大学生爱挑毛病、喜欢提意见，何伯权是能够虚心接受的。他说，大学生素质较高，他们不满现状才能促使公司向前发展；他们能不断发现问题，乐百氏才能不断得到完善。因此，乐百氏主张争论、相互批评，老总可以批评下级，下级也可以批评老总，在激烈争论中暴露企业弊端，求同存异，推动企业发展。
当然，刚走出校门的大学生很容易把一切都理想化，容不得有半点问题存在。他们很自负，自以为有治世之才。可是，他们往往不明白理论与现实之间存在着很大差距。文凭只代表你是一个合格的书生，但动起来你未必胜于一位老农。也就是说，他们只有在实践中多摔几个跟斗，才能彻底醒悟，逐步走向成熟。大学生来乐百氏工作，公司规定他们必须先下车间实习3个月。对此，有人说这是浪费时间，要求到主战场去。何伯权平和但不容商量地对他们说：你们必须改掉自视清高的毛病，大学生不是来这里享福的，而是让来解决问题的，解决问题是对你们能力的考验，也是你们寻找自己位置的有效方法。如今，在营销部的会议上，常听到大学生们这样问别人：“你失败过没有？”“你有没有检讨过自己？”也常听到这样的自我批评：“对目前市场部存在的问题，我个人负有直接的责任”。
经过多年的拼搏与奋斗，乐百氏树立起了自己的企业文化：生存观念——服务社会、共享利益；发展观念——以人为本、量力而行；行动观念——集思广益、团结自律；用人观念——德才兼备、以德为先；工作观念——权责统一、注重结果。
乐百氏通过种种行动，吸纳了人才，巩固了人才，而各种人才也切实体会到了乐百氏对他们的尊重。正因如此，双方相互信任，相互尊重，企业上下形成了一股强大的向心力，在市场竞争的大潮中，不断推动乐百氏向前发展进步。
重“用”而不重“视”
二十一世纪什么最珍贵？人才最珍贵。知识就是力量，而这力量的载体就是人才。没有人才，企业将寸步难行。对于领导者来说，如果发现哪位人才对企业发展有利，必须想方设法将其加以利用。否则，如果只是在“眼中”认为某人是一位人才，而不以实际行动努力争取，最终留给自己的只能是懊悔与遗憾。
在重视人才方面，福特公司堪称典范。
1923年，福特公司的一台马达坏了，所有工程技术人员使尽浑身解数仍无能为力，最终只好向其他工厂请求援助。他们从某工厂请来一位叫恩坦·因曼恩的工程技术人员进行维修。
恩坦·因曼恩认真为电机“把脉”，最后在马达上写下一行字：线圈多了16匝。根据他的“诊断”，技术人员把多余的16匝线圈拆除掉，电机果然正常运转起来。
公司总裁福特对此人非常欣赏，当场提出让他到自己的公司就职，并承诺为其提供更高的待遇。可恩坦·因曼恩说：“原来的公司待我不错，我不能见利忘义”。此刻，福特欣赏的不仅仅是他的才能，更为他高尚的品德所折服。他想了想，说：“虽然你拒绝了，但我仍然有办法让你来上班。我要买下你所在的那家公司。”不久，那家公司果然被福特收购了。
福特重视人才的例子还有很多。他给予人才高度重视，这些人才也没有辜负他的期望，都尽心尽力去做事，为福特公司的发展做出了巨大贡献。
福特聘请的“机械天才”沃尔特·弗兰德和两名设计师弗里和克兰，研制出了世界上第一条汽车装配流水线，使汽车装配时间大大缩短了，由原来的12小时28分钟缩短为现在的9分钟。福特聘请的总经理詹姆斯·库兹恩，在汽车的市场预测、价格定位等方面制定出许多非常成功的战略决策，二十世纪初全世界从事福特汽车的销售商行高达7000多家。
福特公司发明使用生产线生产汽车后，对劳动力产生了破坏性的影响。由于不适应这种高强度的劳动方式，工人们纷纷辞职，去为福特的对手们效力，并且联合起来反对在流水线上持续不断地加码。
