也有利于他的行为得到有效的改变。
第三，反正的引证。
当他想不通的时候，还有工作老是做不到位的时候，要有耐心地帮他进行反正的引证。张三这么做，效果怎么样，李四这么做，效果怎么样，你这么做是因为什么而做得不对，改正一下你也会做得像张三这么好。。
第四，安排时间给予回馈。
这个回馈里包含下面两个方法：一个叫做鼓励式，一个叫做教育式。这两个方法都可以在辅导的过程中作为一种手段大量地运用。
第五，跟进。
跟进的这个过程中，要尽快给予回馈。当这个员工在辅导过程中出现了一些问题时，你要以最快的速度给他回馈，告诉他这样做是不对的。想把这个问题给做好，应该怎么样做。然后，了解及协助员工解决困难。
在员工的每一个成长过程中，哪怕他们只成长了一小步，或者只成长了一点，也要给他鼓励。因为有了你的鼓励，他可能可以成长一大步。所以说，要在一个成长的过程中给他更多的信心。
第六，与员工一起检讨。
跟员工一起检讨这个表现的进度处于一个什么样的状况。就是怎么样来把他这个表现的进度给它提高，或者是给它提快。讲辅导，我们总是根据心态、员工的状态、员工的及时情况，还有被辅导者的需求，用各种各样的方法切入进去，并且让他接受你的辅导，让他迅速达至企业需要的和理想目标的表现跟他的实际表现能够对等。这一点，从培训的角度来说，确实需要投入更多的精力和时间。
