不同企业生产的同类产品，有时会因为企业的市场定位不同而形成价格上的盲点。企业如果能找出这些价格盲点，也大有文章可做。比如从1997年夏天开始，北京街头几乎所有的冷饮网点都被“和路雪”和“雀巢”两个外国品牌所覆盖。但他们的产品大都在2元以上，高的达5、6元，几乎没有1元钱的产品。这就造成了冰淇淋产品价格的一个盲点。伊利以其敏锐的洞察力发现了这一价格的盲点，很快以“优质低价”的产品赢得了许多消费者的青睐。
三是从产品创新上克服盲点。
产品创新是克服产品盲点的有效手段，新技术、新产品的发展，会不断暴露出产品的盲点，这也为产品创新创造了条件。比如手机市场的激烈竞争使消费者获取了最实际的利益。手机不仅是一种消费电子，更是一种网络终端，手机市场的竞争将越来越表现在手机厂商对未来移动通信的深刻理解上。在新旧势力的交战中，摩托罗拉、诺基亚、爱立信曾具有的先天优势一点点失去，品牌已不能构成诱使消费的绝对力量。而WAP却真真正正成为今年手机市场的卖点。国产军团在WAP的起跑线上的再次落后，也充分认证了国产军团不善于利用市场盲点这个事实。
四是从经营特色上找盲点。
美国沃尔码百货公司亚太地区总裁Peter Sharp曾自信地说：“沃尔码在哪里，哪里就是口岸”，这句话实际上说明了经营特色、品牌形象与竞争策略的重要性。成都“好又多”不少分店都设在地理与交通条件并不十分理想的居民小区，但其低廉的价格形象和有效的促销策略却吸引了众多消费者的光顾。相反，成都著名的春熙路虽然有着优越的地理位置和品牌效应，由于经营特色模糊，商家搞“小而全”，市场定位不清等原因，其商业中心地位已大不如从前。
五是从安全消费中找盲点。
随着人们对环境污染的认识和对健康的渴望，人们对消费安全十分重视，所以被消费者认可的安全产品就成为市场的卖点。市场因此出现了绿色食品、绿色家电、绿色服装等。
六是从市场“盲点”中觅商机。
电冰箱与洗衣机，人们司空见惯，从中难觅市场的“盲点”吧？不。海尔公司经过市场调查，最近又生产出一种洗虾机，每三分钟就可洗两公斤龙虾，投放市场后，很受餐饮业经营者的欢迎。上海的一家电冰箱厂最近也开发成一种冷冻容积占三分之二的新型冰箱，很快成了市场消费的热点。
随着买方市场的形成，市场竞争日趋激烈，不少企业经营者认为，现在生意难做，市场热点越来越难觅。
现在的市场真是无懈可击了吗？非也。我国的各类产品不是太多了，而是太少了。据一份调查显示：全世界共有商品三百五十多万种，而我国只能生产其中的五十万种，只占世界商品品种的七分之一；扣除一百万种因民族习俗而使用的专用商品，至少还有二百万种商品可供企业生产，关键在于经营者是不是有“市场眼光”。
就以海尔公司为例，这家企业在生产洗衣机的同时，眼睛盯上了洗碗机；后来农民洗土豆有难处，海尔就开发出了专供农民用的洗土豆机；现在，又把眼光瞄向餐饮业，生产出鲜为人知的“洗虾机”；尽管万变不离“洗”字，但从单一品种走向复合品种，关键是在市场“盲点”中觅得了商机。
事情明摆着，市场无热点，不等于市场没有“盲点”。而且市场“盲点”里蕴藏着无尽的商机。要从市场“盲点”中觅商机，经营者特别需要有敏锐的眼光，从繁杂的市场缝隙中去分析市场，生产出独辟蹊径的新产品去占领市场。电冰箱和洗衣机这样的老产品推出了新面孔，是颇令人思考的。
