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第8章 弱者制胜的七大集中原则(2)

钱钟书做学问有个“三不原则”,一是不见一些不三不四的人,怕浪费时间;二是不谈一些不咸不淡的话,怕没有主题和作用,三是不干一些可干可不干的课题,怕做事没有层次。

这世上,大凡有所成就的人,都善于独立思考,都善于静处。因为“非宁静无以致远”。在此,我们再来看一看比尔·盖茨是如何通过闭关来实行他的静处,来加大集中力度的。

盖茨,他的闭关实行“十不”原则:不应酬、不上网、不通电、不求闻达、不公开露面、不出任职衔,另外,尽可能不通信、不受访、避免结识新朋友。一般而言,算实行得相当彻底。有人评价道,盖茨每年两次的“闭关”意义非凡,不但会影响微软的前景,也能勾画整个科技业的未来。为期一周的潜心修炼能为科技行业找出几个新领域,为微软开拓几个上百万人的新市场点亮一盏明灯。

微软TabletPC、种种更安全的软件、开创网络游戏业务等等构想都是在盖茨“闭关”这一周勾勒成形的。

然而,在这栋隔绝的别墅的7天里,盖茨到底干了些什么?却是微软公司的绝密档案。无人能知。

上个月,在开始“闭关”数年后,盖茨终于同意在隐居之地破天荒招待一名《华尔街日报》记者。透过受邀记者的观察,我们窥视到盖茨在2005年春天里的这7天的部分行踪——

闭关前两个月

盖茨的技术助理亚历克斯·古纳里斯Alex Gounares从微软各处收集报告,从中遴选出他认为值得一看的报告供盖茨审阅。微软内部各个部门任何级别的员工都可以提交报告,把自己的想法告诉盖茨。

闭关前一天

盖茨乘坐一架直升机,或者水上飞机抵达闭关的地方,一座看似普通的两层结构的小木屋,临水而建,四周宁静优雅,室内井然有序,一间不大的卧室供盖茨起居之用。

第一天

早上醒来后,盖茨并不下床,而是呆在床上浏览微软工程师、高级管理人员和产品经理们的各色报告,在报告封面上草草写些摘要。他常常不吃早餐,穿上袜子就急匆匆上楼继续审阅报告。只有午餐和晚餐的时候他才下楼,在餐桌旁一边看报纸一边吃饭。

开始审阅报告后,盖茨就在为第二天的进度担心。他说,“我工作非常努力,甚至每天工作24小时,”但只看了几十份报告。他看完的报告中,有一份题为《Xenon之书》,详细讨论了微软下一代游戏机Xenon的开发计划,以及微软未来20年游戏机业务的发展战略,整整120页厚。

第二天

晚上,盖茨一直工作到午夜,觉得头昏脑涨。当他正在看一份题为《演讲合成》的报告,就开始声情并茂地大声读出报告中的词汇,比如“愤怒”、“无聊”、“有趣”等。“那已经是凌晨两点了,我开始有点犯傻了,”盖茨说。作为休息,盖茨会玩上5分钟每日网络桥牌游戏。

第三天

今天,盖茨从抵达后第一次穿上鞋,走出小屋,到湖边散步了半小时。尽管如此,他脑子里实际上还在思考技术问题。

第四天

闭关一周中的阅读和思考会让盖茨发出难以计数的电子邮件和评语。看完一份报告引发的思考可能会通过一封电子邮件,传达给微软全球各地的数十名微软员工。直到凌晨,盖茨还在工作。阅读一份题为《我们能否扫除互联网蠕虫?》的报告后,他把对这份蠕虫报告的想法传遍了微软在世界各地的许多员工。一大早,盖茨就收到了远在英格兰剑桥的互联网蠕虫研究团队发回的邮件。

到第四天,盖茨已经读了56份报告,有几天曾连续工作18个小时。他的最高纪录是一周阅读了112份报告。傍晚,太阳渐渐落到湖的那一边,盖茨下决心睡前再看24份报告。“我睡得不错,所以今晚能工作到半夜两三点。”他说。这样,到周末他就能看完100份报告,给上百人发了电子邮件,写完了闭关周报告交高级管理层研读。

第八日之后

结束闭关,盖茨重返日常工作的轨道,紧接其后的几周他召开了一连串的会议,把他在闭关期间的种种想法传播到微软各处。

闭关的冥想有如瑜伽运动中的冥想。盖茨每此在冥想中都能得到许多上天的启示。

冥想,并非仅仅是放松这么简单。放松只是简单地使身体和心情轻松休息下来;冥想却是有意识地把注意力集中在某一点或想法上,在长时间反复练习下,使大脑进入更高的意识(类似禅的入定),最终达到天人合一的境界。

我们每个人都能够藉由冥想的方式来创造奇迹,不要把它认为是什么超能力,它是心理上本来就有的东西,而且是任何人都垂手可得的东西。

闭关和冥想都是集中智慧的重点表现形式之一。

这说明了什么?当然是说明任何人都应惜时如金,应集中精力干最值得干的事,盖茨深深知道,没有深度的聚焦,就不可能快出成果,出好成果。

当年,毛泽东对周恩来下命令,中国必须以最快的速度搞出原子弹。周恩来于是亲自点将,集中了中国最顶级的科学家,实行封闭式管理,不许与外界包括家属通信通话,不许请假,不许干任何无关于原子弹开发的事。

