我的辞职不仅在社会上引起了巨大的争议，由谁来接任和企业将向何处去，也都还是个问号。我在代理此职务期间也同样在问自己：新的总经理会是谁，双方将如何合作？
我辞职的消息在社会上公开之后，第一个找我、希望竞聘总经理职务的是已移民到澳大利亚的姚慕民。姚曾是万科的常务副总，在过去的交往中，相互也都还有好感，但他当时提出了200万元年薪的条件和每年必须保证数月在澳大利亚“坐移民监”的条件。尽管在当时他提的年薪已经很高了，我却认为只要能完成董事会的考核计划，这不是问题，但每年数月的“移民监”则不是我个人能决定的了，也无法做出保证。其间也还有数人前来寻求这个职位，但都没有能说服董事会的明确理由。
实际上，在此之前，黄铁鹰早就与万科有过沟通，并与郭钧有过密谈。郭钧是万科公司天津分公司的经理，中国城市房地产开发商策略联盟（简称中城联盟）到天津参观时，我们曾有过接触，他主要负责万科在天津郊区的“美国小镇”项目和最早在天津城区的楼盘。郭钧开出的年薪条件是40万元。如果不计算奖励，我当时与董事会签订的年薪只有20多万元（每月22600元），但奖励是这个数的许多倍。华润在征求我的意见之前，已先同意了这个年薪。
当黄铁鹰与我摊牌，要让万科的郭钧来华远地产公司当总经理时，给了我一个最明确的选择理由：“因为郭钧曾经在万科犯过许多错误，当一个人把操作项目中的所有错误都犯过之后，就不会再犯同样的错误了。”从一般操作层面看，道理是这样的，一个人犯错误的次数越多，经验就越多，再犯错误的几率就越小，成功的可能性也越大。
但遗憾的是，郭钧在这个岗位上面临更多的是决策与管理问题，而不再仅仅是操作层面的问题，于是犯错误就成了必然会发生的大概率事件了。
郭钧是个很希望做出优秀成绩且十分自信的小伙子，也颇善于表达，只是其严重的鼻炎影响了他的形象和演讲的效果，过于功利则影响了他的判断能力。
关键的问题其实是出在华润，郭钧不是直接和华远房地产公司签的劳动合同，是与华润置地签的聘用合同，由大股东派进华远房地产公司任外方董事和总经理。由于聘任方不同，这个总经理考虑更多的不是公司的整体利益，而是单方股东的利益，这就导致许多关系无法正确处理。
尤其是当他单独向外部股东或董事汇报及请示时，如何处理与我这个董事长之间的关系呢？我宁愿当甩手掌柜不去管那些具体的事务（我相信郭钧也会这样评价我——从不干涉他的权力），但我不能不保护公司和小股东的利益，尤其是必须保护“华远”这个品牌。
2000年3月初郭钧到公司时，尚未取得万科董事会的批准，为此我专门要万科出具董事会的决议。3月27日万科召开了第十届第七次会议，专门为郭钧到华远任职做出了决议，决议中明确认为“郭钧在华远公司任职不会影响本公司利益，并且可借此加强万科与华远两个公司的业务合作，更好发挥各自优势，有利于双方的更大发展”。
随后郭钧先是任华远的常务副总，一段时间后，正式转任命为总经理。
但实际上，华远与万科之间的矛盾，已经在华润（北京）置地对万科股权的收购过程中发生了。
1999年7月，华润指派许志明担任华润（北京）置地的董事和华远地产的董事，负责中国区的地产业务，而其重点工作则是继续华远曾于1997年对万科没有成功的收购。
这次收购与以往不同的是，华润（北京）置地作为主要的收购方，首先在香港的证券市场对万科所发行的B股进行了大规模的收购，持有了万科总股本2.71%的B股之后，又开始与万科的大股东——深圳经济特区发展（集团）公司洽谈，希望收购其所持有的万科8.11%的非流通法人股。
经过几番周折，我第二次站在了深特发的办公室，但这一次不是以华远房地产董事长的身份，而是以华润（北京）置地执行董事总经理的身份，代表华润北京公司进行收购，而北京置地的大股东是华润创业，而非华远地产了。
2000年3月8日，万科发布了提示性公告，公布了华润（北京）置地对深特发的收购事宜。次日，各大媒体都热炒了这一信息，许多报纸都开始关注“南万科，北华远”的走向问题：一是王石高调卖掉了大股东，二是华润已有了华远为什么还要收购万科，三是这两家知名的企业又如何操作，竞争还是合作。
《北京青年报》则在3月9日的第25、26版专题解读了这一热门事件，也由此拉开了两者利益争夺的战争大幕。
