可口可乐公司后来的宣传攻势说明，记者招待会只是他们危机公关工作的一次小小的行动，接着他们运用多种手段来消除这一影响。记者招待会的第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时各家报纸上刊登了由他亲笔签名的致消费者的******，信中对事故的原因进行了详细的解释说明，并做出了种种保证，还提出向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以示可口可乐公司的歉意。
同时，可口可乐公司宣布将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，查明事故波及面，并赔偿消费者的损失。还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，例如中国公司都宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区以外的人心，控制了危机的蔓延。
此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设专门网页，回答消费者提出的各种问题。比如，事故波及面有多大、如何鉴别新出厂的可乐和受污染的可乐、如何获得退赔等。在整个事件过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降低到最小的程度。
随着一系列公关活动的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步恢复，不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。”孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可乐：“我又可以喝可乐了。”商场里，也可以见到人们在一箱箱地购买可乐。
事态得到了有效控制，通过可口可乐实施的种种补救措施，消费者认识到，可口可乐依然是值得信赖的。因此，没过多久可口可乐又重新出现在比利时和法国的市场上了。从事故发生到禁令的发布，仅10天时间，可口可乐公司的股票价格下跌了6%。据初步估计，可口可乐公司共收回了14亿瓶可乐，中毒事件造成的直接经济损失高达6000多万美元。
比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却赢得了消费者的信任。这场危机终于得到了控制。正因为可口可乐公司在第一时间采取了行动，才防止了事态的进一步发展。假如可口可乐公司未能在事故发生时及时采取补救措施，则将造成无可挽回的损失。通过以上案例可以看出，企业一旦发生危机，只要补救行动及时，就完全可以将损失减少到是低程度。
在竞争中强化核心能力
随着全球经济一体化和国际市场竞争的日益加剧，企业在发展过程中难免遭遇危机。因此，任何企业都必须随时为危机做好准备，这时，危机管理能力对企业而言显得至关重要，但最为关键的是企业要在竞争中强化核心能力。所谓核心能力，即产品创新能力。产品不是技术的产物，而是管理的产物。产品创新也就是管理创新，管理创新是创造市场的基本动力。要想在竞争中取胜，企业就必须强化其产品创新能力。
自1943年世界上第一台电子计算机问世后，这一项划时代的发明的市场前景被许多商家看好。1951年，计算机行业的第一个生产厂家巴利兰德公司向美国人口统计局出售了第一台商业电子计算机，从此拉开了计算机市场战的序幕。10年之后，IBM公司也开始出现在美国计算机市场上，与巴利兰德公司争夺计算机市场的领导权。
IBM公司在办公室电脑市场上占有优势，随着办公室设备市场的地位逐渐上升，IBM的实力与日俱增，最终夺得了计算机市场的领导权。而没有把握住发展机会的巴利兰德公司从此一落千丈，再也无法与IBM抗衡。当然，这也说明巴利兰德公司的管理能力较弱。
IBM战胜巴利兰德公司后，迅速巩固自己的既得阵地，其市场占有率每年都在60%以上。
进入80年代后，由于计算机市场的利润非常可观，许多公司都纷纷介入这一行业，想与IBM一争高下。可是，IBM的实力太强，要想单打独斗，没有一家公司是它的对手。于是，这些公司联合起来，对IBM群起而攻之。