一干就是几年,当然是有相当难度的。正因为高度聚焦,没几年,中国第一颗原子弹的蘑菇云终于在大西北荒无人烟的沙漠上升空了。

史玉柱失败后,又开发了一个脑白金产品,他此时已没有资金做广告,只能带着十几个铁杆亲自上阵,几个月的艰苦推动工作,流下的汗水是可想而知的。

另外,我近几年在外讲传播和炒作,就拿如今企业的宣传来说吧,没有一个企业不缺广告费,因此,有限的广告费怎么投,在什么媒体上投,以什么方式上投,在什么时间段投等,就是显得十分重要了。

怎么投?一个总原则——集中投入。

正如叶茂中说,散枪打鸟,就算能打到鸟,那也不划算,投入太多,成本浪费太大。

我有两个亲戚,都是卖百货的,只不过一个开了一家门脸大的路边店,一个开了一家超市。他俩兄弟起步时,都从父亲那里分得了200万现款,老大将200万投资了一个小型超市,老二开了十二个小店子,因为他老婆家妹妹多,有帮手。

同样是200万投资,老大每年的收入200万,老二却只能收入30多万元。二年后,老二也合并资金开起了大超市。

这个例子对我感触很深。以前学经济学时,对规模经济不是很有感触,通过这件事,我开始认真思考起规模经济来了。

说了这么多,其实只在说一个问题,集中的程度是与产出成正比的,越集中就越能出成果出成绩,相反,越不集中,就很难出成绩。

在此,这句话里有一个集中“程度”问题,这个“程度”二字其实是包涵很广的,它包括如下可能性,如广度集中,速度集中、角度集中、密度集中、持久集中,等等,在此我不一一展开,这些更深入的问题将在后文中有详细讲解。

总而言之,做一件事若不能调动一切可以调的力量,若不在那件事上深入地做文章,你是难以有所作为的。

原理四——成就的扩大却要依靠缩小

现在我们来一起分析一下人生纵向成长的线路图:

生命的路经是一个“丫”字形的,小时一点一点地接触社会,而且接触面越来越宽,那时,我们见到的好东西越来越多,心中的欲望也越来越大。大学毕业,我们走入了社会,刚开始时,许多人并未找到与专业对口的工作,不得已随便找了一个工作,没读大学的人更是如此,此阶段是我们大多数人的迷茫期,凭着青春的激情,换了一份工作又一份工作,这从许多成功者的自传中都看得出来,他们似乎还以干过几十种工作换个几十种行业而自豪,其实,这没什么自耀的。尤其是对于成功成名须早的人来说。

绝大多数人工作上换来换去,发现并没有带来更多的收入,几乎都依然是“月光族”。随着年岁增加,智力的增长,大多数人就会安静下来想一想。想来想去,比较来比较去,到最后都会归位,都会找到自己最有核心竞争力的事业做,于是,人生就这样止了下来,就这样定了下来。接着,在很短几年中便干出了大成绩,一年相当于以前十年的成绩。随着专业的越来越精专,人的名气自然会更大,利益会更多,于是,便步入了人生的高峰期。再后来,随着学习的减少,老本的消耗,人生就会转向暗淡。

从大多数人的人生轨迹中发现,一个人创造成功卓越的时期是在他找到支点开始的,是在他找到支点后集中力量拼搏时开始的。

这条人生轨道就证明了集中的好处,就证明了生命的成就的扩大是要通过缩小来实现,谁缩小得越快,谁就会越早出成果。

一个著名的作家,在未出名时,你问他能写什么,他多会狂妄地说,我们都能写,只要你觉得什么题材什么形式畅销就行。随着成长成熟,在他出名后,你再问他他能写什么时,他却会说,我只能写什么题材,只能以什么形式来表达,其它的形式我把屋不住,怕写砸。

同样是一个人,不同时期会说出不同的人生感慨。这感慨背后莫不能看出集中策略所起的功效。

还是余华写《兄弟》来说吧,小说中那种强大的叙述功能,并不是每个作家都能掌控好的,就连余华自己研究这一写作手法多年,到目前为止,也没有十分熟练地达到很高的境界。

贾平凹说,我以前写过各种体裁,但写来写去,还是要回到小说这个点上来才有职业自信,才能出点象样的东西!他深知——一个人成就的扩大,必须依靠缩小才能实现。

不扯远了,我们再来看看一个企业的生命历程:

任何一个弱小的企业,据我对全球500强的生命线研究,可以得出绝大多数企业都依从如下成长成熟的模式:

第一步是就近起步原则。

几乎所有的企业刚开始时,都与老总的周围的环境影响有关,有的学他的朋友一样做生意,有的学父母一样做生意,有的没本钱临时搞个小摊位练摊……这一阶段几乎没有什么选择的余地,一切生意几乎都是被动的。自然,生意也只能在本地小打小闹,不可能赚太多的钱。不过,许多人还是用时间、汗水和精力换来了第一桶金。当然,在这种前提下能搞到第一桶金的人不到5%。