万科为什么会出现管理层卖掉大股东的现象？用王石的话说就是“为万科引进有实力的大股东”，并力争通过这个有实力的大股东，打通市场融资的渠道。
王石为什么会有这种迫切希望更换大股东的冲动呢？正是来自华远的榜样。
1999年，万科专门到华远房地产来学习人力资源管理时，就发现在人力资源规划与人力管理上，万科已经处于劣势了，两个企业之间的优劣势变化，成为万科管理层尤为重视的问题。
再加上华远这几年的成功融资，让王石充分认识到规模化发展和不断扩大融资对企业发展的重要性，而要想超越华远，夺回地产老大的地位，就必须卖掉这个不争气的大股东，选择一个有竞争力的大股东，来实现不断融资和发展的计划，这时，华润这个靠山就成了优中之优的选择。
华润通过华远于1997年对万科进行了第一次收购，但并不成功，于是就有了第二次由华润（北京）置地的直接收购，等于由香港上市公司同时持有万科和华远两个公司的股权，同时成为最大股东。这样万科就可以像华远前几年的融资一样，从境内外不断获取资金，全面发展企业了。
对企业的管理层而言，谁是股东并不重要，重要的是控股股东能否不断为管理层扩大发展的平台，如果大股东不能满足这个条件，管理层就会试图寻找一个更加值得信赖的大股东，王石成功地做到了。
由于这个交易涉及国有资产的境外收购，必须上报财政部，由中国证监会等主管部门审批，因此延长了交易时间，甚至后来变更了交易的价格和交易方，数月之后这个交易最终完成了，华润成为了万科的最大股东。
成为万科的大股东以后，华润开始研究和考虑增持万科的股权，希望成为可以合并报表的最大控股股东或有绝对控制力的股东。
在华润的想法中，包括定向增发B股和定向增发A股，而定向增发的购股方式包括了用华润所持有的华远股权置换，用其所持有的华远资产购买和现金购买等各种方式，还包括将华远分立等，华润试图将这两个分别持股的房地产业务进行整合，以建立中国的“地产航母”。
此时万科已经在公开的资本市场中上市，当然比华远多了一条融资之路，如果能将两者整合，就有了境内和境外的两个融资平台，更有利于企业的融资与发展，也减轻了华润用境外融资分别对两个企业注入资金的压力。但是由于华远地产境外资金的股东上市了，中方的股东却未上市，在剥离与保护小股东利益上，另有多重法律的障碍，因此，讨论与比较多种方案之后，放弃了两者的合并。
2000年10月，王石在央视《经济半小时》节目中公开透露了万科将向华润定向增发B股的消息，此前郭钧也在公开的场合透露了在未来的三个月万科将向华润定向增发B股的消息。2000年6月20日，华润本打算以华润（北京）置地收购深圳经济特区发展公司持有万科8.11%的股权，由于审批的问题，最后改为了由华润集团收购（回避了国有资产转给外资的矛盾），并于8月10日获得批准生效了，但华润要真正拥有发言权，则还需扩大股份的占有比例，而我当时所关心的只是如何保护华远的利益。
2000年12月2日，《中国证券报》第17版正式刊登了《万科企业股份有限公司2000年度定向增资发行B股方案公告》，公告中包括了华润集团的承诺条款（公告条文中的第十项），但这些承诺条款严重违背了华润在与华远合资时的承诺，也严重损害了华远房地产公司的利益，我所担心的事情终于发生了。
华润在公告中的承诺，限制了华远公司在北京之外地区的发展，并承诺给万科在北京发展的优先权，这显然是一种一边倒的歧视政策。华润集团虽然在华远地产间接控股，但未征得董事会、股东会的同意，擅自代表公司进行承诺，明显违背了上市公司和公司法的相关管理规定，这当然是华远公司无法接受的。
12月6日，我主持召开了华远地产公司的临时董事会，在京的全部中外董事均到会，监事会全部成员也到场列席了董事会，会议专门讨论了万科B股增发公告中对华远利益的侵犯及其危害，并就这种严重侵害华远公司小股东利益的行为做出了特别决议。
董事会专门给华润集团总经理宁高宁出具了一封措辞强硬、有理有据的公函，要求华润集团严守合同中对华远公司做出的承诺，并严守法律，保护华远公司中小股东的利益和公司的利益，并要求华润集团修改这些违反对华远承诺的条款和明显违反法律的条款。
我管不了华润集团如何确定自己的发展战略和投资取向，但我必须为华远公司的利益负责，并坚决保护华远公司中的股东利益，特别是小股东的利益，必须对大股东的侵权行为做出正面抗争。