北京一家生产“平板车”的小企业，通过市场调查和分析，找到了平板车在出口外销方面的一个盲点。他们将平板车以散件形式出口到坦桑尼亚，结果大受青睐。该国总统称赞说，这是为非洲人民做了件好事。因为非洲道路条件差，许多道路不通汽车，自行车的装载量有限，而平板车能两头兼顾，而众人根本不可能想到平板车能在非洲打到广阔的市场。
在激烈的市场竞争中，谁能够找到市场盲点，谁就能找到市场的卖点。可以说，市场的卖点远在天边，近在眼前，只要经营者能够放开视野，到生活中访访，到顾客中问问，到市场上寻寻，盲点就会被发现，及时抓住它，就会由此而创造出新的市场卖点来。
体育比赛中经常会有冷门出现，这在足球比赛中体现得尤为充分。所以，有些足彩彩民非常喜欢利用冷门来为自己赢得中大奖的机会。有关资料显示，这种方法挺有效。其实，在我们的市场上也有这样的冷门———市场盲点，如果商家独具慧眼，同样也能给自己带来可观的经济利益。
曾有一家服装专卖店，因缺乏特色而效益不佳。专卖店的老板，在观看了春节晚会上的一个小品后，突然产生了经营老年人服装的念头。
因为在那个小品中，已故著名表演艺术家赵丽蓉说了这样一段话：“现在市场上有多少适合我们老年人穿的衣服？有多少老年人对此有意见？”一句话惊醒了梦中人，放弃原来经营的大路货，专门经营老年服装，专卖店赢得了意想不到的效益，成了当地老年人最愿意光顾的地方。
虽然近年来，我们的市场繁荣、稳定、发展，但同时，我们的商业服务与发达国家相比，还存在着许多盲点。一般的商家总喜欢追逐亮点，他们在有意无意之间经常忽视盲点。就拿服装销售来说，从销售的总量上来看，当然是年轻人喜欢的服装销售得更多，但是如果从不同群体的需求满足程度上来分析，恐怕就不是那么简单了。
那些追逐热点的商家，总想从年轻人身上赚钱，但实际上，由于市场竞争过于激烈，商家并不总能像自己所希望的那样，得到满意的回报。
就像不忽视冷门的彩民有时能够中大奖一样，不忽视市场盲点的商家也往往能够在激烈的商业竞争中出奇制胜。所以说，如果在激烈的市场竞争中，追逐热点已经让人感到“很累了”，不妨转变一下观念，寻找和挖掘盲点，说不定就会峰回路转、柳暗花明。
打击对手的间隙点
集中打击间隙的手段也是用得非常多的。如对手不能充分占领市场的间隙点，对方休整的间隙点，对手疲劳的间隙点，对方疏忽的间隙点，等等。
而且，除了市场上是这样，在产品流的任何一个环节上都是如此，都存在非常多的间隙。有间隙，就有打击的机会。
如甲产品在北京四环内有1000个点，某中大超市50个，中小超市200个，零售店750个，此时，某公司也想进军北京市场，他可以选择间隙集中战术打击对手。
乙可以找到2000个加油站卖点，可以找到居民区门口小门面1500个，可以找到50000家大中型列饮部设立专柜，1500个宾馆设立房间零售，总之，只要找还可以找出更多占领了的北京市场后留下的间隙阀间，最后，乙由于执行了间隙打击，一年后，它反而占了市场份额的30%，这个比例比甲的17%还多得多。
间隙永远是有的，同一个市场里，谁也无法占据全部份额，后进者为了回避直接地高成本冲突，完全可以采取间隙战略对竞争对手实施无声打击。
一个瓶子里先装满了石子，而后又能装进许多沙子，而后又能装进许多水，这都是因为我们知道瓶里永远有间隙的原因。
当然，间隙不只是市场占有原因，还有人的因素，比如五一刚过，甲方都觉得应该放松一下了，此时，这个放松就是一个间隙，就可以迅速组织实施打击。