为了能够彻底击败IBM，竞争对手们实行广告大轰炸，目标全指向IBM。在1982年，计算机行业的广告费用不足10亿美元，但到了1984年，这场围攻IBM公司的大战中，计算机行业在广告上的开支就已突破了30亿美元，大大超过了轿车和香烟的广告开支。
面对众多竞争者的强大攻势，IBM公司并未立刻予以回击而是采取了右臂击左臂，IBM攻击IBM的自我攻击战略。因为这时的IBM公司已今非昔比，实力雄厚。只要能自我完善，使竞争者找不到突破口而徒劳无功，那么就胜券在握了，何必劳神费力对他们动刀动枪呢？
于是，IBM开始对自己开刀了。它提出：“要比IBM更价廉物美”。公司不断推出新型优质的产品，淘汰劣质过时的产品。市场上，IBM公司首先推出了XT型俱计算机，抢占了市场先机。它装有一个硬盘驱动装置，能够存入5000页的图文资料。接着，装有全新微处理器的AT型个人计算机取代了XT型个人计算机。《华尔街日报》对此评论道：“AT型个人计算机为它的竞争对手和自己的产品带来了一股无形的压力。AT型计算机功能显著，价格便宜，它的市场销售前景看好。这迫使IBM的对手们去重新思考自己的产品和战略。”一位计算机行业的顾问甚至断言，一年之内，AT型个人计算机的销售量将超过第一代个人计算机和XT型个人计算机销量的总和。
面对IBM的自我攻击战略，竞争对手们毫无办法，一切手段在IBM的AT型个人计算机面前都显得一无是处。在计算机行业首届贸易展销会上，IBM的AT型个人计算机独领风骚，竞争对手们根本拿不出与之相抗衡的新式产品。《纽约时报》评论说：“在展览会上，IBM的产品没有受到任何挑战。”连一向自负的苹果电脑公司总裁约翰·斯卡尼也坦然承认：“个人计算机制造业像跌入一道巨大的‘凹槽’一般，已经陷入了深深的危机之中。”
这个“凹槽”就是IBM。IBM的新产品的出现使整个计算机行业都感到了危机。于是没过多久，那些曾经刊登过攻击IBM公司广告的新闻媒介，纷纷转向报道竞争者的损失情况。
原先气势汹汹的雷森公司见大势不妙，连忙抛弃数据分析公司，结果税后亏损额仍高达9500万美元。老鹰计算机公司、幸福系统公司、哥伦比亚数据公司等都出现了大量亏损；皮特尼·波斯公司亏损2230万美元，并放弃了文字处理机的生产；而计算机设备公司、奥新伯尼计算机公司则关门大吉。恐惧和忧虑笼罩着整个计算机行业。
如今，IBM公司已拥有600多亿美元资产、40多万名员工，产品远销130多个国家和地区，年销售额超过500亿美元，为世界上最大的电子计算机制造销售公司，并被评为世界上经营与管理最成功的公司之一。
通过IBM的发展历程，我们不难看出，创新是企业保持长期生命力的关键。要么创新，要么死亡。而创新就是企业的核心能力。由于IBM在危机管理中强化了其核心能力，所以才使自己巍然跻身于世界名企之列。
“华为的冬天”：向员工敲响警钟
德鲁克说，成功总是使得导致成功的行为成为过时的行为，成功总是意味着不同于自身的新情况。
华为公司第一次创业的成功掩盖了内在的问题和矛盾，这很可能成为第二次创业的巨大包袱，而且竞争日趋激烈的外部市场随时都会出现“意外”和险阻。
因此，华为公司只有敏锐警觉并正确处理内部的各种关系，化解隐藏在高速成长背后的矛盾和潜在危机，才能使公司获得创业的成功和可持续发展。
目前，由于国际电信业过度膨胀，导致其增长速度明显放慢，但我国情况有所不同。在我国，电信业尤其是移动通信市场目前尚未饱和，开发潜力巨大。随着国际市场紧缩和中国加入WTO，目前相对巨大的电信市场空间以及电信民族产业的“优惠”政策保护，肯定不会长久。国际制造商进入中国市场已近在眼前，它们的到来，定会带来国际通用的定向采购模式，也定会与先期进入中国的国外运营商联合抢占中国市场；同时，随着中国电信业高速成长势头的减弱，政府将会逐渐放松电信管制，新兴运营商不断涌入，中国电信设备制造商的生存环境必然会日趋恶劣。