第二步盲目扩张原则。

有了第一桶金,许多人就睡不着了,因为这种人总觉得应当干点什么,正如毛泽东说过,人总不能像狗一样,就为了搞点屎吃,生在世总应该干点有利于自己有利于他人的事才行。此时的扩张是存在问题的,由于他们决备不足,对新的问题了解不足,随着规模扩大,而发现利润并未跟着成比例递增,而且还有时会出现投资打了水漂的事。中国有许多这样盲目扩张的企业,如德隆、爱多、三株、秦池等十几个风云一时的大企业,一夜之间就坍塌了,为什么?都是欲望膨胀和能力不对等,不能同步上升造成的苦果。就算有些还在维持,也是到处在出现叫人心烦意乱问题。

第三步是回归核原则。

许多老总在盲目扩张中受到了打击,痛定思痛,在反省反思中就发现,人生战线拉得太长,铺得太宽反而会失去主业失去核心竞争力,而且会出现危机四伏的局面。为了力挽危局,不得不重新定位业务,定位主业次业,由于许多次要业务耗去了老总有限的资源,于是,老总就会采取切割法,将许多次要业务以自己的主营业务中切割出去。如此一来,老总们非常清醒的认识到核心竞争力的重要性,接着,便会在业务回归核心后进行强势品牌动作,在很有限的一个点上大做文章,于是就出现了如方太集团、全聚德、格兰仕、格力等一系列专业化致胜的大企业。

第四步,从核心扩张原则。

人生总是从一把枷锁逃进另一把枷锁,人生就是折腾,整个生命很少有安静的时候,这就是生命的张力。此时,这些有核心竞争力的老总一没事干了,于是又得想点事做,随着势力增强,野心也就越来越大,因此,一场新的扩张战斗又将打响。生命又会出现轮回,出现与前面人生中惊人的相似,又存在盲目扩张的问题,当然,老总们自然会小心从事,于是他们一般都会集中选择从核心业务向外有理有序地扩张。此时,扩张是稳步前进的。如此一来,一个做大的做久的国际化企业就基本成型了。

从以上四步,我们可以看出企业的成长成熟生命线也是符合集中致胜这一准则的。而且,越是有创造力时越会缩小战线,回避多元。

由此可知,无论是个人,还是企业,要想扩大成就就得缩小战斗范围,就得集中、集中、再集中。

“一个人不能骑两匹马,骑上这匹,就要丢掉那匹,聪明人会把凡是分散精力的要求置之度外,只专心致志地去学一门,学一门就要把它学到最好。”

套用一下歌德的话:成功的企业家会把凡是会分散精力的战略决策都置之度外,只专心一意地去经营一门,而且要把它经营好。

成立于1991年的科利华公司,凭着对教育软件非凡独到的领悟力,在教育软件市场异军突起,短短几年间就成了该领域的领头羊,并于1996年被世界著名的经济杂志《商业周刊》誉为“中国软件市场的决定性力量之一”;1998年,国家科委还将科利华认定为“国家火炬计划软件产业基地”。

在教育软件市场上,科利华1994年研制成功的“科利华计算机家庭教师”软件几乎君临天下,可以说是所向披靡无敌手,拥有相当多的客户群,市场占有率非常高。而且,由于科利华进入教育软件市场的时机也比较早,研发团队相对非常完整,有一支很强大的教师队伍。这本来是从广度和深度上将教育软件做好的最佳时机,可以在这两方面进一步扩大和推进市场。

孰料,一度雄霸教育软件江湖的科利华却自废武功,非但没有在已取得一定成功的这一领域做大做强,反而转变经营理念,先是贸然进入了管理软件市场,后又痴迷上了网络经济。

而与此同时,对于自己赖以成名的几大看家产品,科利华却显得相当心不在焉。在家庭教育软件市场上1998年还占有43.9%市场份额的科利华家教软件,从此被打入冷宫,资金支持、市场宣传力度陡降,各地的代理商大幅度减少,相关的展示会也销声匿迹。软件的技术方面更是只做升级处理,内容无大的变化。新开发的网络教室、资源库、电子备课系统、家教小学软件、学生浏览器等,做得比较粗糙,并无任何领先或突出之处。

当时的业界人士公认,科利华的优势在于对中国教育产业市场、教育体制的领悟,以及其强大的研发能力、教师队伍和对学生心理的独到把握。从这个角度来讲,科利华最应该做的就是做好教育软件开发这件事。但是,它不仅没有在此基础上将教育软件逐步完善,强化自身核心能力,反而放弃手头这件最重要的事,只顾抓时代热点,投资管理软件和网络经济,完全忽略自身核心能力的真正所在。

而用友软件的发展却与科利华形成了鲜明对比。同样进行了经营理念转变的用友公司,不仅没有放弃自身赖以成名的财务软件的继续发展,相反,他们始终于立足自己的产品,为客户提供更先进、更完备的财务处理软件和系统,稳稳占据了财务软件市场的半壁江山。

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