我请在京的所有董事和监事都在这份文件上签署了名字，华远地产公司的董事会一共有11名董事，其中中方董事5名，外方董事6名，而这次到会的有5名中方董事和1名外方董事（郭钧总经理为外方董事），6名董事的签字刚好超过董事会的半数，这次董事会是合法有效的。
其实公告刚刚发布之后，我就用电话与宁总取得了联系，提出了公告中华润集团的承诺违反了许多法律与规定，侵害了华远公司的利益和小股东的利益，宁总已在电话中明确表示了道歉，但我还是坚持召开了董事、监事会，让大家共同表示了意见，并正式用签名的公函告知华润集团，以说明这不是我个人的冲动，也绝不仅仅是对华润支持万科的不满。
同时，我还专门以个人的名义给宁总写了一封私信，进一步说明，这不是你我双方两个人的矛盾，而是公对公的矛盾、法规与利益之争，你可以对我的工作提出批评，但不能因此而损害公司和股东的利益。
宁总再一次致电表示了道歉，但公告无法修改了，他允诺在实际操作中做到保护小股东的利益。
在我与宁总的接触中，我知道他是个非常讲道理的人，而且从不否认自己的错误，只要你指出其错误，他就会直接道歉，并不否认错误。但为了各自的利益，宁总有时也会做出许多自认为是对的，实际会伤害小股东利益的事情，这也许是国企的通病吧。
幸亏这个B股的定向发行没有成功，华润集团增持万科的计划没能实现，这个严重伤害了华远公司利益和小股东利益的承诺作废了。北京的水啊比海深
2001年1月初，华润集团常董会会议上，我和郭钧汇报了华远公司的发展规划。董事会上，华润做出了决定，华远公司的地产业务可以不局限于北京地区，并在增持万科不成功的情况下，改将华远作为重点，北京置地要发展成为中国最大的地产公司。
但是股东利益之间的冲突已变得不可避免了。
郭钧习惯于万科的操作模式，在城乡接合部成片发展，因此取得土地的导向就指向了城乡接合部的郊区，但华远的“历史剧”是专注于城市中心区，尤其是北京市在1991年开始的旧城改造和危旧平房区改造，给了华远在城市繁华与中心区域的发展机会。其一是华远国有控股的基础，在市场还没有全开放之前，尤其是土地未完全招拍挂之前，政府更相信国企的实力和可控度，因此用先划拨后出让的方式交给了华远大量危旧小区的改造任务。同时，工业企业需要外迁，北京下发了“退二进三”的文件。这些污染工业和危险工业在城市外围的扩大中，逐渐变成了居住中心的定时炸弹，因此要用开发的方式向外部转移，也大多是国企与国企之间的合作，如红联北村的改造、志强园小区的改造、西罗园小区的改造、东升园的改造、凤凰城的建设、宣武汽车厂的改造、西城酱菜厂的改造等，都是这种企业外迁的改造项目，更不用说西城区内危改小区的多项改造和西单商业区的改造了，都是政府划拨的项目。但郭钧任总经理之后，希望能独立闯出一片天下，因此拒绝了我和公司原有的各种取得土地的关系与渠道。他也许是缺少在城市改造中建设项目的能力，也许是其万科模式的局限性，总之他将眼光放到了大兴、通州等远郊区了。
郭钧愿意独闯，我也乐得清闲，做了各种理论研究，写了数百万字的报告和文章，许多发表在内刊《决策参考》、亚洲房地产论坛专刊上，并促成了我第一本著作《任人评说》的出版。
事情并非那么简单，郭钧后来碰了钉子，我不能不伸出援手。
郭钧在大兴忙了约半年，终于谈定了1000多亩土地的合约（后来的翡翠城），但方案汇报会上，我发现土地的定价过高，而且预付的费用过多，于是提出了反对意见，郭钧习惯性地甩出了一句话，“那你去谈试试”。
没进过北京的人大约不知道北京的水有多深，更不知道在北京这个官僚主义盛行、国有企业占主导地位的非开放性或叫半开放性市场中官私关系的价值，郭钧不可能知道的是房山与大兴曾有与我在同一个团里当兵的二三百名战友，三十八军也有着常年聚会的战友会，这些战友又都分别在各个政府机关中占有一定的位置，更不用说我这个北京市政协委员本就认识许多官员们，各地的官员在招商引资中无不希望华远到那些尚未开发的区域中去投资，大兴自然也是求之不得。
那时与现在不同，土地不是招拍挂的，更没有发达的交通和城铁，那些远郊区的土地卖都卖不出去，有人愿意去投资，区县当然是举双手欢迎，能卖个好价格就更是欢天喜地了，但是碰上熟人和懂行的，政府也就不敢狮子大开口了。