毛泽东的游击战术，很大一部分都是利用敌人的间隙和漏洞而实施的闪电打击，这种打击是弱者致胜的重要战术，实践证明，相当好使。
有些企业的产品，如毛大衣等会在产品销售的淡季不打广告，或者尽量少打广告，此时就是一个间隙，就可能成为另一个竞争者找到反季节营销手段后实施间隙猛烈打击。
所以说，间隙太多太多，无论是进攻者，还是防守者，只要想找到对方的间隙弱点，总是能找得到的。
那天，笔者从香港返回，在飞机上，身边一位先生同我聊起他在德国的一次经历。在德国，喜欢在上厕所时阅读的人可以不带报纸杂志进厕所了，因为德国的一家出版社推出了印有诗歌和小说的卫生纸，让大家在厕所里读个痛快。见笔者有些诧异，客人从口袋里拿出几张卫生纸，给我翻译着上面印着的海涅和摩根斯特恩的作品片段。
素以“保守”著称的德国人竟能把出版市场的触角伸到了厕所，此举不能不使许多人叹为观止。 这一“厕所文学”，让笔者想起一个如何寻找“市场缝隙”的话题。
常听人说，现在的电信市场越来越难做了，一是竞争对手多，市场的“蛋糕”被切得越来越小；二是市场的饱和度越来越高，传统业务的推广余地很小，而新型业务的发展空间又难以预测；三是缺乏一批智勇双全的营销人才。因此，有些人感到市场的前景渺茫，对开拓市场也显得信心不足。
其实，市场重在发现，“发现”往往是透过“缝隙”开始的，而“缝隙”通常产生于容易被大多数经营者忽略的地方，可能就在眼皮底下。那家德国的出版社声称，他们的书是给人使用的，这就是哲学。书是人类的财富，它主要是用于阅读的，而怎么阅读却是个方法问题。许多人工作和生活的压力在加大，用于读书的时间，尤其是阅读文学作品的时间，相应地减少了许多。但是见缝……
生意难做，这的确是大大小小的商家当前所面临的难题。然而，近年来，上海、成都、温州等地的一些商家，却从家庭商务服务中开辟了一条新路子，生意越做越红火。所谓“家庭商务服务”，就是商家按照顾客的需求合同或临时需要，实行全天候送货上门服务。
这种经营方式，变坐商为行商，以服务为先导带动商品销售，突破了长期以来的以商品销售为中心，服务为补充的传统经营模式，从而便利了顾客，只需一个电话、甚至一个传呼，所需物品即能及时送到家中；同时，对商家来说，既能全方位、多品种销售商品，又可不受场地等条件限制，甚至可以实现无店铺销售。
家庭商务服务之所以获得成功，主要就是众商家找到了现实市场的缝隙。如今，各商场、商店都使出了浑身解数促销，但绝大多数是固守店内市场，呼唤顾客上门购物。其实，有不少人特别是年轻夫妇家庭和偏高收入阶层，往往因没有时间或不愿光顾商场，很需要送货上门等方便服务。这就是眼下看似饱和的市场存在的缝隙，谁抓住了它，谁就抓住了新的商机与财富。
作为商家，要想使自己的生意“火”起来，学习借鉴家庭商务服务的做法当然可以，但更重要的是要学习人家的营销理念，善于钻研、发现和开发市场缝隙，大做还没有人做的生意。诚如是，生意难做的局面就一定可以改观。
玉泉牛奶是玉泉山牧业公司的主打产品，过去靠社会关系，一直走集团化消费的路线。后来因种种原因，关系渐断，加上外来品牌的冲击，玉泉牛奶的处境越来越难。公司转变思路，欲先在本市打开局面，建立起“根据地”后，再逐步向周边县市扩张。