新世纪伊始，在“网络股”泡沫破灭的寒流尚未侵袭我国、国内通信业增长速度仍在20%以上的时候，任正非发表了《华为的冬天》一文，预言“冬天”将会来临，告诫全体员工要居安思危。他说：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的危机。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海，而在企业中，这一天早晚也会到来。对于如何解决这一问题，我们是否认真思考过？我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，实际上，危要已经来临了，这不是危言耸听。”眨眼之间，“冬天”说来就来，2001年由于中国电信分拆及产业重组，同时欧美电信市场迅速饱和导致大量国际光纤通讯产品涌进中国，华为公司原本计划传输产品销售额可达200亿元，结果却仅为90亿元左右。
从华为公司内部情况来看，随着企业的高速发展和规模扩大，内在的组织管理矛盾日渐突出，以反官僚化为核心内容的组织变革问题也越来越紧迫。对于华为公司而言，要想根据《华为公司基本法》的要求，建立高效的网络式组织结构，果断地进行激励性工作再设计，就操作层面上讲，做起来比较困难。从实际运作过程来看，华为公司的二级矩阵结构存在两条权力线，这样实际很容易使企业陷入双重两难困境：项目经理对项目运作承担着责任，而不完全拥有项目资源，这就带来诸多不确定性，往往造成“有时反复做一件事却没有时间一次把事情做好”的局面。
当然，“华为的冬天”实际上并非只是华为公司的冬天。任何企业都避免不了出现危机。正如任正非在《华为的冬天》中最后说的那样：“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对二三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话‘物极必反’，这一场网络、设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就能活下来。”
企业家自己具备危机意识是不够的，还需要创造一种制度，使全体员工都具备危机意识。美国波音公司为了增强员工的危机忧患意识，专门制作了虚拟的电视新闻，在员工中反复播放。其电视画面是：天近黄昏，员工拖着沉重的脚步，沮丧地离开了工作多年的工厂。门口挂着出售工厂的招牌，扩音器中传来“今天是波音时代的终结，这是波音公司最后一个要出售的车间”。这种虚拟的凄凉场景，在员工中产生了巨大的震撼力。强烈的危机感使员工认识到，惟有全身心地投入到工作和变革之中，企业才能在遭遇危机时从容应对，否则虚拟将成为现实。
企业要建立一种危机文化。松下电器公司总经理山下俊彦说：“居安思危的精神是松下经营思想的核心。”他认为，企业越大，衰落的可能性和危险性也越大，因此企业越大，就更需要这样居安思危的精神。正如温水煮青蛙的故事，其宣扬的就是一种危机文化。当把温水慢慢加热时，由于其没有意识到危机的临近，可能就在懈怠中慢慢死去；如果放入沸水中，青蛙会马上跳将出去，免于一死。我们的企业在市场经济的风浪中，又何尝不是如此呢？
危机意识不仅是医治人类盲目性的良药，还是促成企业变革的最大动力。英特尔公司之所以能独霸电脑芯片市场十余年，完全得益于公司的忧患意识和竞争精神。
20世纪80年代之前，英特尔公司一直是存储器技术方面的开路先锋，但进入80年代之后，日本公司大举降价竞争，使其市场占有率由四成降到二成以下。充满危机意识的公司掌舵人葛洛夫见大事不妙，力排众议，挥泪放弃了自己发明创造的存储器市场，转而专心致志开发微处理器。1985年，开发出80386芯片，1986年386系列上市，1989年4月又推出486系列，紧接着，又推出586系列。1997年，英特尔又推出P6系列芯片，使竞争对手手忙脚乱，从而占据了微处理器市场的半壁江山，这一切都归功于他们的变革机制。
即使在公司内部，也面临激烈的竞争。例如，这个团队负责开发芯片，那个团队负责开发类似技术，如若这个团队没有危机意识，不能自我超越，那么就将被另一个团队超过。
一个优秀的企业家，只有始终保持一种危机意识，勇于挑战自己，才能战胜对手，成为强者。可以说，如果没有自上而下强烈的危机意识，一个企业就失去了生存发展的强大动力。当然，只有危机意识还远远不够，还必须让这种意识促使全体成员积极行动，为企业创造效益。