我谈了一轮下来，土地的价格降低了，预付款减少了，成本也自然就大大降低了，郭钧最终不得不承认老将出马的威力。其实这并不是智力游戏，而是体制下的技巧，如果郭钧不想承认这个社会中关系的重要性，就必然会付出更多的成本。
在通州区台湖的合作就更加荒唐了，郭钧试图用2000万元的预付款与当地镇政府合作，以获取8000亩地的开发权，这我并不反对，但土地还未取得任何手续，也没开始任何经营与开发，郭钧就应镇政府的要求预交了1000万元不知什么名目的税，这我就不能不管了。这种获取土地的办法也许是郭钧从万科学习到的经验或养成的习惯，却不是华远的作风，更不是合理与合规的做法。从控制风险的角度来说，可以有一定保障之下的预付款，却不应该是预付税，尤其是没有纳税依据的预付税。
郭钧可以有权改变公司内部的管理体系和考核办法，只要其认为有利于工作安排，并按程序上报董事会批准，我都不会干预，这是总经理的权力，他带来了万科的许多优点，对提高公司的管理无疑是有益的，但重大的投资决策，我必须要管。
也许是两个企业之间文化不同而形成的差异吧，我与郭钧之间似乎并不是上下级，也没能建立起良好的合作关系。郭钧也许认为其受聘于外方，并作为外方的董事出任总经理，多了个特殊的身份和靠山，因此可以直接向外方请示，并能在董事会上获得多数支持，于是就有些飘飘然了。
但是郭钧并没有能用自己的能力和智慧让员工团结在他的旗帜下，导致公司业绩仍在“吃老本”。
许多人都以为1999年我辞去总经理职务是因为我的无能导致公司工作一团糟，2000年的业绩甚至可能更糟，但真实的情况是，1998年的境外融资未向境内注入，造成了工程进展的延误，让本应竣工结算的利润延后了；同时由于大量的应付款拖欠被会计师计提了呆账损失，使原本应有的现金流和利润被冲抵了，事后虽然所有的官司都打赢了，数亿元的欠债也都收回了（有的还包括了利息），但这些收回的现金流变成超额利润时，华远已变成了华润。
2000年华远的业绩从利润看是下降的，但从销售收入上看则是破纪录的，2000年在48亿元左右，约等于1999年万科公布业绩的1.5倍多，遗憾的是，结算利润的时间拖后了。现在看来，如果没有1998年的资金困难，让这些工程拖延了周期，那么利润的结算也许就完全不同了，但这些销售的业绩似乎计算到了郭钧的头上，没有人会想到，如果没有前期的大量拆迁和建设过程，又怎么会有郭钧一上台就出现的破纪录的销售业绩呢？别说在2000年销售额能达到48亿元的公司根本没有（万科1999年报表中的销售额为28.72亿元），就是今天，虽然有了几个营业额数百亿元的企业，但超过40亿元的企业也没几家，更别忘了，那时的房价只有几千元一平方米，要生产多少房子才能卖出四五十亿元的销售额来啊！
2000年，按董事会确定的任务，华远只能提取非常少的奖金，和历年相比，几乎一个是天上，一个是地下，于是我将区政府奖励华远集团公司的奖金转移到了华远房地产公司，却引发了一场争论。
一是华润集团在整合内部管理时，将控股企业按内部企业实施了直接管理，当郭钧将我要发奖金的情况上报之后，华润提出要将奖金分配方案上报华润集团审批；二是郭钧认为发放奖金要由总经理来说了算。但他们却忘了，这些奖金不是合资公司支出的，更不是大股东给的，是我作为华远集团的总经理和只占13%股份的小股东调配的。
2001年的1月3日，在华润集团常务董事会汇报完工作之后，宁总请北京的董事们一起吃了晚饭，晚饭后，几个人又凑在一起讨论这些奖金发放的问题，从晚9点一直争吵到凌晨4点钟，我向外方董事说明了情况，并拿出了区政府奖励华远集团公司的文件，明确指出华润集团无权决定这批奖金的发放，合资公司和总经理也无权决定这笔奖金的发放，总经理可以提出工作考核的评比结果，但发放奖金的原则则是要由华远集团确定的。
双方各有各的理由，华润则认为钱是发给合资公司的员工的，当然合资公司董事会有权管，总经理也有权管。我必须服从华润集团的管理。双方争吵到甚至要搬出合资合同的地步，好在宁总很英明地告诉大家，不许搬合同，如果双方争吵并无法协商解决这个问题，真要到了搬合同的地步，那么双方不如分手算了，要想继续合作，就只能就事论事，双方协商解决。最终宁总决定，这笔奖金不是来自于合资公司的支出，可以由华远集团自行发放，但希望分配是按照业绩考核的标准，保证公平的原则，由董事长任志强按考核结果制定最终的分配方案。这一场争论虽然平息了，但双方的矛盾已经开始显现了，并在管理理念上产生了冲突，合作开始出现了裂缝，这里面有万科收购的影响，有郭钧造成的矛盾，也有华润集团大国企作风的冲突。