2005年3月，玉泉公司在当地电视台投放了大量广告，想趁旺季来临之前抢占市场先机。然而，广告做了两个月，市场却没有松动的迹象。原来，牛奶市场早已被“三鹿”、“伊利”、“蒙牛”等牢牢把持，大品牌各自占据着一大块市场。更有为数众多的二三线品牌割据一方，拥有一定的份额。
玉泉公司领导这才明白：现在的消费者都很理智，做市场不能指望广告一轰，他们就会争相给你送银子来。特别是对于一个市场已经成熟的行业，首先应该以一个补缺者的身份进入，避免同强势品牌的正面竞争，在夹缝中先求得生存，再图谋发展。这就需要选择正确的市场推广策略。有人对此作了总结：
一是摸清市场、准确定位。
为了摸清市场行情，我们花了1个月的时间，对全市的牛奶市场进行了全面的调查，将从各方面收集到的数据汇总分析后得出这样的结论：“伊利”、“蒙牛”、“三鹿”等大品牌占据的主要是高端市场，售价相对较高，以“来思尔”为代表的二线品牌占据的主要是中端市场，同时还与那些大品牌较着劲儿争夺高端市场，因为高端市场利润空间最大；而低端市场除了几个杂牌军，尚无领军品牌。其实，由低收入大众组成的低端市场消费潜力很大，但他们承受的价格也相对较低。那些一二线品牌都是远道而来的外地产品，运输、仓储等费用高，高成本导致高售价；所以，虽然低端市场潜力巨大，却不能进入。为此，我们决定抓住这些大品牌的软裆，把“玉泉”定位在低端市场，先让最底层的老百姓认识和接纳我们。
在市场调查中我们还发现了一个奇怪的现象：在本地市场上，唱主角的不是“伊利”、 “三鹿”和“蒙牛”等几大顶级品牌，而是来自云南的“来思尔”。这一现象引起了我们的注意：“来思尔”究竟有何魔力，居然能在这里扮演挑战者的角色？我们再次进行了深入的市场调查，发现“来思尔”成功的秘密有三：一是定位准确，没有和大牌厂家争高端市场，而是利用合理的定价去争取中端消费者；二是个性化的包装设计，除了普通的袋装、盒装、瓶装外，还有卡通型的包装。这种个性化的包装设计博得了牛奶的主要消费者——小孩的喜欢；三是“农村包围城市”的营销策略，在全市人流量大的街道上几乎都有“来思尔”的专卖点，市民几乎走出家门就可以买到。
从“来思尔”的成功来看，再强大的品牌都有它的市场空隙，再弱小的品牌只要集中优势资源也能以弱胜强，创造奇迹。
二是善钻缝隙、巧妙入市。
万流归海，一切消费品最终都将角逐于终端市场，争夺消费者的心。因此，可以说，谁笼络住了消费者，谁就掌握了营销战的主动权。
我们要做的第一件事就是让消费者认识“玉泉”。由于还没有经销商的加盟，大超市不愿接纳我们，“玉泉”暂时没有自己的销售渠道。加上资金困难，不可能像“来思尔”那样投巨资建立专卖网点。没有品牌优势，又没有推广经费，要把“玉泉”成功导入市场，只有在“玉泉”现有的优势上做足文章。
在市场调查中我们了解到，全市有各种品牌的牛奶专卖店上百家，从各家销售牛奶的状况看，购买月票的消费者约占50%，随机购买者占50%，随机购买者中，固定消费某一品牌的仅占20%，有80%的人是临时决定购买哪种品牌的牛奶，左右他们购买的因素是便捷、价格、质量和口味等，是否是名牌倒在其次。由此看来，这部分人都是“玉泉”的潜在客户，关键是看我们如何去争取。
在渠道建设上，由于经费有限，我们以买断片区经销期权的方式，先在全市选定了10个经销点。抽调了几名精干的促销员对各个点进行铺货和理货服务，这些点就是“玉泉”攻占市场的火力点。