其实我从来没管过中层以下奖金的具体分配，只管由我考核并评判的副总以上的高级管理人员的奖与罚，这是我的责任与权力；中层以下（含中层干部）的奖励则是由人事部门分配的。国企的特殊性使得华远地产公司的奖金分配是由党的支部书记牵头和监督管理的。因此自华远地产公司成立以来，奖金分配都是我的搭档周坚书记在负责。周坚是个铁面无私、很讲原则的好书记，这件事交给他我最放心，每次他上报的奖金分配方案我从不细看就签发批准了。
我与郭钧在管理思路上的差别，华润在管理奖金问题上的态度，大约都反映出这样一种根本认识上的差别，而这种只为大股东服务和大股东操纵合资公司的做法，早已为华远与华润的分家打下了基础。
自郭钧到公司之后的半年中，只服从大股东华润的调动与安排，并与万科合谋，多次发布万科要合并吃掉华远的言论，甚至将两个竞争关系的公司内部情况通报给对方。我反而要从万科处听说华远将参与某处项目的收购或投资，包括华润将增扩万科的股权。万科将定向向华润增发B股的方案和操作细节，都是先见诸媒体，而我却后知后觉。甚至连董事会召开的通知，郭钧都不告知我这个董事长，反而以总经理办公室的名义发布，更请了些不是董事的成员列席董事会。而且在我去观看悉尼奥运会期间擅自修改公司的制度和投资计划，还违反工会法规定，不允许财务部门从工资中扣缴工会会费，干出了一大堆的荒唐事。
于是我给宁高宁写了一封长长的信，列举了郭钧违规违法的无数罪状，并要求董事会批准我实行罢免其职务的选择权（这个罢免其总经理职务的选择权是宁高宁以华润集团控股股东名义给我的承诺）。但华润为了其整合万科与华远的目标，让闫焱来找我协商。此时原负责中国事务的华润集团副总、华润创业的总经理黄铁鹰已辞去华润的职务移民澳大利亚了，闫焱接替了黄铁鹰的大部分工作，包括在华远地产的工作。闫焱让我再给郭钧一个机会，给华润一个面子，否则一个上市公司不到半年就撤换了总经理，市场的反应一定是负面的，对公司的管理和市场的发展也是负面的。
闫焱同时也找郭钧谈了话，要求其注意工作方法和与我的配合，但郭钧也许因为签了两份聘任合同，一份是与华润（北京）置地签的聘任合同包括董事席位，一份是与华远地产签的工作聘用合同，而有恃无恐，认为我无法除去其在华润（北京）置地的董事席位。因此他并未改变其工作习惯，反而加强与万科的勾结，包括回访与学习，还特别带着公司的手下去天津参观其开发的“美国小镇”，在公司内推广万科的经验和文化理念，也引发了公司内部的一些反感。
但这时我的注意力早已转移到处理华润集团与华远集团的关系上了，并未将郭钧这个我仍拥有一票罢免权的小人物放在心上。
更严重的问题是，2000年10月16日《香港经济日报》刊登了华润创业公司的公告，将华润创业所持有的华润（北京）置地公司44.2%的股份转让给了华润集团。这是宁高宁重组华润集团的资产，将间接持股的上市股权转为华润集团公司直接持有的重要战略。
华润集团要进行内部资产重组，这不是我关心和应该管的事，但这涉及华润创业在华润（北京）置地上市之前对华远集团和华远地产公司所做的承诺，我就不能不管了。尤其是这种严重违反承诺的做法，事先并未与我协商，更未通知华远集团公司，就更为不应该了。华润（北京）置地公司上市时的唯一资产是持有华远地产公司52%的股权，在1996年华润（北京）置地公司组建并准备在香港上市之前，为保证华远地产公司未上市的中方小股东的利益，我要求华润创业做出承诺，即华远公司中方在股票公开上市之后，不得转让其在坚实公司的任何实质性股权，并保持其实质控股股权。坚实公司正是华远地产的最大股东，也是华润（北京）置地上市之后的最大股东。
华远集团同时做出承诺，同意不在中国以直接或间接的持股方式从事华润（北京）置地已知和已认可的地产项目之外的任何项目。这些已知项目包括华威大厦等地产项目，即华远集团用放弃再做有竞争性的房地产项目的权力，换取了华创不得变更股东控股权的承诺。双方本应都严格遵守上述承诺，但在华远集团严格遵守了上述承诺的情况下，华润创业却违反了承诺，欲将华润创业上市公司所持有的股权转给华润集团这个完全按国资进行管理的企业，这也是后来引发华润集团要直接管理华远地产公司发放奖金一事的原因，而我不愿意华创将股权转让的重要原因之一在于华创是个上市公司，必须按上市公司的规则来进行管理，包括董事会、审计、公告等一系列问题，但转给华润集团之后就不同了，大股东可以不按上市公司的要求而行使大股东的权力，从而干预公司经营。
华远集团本身就是个国企，我深知国企在发展与决策上不得不接受上级审批的苦恼，会因此失去许多投资机会。因此我力争将下属企业都进行各种各样的改造，如股份制、职工持股、合资、合作等等，尽一切可能削弱国企体系对企业发展的制约；尽量减少国企垄断、一股为大说了算的弊病，尽一切可能将国企民营化，进行市场化管理。在早期同步成立的区属企业中，华远集团之所以一枝独秀，就在于这种民营化的管理经营理念，正由于我饱受国有体制瞎管理、乱指挥的痛苦，因此多次力争将华远集团公司改制，但始终没有获得批准。同样我也深知上市公司的股权转入华润集团之后，必然会出现许多管理的矛盾和问题。
比如郭钧虽然是党员，但其以大股东的代表身份自居，拒绝将党员关系转入华远集团党委，也拒绝接受华远党委的管理，而将党员关系留在万科，以保留其与万科的联系和勾结。万科由于王石不是共产党员，因此也不会有华远这套党委决策监督的管理体系和工会与职代会发挥作用的基础文化，只是更突出个人英雄主义，并非华远以企业为家的团队战斗精神，当然万科也就不会更多地考虑员工的住房利益了。
由于华润集团资产重组的需要，华创违反了承诺书中的承诺，2000年10月20日，我以华远集团公司的名义，向华润（北京）置地和华润创业公司发出了抗议函，一是要求华润创业在未向华远集团公司和华远房地产公司中方股东说明情况之前，中止股权转让的一切交易；二是要求华润（北京）置地公司解除华远集团公司上市之前对华润（北京）置地做出的一切承诺——华润（北京）置地在上市之前曾承诺将北京华远地产作为唯一资产，上市招股书中有明确公告。但收购万科股权之后，其所持有的已不是华远这唯一的地产企业资产。因此华远集团公司也有权解除承诺，可以重新开始以华远集团持股或参股的方式从事房地产业务，包括同业竞争的项目。
此外，华远集团公司在华远房地产公司中承担了全部境内贷款的担保业务，这一担保责任远远超出了华远集团在华远房地产公司中的所有股权比例，我要求华润集团对这一系列问题给予反担保或置换担保。至此，双方已在股权转让这一问题上寸土不让地开战了。因我有理有据，明显站在了守约的一方，华润创业则站在了违约的一方。
对此宁高宁给我的解释是，华润集团公司本就是华润创业的控股股东，华润创业将其持有的华润（北京）置地的股权转给华润集团，按照香港的法律，这不是“实质性”的控股股权转移，也未改变北京置地公司的控股地位，只是由间接控股变成了直接控股。但有关法律上的法人责任关系的变动，会涉及和影响原有文件和承诺的相应法律关系变化，华润集团有限公司有必要重新研究各方的利益保护关系，并重新出具保证函。但这些保证函应在完成交易之后出具，华润集团公司会负责任地与华远集团公司协商，出具承诺函的内容，并征得华远集团公司的同意，给华远集团公司一个满意的答复。
但直到上述股权转让交易于2000年11月17日交割完成，我始终没有收到华润集团给华远集团的承诺函，2001年初到香港参加华润集团公司常务董事会的时候，我再一次与宁总协商如何解决这一问题。
华润集团公司及其控股的华创公司、坚实公司和华润（北京）置地公司，最终同意了华远集团公司提出的全部要求，并于2001年的2月1日和2月5日，分别以上述公司的名义做出了不同的承诺，出具了保证函等。
一是由华润集团有限公司给华远地产公司出具的承诺函，承诺的要点为：1.未经合资公司中方事先书面同意，华润集团有限公司不得向第三方转移其在坚实公司的控股权；2.华润集团未经合资公司中方事先同意，不得向第三方转移其在北京置地公司中的控股权；3.未经中方事先书面同意，不得将上述股权以担保、抵押、质押等方式转让或处置给任何第三方；4.保证华远集团公司在北京置地中的董事会席位数不变；5.即使合资公司中方同意转让，也必须转让给在北京市西城区注册的第三方公司；6.如华润集团违反上述任何承诺，都必须以高于合资公司净资产值10%的收购价格收购中方的全部股份。但华远集团公司的股权被收购之后，上述承诺失效，华远集团公司在北京置地董事会的席位也自动丧失。
二是坚实公司给华润（北京）置地公司的公函，宣布北京华远集团对合资公司外方公司和对北京置地公司过去所做的一切承诺全部失效，上述两公司放弃原应享有的承诺书中的任何权利。
三是华润集团公司对华远房地产公司债务担保的协议：1.当华远集团公司不再是合资公司的股东时，华润（北京）置地公司将承接地产公司债务的全部担保责任；2.免除华远集团公司超出持有合资公司股权比例的全部担保责任；3.华远集团公司接到书面通知10个工作日内，北京置地应立即以各种贷款银行可接受的方式免除华远集团超比例担保的责任。几家公司同时要求华远集团公司，在接到上述承诺、担保与协议之后，放弃对华润创业承诺书的权利。
实际上，这一系列变化已经为今后华远与华润的分家打下了基础，甚至包含了华远集团所持有股权的最低收购价格、华远集团公司和其他中方股权被收购之后董事席位和债务担保转移等一系列问题的处理意见，只是双方都互相留了个面子，同时都还抱有共同改善合作关系的良好愿望。
在华远集团公司与华润集团公司就股权转让问题进行交涉期间，同时又发生了万科定向向华润增发B股的事件，关系着华润的发展、华远与万科之间的关系、华远集团公司和合资公司中方小股东利益的保护等一系列问题，而我则首先不是站在华润的立场，而是站在华远集团公司的立场来考虑问题。
尽管我与宁高宁都想保留继续合作的关系，尽管宁总仍怀念着过去几年成功合作的愉快，尽管我也感谢通过与华润的合作让华远地产有了突飞猛进的发展，但无奈中间夹着郭钧，并没有给我们两个股东的继续合作留下应有的空间。
年初华创刊物向我约稿时，我写的那篇文章题目就是《别了，华润创业》。
郭钧并不知道华润集团公司给华远集团公司做出的承诺、担保以及签署的协议书具体内容，也许他以为华远集团公司对华润的股权转让无可奈何地接受了。2月23日郭钧即在《北京晚报》的楼宇专刊上刊登了其与王石保持职业距离的采访稿，高调宣传其与王石的对等地位和将超越王石的雄心大志，年仅34岁的郭钧掌管了华远地产70亿～80亿的资产盘子，好像已是个了不起的大人物了。
同年的3月7日，《财经时报》刊登了宁高宁纵论华润增持万科的计划。我则认为“不是华远吃掉万科，也不是万科吃掉华远，而是华远与万科都被华润吃掉了”。宁高宁认为，在华润集团公司的业务重整中，发现华润600多亿元的资产中，有200多亿元是地产业务。当然他也希望增持万科之后，能将万科与华远的业务进行整合，重建华润集团在中国地产中的领先地位。
3月8日是我的生日，大多数员工虽不知道内幕，但或许已看出了我与郭钧之间的分歧，还有华远集团与华润集团之间的矛盾，也感觉出了一种危机。生日那天，无数人以个人的名义、部门的名义、小单位的名义给我送来了一屋子的鲜花、花篮、蛋糕、贺卡和礼物，似乎每个人送来的不是欢乐，而是一种怜悯和伤感。许多鲜花和花篮更是前一天晚上我还没离开办公室时，就摆在了我的房间里。那天当我推开办公室的门，看到许多的鲜花与蛋糕时，看到贺卡中的那些留言时，我感动得眼泪不由自主地流了下来。
由于我的生日是3月8日，也是国际上妇女们的节日，因此会很容易被大家记住。一般人的生日大多习惯于和家里人一起过，年轻人则愿意聚在一起共同庆祝。而我则更多的是和公司的同事们一起过。此前的生日中也有人和单位会偶尔送来些花束、花篮和蛋糕，办公室的女同胞们也会一起品尝蛋糕，并分享那些鲜花，但绝没有像这次一样堆满了整个房间、走廊和会议室，也没有这么多人写了各种祝福和希望的贺卡。许多人已经预感到这大约是我和大家最后一次过生日了，于是就变成了一次感情的爆发，汇集在一起，成了一股洪流，产生了巨大的震撼力，这证明的恰恰不是我的失败，而是一种成功。当一个人的意志能影响和融入到每一个员工的心中时，你就是成功的。
在我面对部长、市长、副市长的批评、被冤枉时，我没有流泪；当我受到华润不公平的对待时，我没有流泪，当我面对一系列伤害、选择勇敢面对和捍卫自己的权利时，我更不会流泪；当我看到这些员工们热心的关怀时，我流泪了。我认为这是许多人对我的支持和信任，大家以为我是在走下坡路，希望我坚强，能战胜眼前的困难，并再一次站起，再一次带领华远走向辉煌。
我给所有的员工写了一封公开信《谢谢你们——生日有感》，并发在公司的内网上，同时邀请所有的员工下班后和我一起过生日，吃蛋糕。
行笔至此，已是子夜时分，我翻看着印着泪痕的公开信原稿，心中激情如潮涌，无法提笔，于是发了条微博就睡了。
第二天，我重新拿起笔准备摘抄公开信中的几句来表达当时的心情时，发现难以取舍，于是，决定将全文记录如下，也许只有这样才能全面地反映我当时的心情。 谢谢你们 ——生日有感
今天是我五十岁的生日，一晃在这个世上我已度过了人生一多半的路途，或者说已跨越了人生最黄金的时代，将漫步在夕阳之中。
虽然我还有着光辉，有着权力，但这一切都只属于过去。未来永远属于有时间等待和追求的年轻人，这是任何人都无法靠人为的力量而改变的。只有人的精神可以不受年龄的约束和限制，可以保持常青。十几年的军旅生活使我有了强壮的体魄和坚强的性格。也许所有的员工都只看到了我严厉的一面，而赞誉我为“铁汉子”。殊不知坚强的背后隐藏在心灵深处的另一面则是软弱。古语曰：“男儿有泪不轻弹，只缘未到伤心处”。前半句是对男儿外在表现的表述，后半句则未必如此。男人活着比女人辛苦，在于他们常常为了面子和形象而不敢在世人面前流泪。作为一个企业的领导，则在于他们无法在家人和下属面前流泪。而流泪也未必是因为伤心，除了辛酸之外，喜悦也同样会让人流泪，并且可能是带着红色的沸腾的泪。
从昨天开始就接到了一连串的祝福和邀请，有年迈的长辈，有同事和战友，有朋友和客户，也有家庭和子女，还有领导的关心。也许是由于我的生日恰恰与全世界的妇女节日重逢于同一天，而被多数人容易记住；也许是我这个人暂时还是个“人物”，这种友情、亲情、客情与例行公事都集合于同一个时刻了。
然而最使我心中引起波澜而久久不平，并不由我不拿起笔来表达这血泪之情的并不是上面的这些邀请和问候，而是你们对我的信任。
昨晚8点多我回到办公室时巧遇了想让我第二天一上班就有一个惊喜的送花人。她并不在乎让我知道她是谁，而只想默默地献上一份祝福。当时虽然我也心存感激，但却未以为然，只说了声“谢谢”，而此刻我突然理解了这无言之中的许许多多。从今早的一上班开始，各种各样的生日祝福连续不断地涌入了办公室。窗台和地上摆满了鲜花，更有蛋糕、贺卡和小礼品。有的代表个人，有的代表集体，有的是公司的员工，有的曾经是公司的员工，也有的虽然是公司的员工却似从未相见。
这是我一生之中收到公司员工祝福最多的一刻。这里的每一束花，每一句祝福都有着深深的情、浓浓的血，也孕育着无限的希望和重托。
一种是真心的生日祝福。五十大寿总是人生一大要事、喜事，应该和值得祝贺。
一种是担心的生日祝福。希望我在工作的重重压力之下有一份喜悦和轻松。
一种是以我为企业化身的生日祝福。借我生日之机的祝福表达对企业前途的关注。
一种是怜悯和惋惜的生日祝福。好像明年就不再有这样的生日机会。
一种是换取支持的生日祝福。被祝福的是我，想得到的是自己的未来生活。
一种是向往追求的生日祝福。将感情注入到企业之中的员工对领导者的信任和依托，转化为命运共同体的祝福。
一种是纯个人感情和私人情谊的生日祝福。这一切都与他人无关，而只是两个人之间的秘密，一种只可意会不可言传的祝福。
一种是力量对生日的祝福。它不需要更多的语言表达，但当他们抬着沉重的花篮，用坚定的步伐踏入的一刻我可以深深地感受到这是一种集体的力量、团体的精神，这是一种支持和信任。
一种是心灵对生日的祝福。从那精心挑选和制作的卡片上，从那工整和认真的笔迹和短语中，我能从心底油然升起一分崇敬。这种相互的尊重是没有职务界限的。
对快乐有无数种的理解，对祝福我还能列举出无数的感觉。有人说我还只是二十五岁的生日，也有人说我是金太阳，更多的人在我的生日时祝福华远的发展和腾飞。
我不是神，我也和大家一样是用血和肉组成的人，有着同样的感情、同样的心。这些生日的祝福告诉了我你们想说的许多许多的心里话。也有我们的心和魂。
人生之中会有许许多多的没想到，也会有许许多多的意料之中。如果有相互之间的信任，会减少物质传递之间的语言，但却会加深凝聚在我们之间的真挚的爱。
谢谢你们的祝福!谢谢你们的真情!谢谢你们为我所做的一切!
谨用1975年在柳州时我送给友人的一首小诗回敬：茂树苍葱非一日，自有深根而年青；夕烟倾射桔光泛，莫敌云开雨后虹。(另请今晚五时在六楼共享生日蛋糕。)再次谢谢各位!任志强2001年3月8日