福特立即采取应对措施，把工人的最低日工资提高到2.34美元，并向那些在公司连续工作三年的工人发放奖金。然而到头来收效甚微，不良局面根本没有得到扭转。他又果断做出决策，把工人的最低日工资提高到5美元。这在美国历史上写下了光辉的一页。福特做出这一惊人之举后，各大报纸纷纷刊登福特的“薪资革命”，收到了积极的效果。公司的大门被成千上万名求职者围得水泄不通。一星期后，各地闻讯而来的求职者在福特汽车公司的大门口与维持秩序的警察发生了大规模的冲突，可见，这次“薪资革命”深得人心。
后来，福特总结道，“从企业经营的技巧来看，投资者急于追求利润是不明智的。这不仅会损伤员工的积极性，还会影响企业的形象和声誉，这对企业的长期发展是非常不利的。公司要想获取最大利润，必须充分调动全体员工的工作积极性，增加凝聚力和向心力，而将利益毫不吝惜地分享给员工则是达到这一目标的最佳选择。”他是这么想的，也是这么做的。
福特认为，员工只有带着快乐的心理去工作，才会收到良好的工作效果。
他说：“人不是机器，不能光工作不休息”，“工作应是人生最大的享受，不会令人憎恨。对工作兢兢业业的人，应在事业上得到最大的报酬。劳累了一天后，职工不单单需要物质上的报酬，更需要家庭带来的温暖。在物质和生活上都得到了满足的员工，工作时一定会有万丈激情，这自然对企业的发展大有益处。我希望福特汽车公司为国家全体公民生活水平做出表率，甚至成为世界上其他国家模仿的对象。”
他还说：“提高生产力并没有什么奥秘，只要想办法让员工充分发挥个人能力就可以了。而这首先要让员工对公司产生认同感，进而全心全意为公司效力。但一切的关键是要对员工充满人情味。”
福特正是通过调动员工的积极性，提高了公司的生产力，使福特成为了当今世界汽车业的霸主。而这要归功于他那种以行动说话的办事风格。如果他只是许下许多空头支票，而未付诸行动的话，结果是可想而知的。因此说，再好的点子，再好的决策，没有行动来支撑，都如同海市蜃楼一般，中看不中用。
只重真才实干，不重学历经验
在企业发展过程中，最大的问题并非战略的制定，而是战略的实施与落实。许多企业的战略最终惨遭失败，并非决策有问题，而是因为行动不力。追根溯源，行动不力的原因是员工没有真才实学，无法采取切实的行动来执行决策。因此，企业在招纳员工时，不要只看学历经验，而应注重实践能力，否则企业无从发展。
美的集团认为，建立科学有效的人才管理机制，对于企业发展具有举足轻重的作用。完整的人力资源管理包括选人、用人、评人、留人、育人五个方面。美的集团摆脱了乡镇企业的束缚，打破了“人缘、地缘、亲缘”的枷锁，面向全国乃至全世界选拔优秀人才，建立了择贤任能的选人机制。
美的在全国十七所重点院校设立了美的奖学金，这为美的培养了一批庞大的人才后备军。此外，美的还面向国际知名学府招收高级管理人才。
面对经济全球化趋势，美的提出了国际化战略，在人才引进方面提出了高层次、国际化要求。为此，美的分别从世界各所高等学校引进了以工商管理硕士为主的留学归国人员。目前，公司有来自美国、日本、英国、香港等国家和地区的各种人才。另外，美的还是我国最早设立博士后工作站的企业之一。美的对人才分外重视，但关键是要有夫本事的人，即使是硕士、博士，如果徒有其名，而无其实，美的是坚决不要的。
美的曾因作为全国第一个有博士后加盟的乡镇企业而闻名全国，可是这位博士后却因在企业中无法施展拳脚而被迫辞职。这件事让美的决策层认识到，引进人才固然重要，但能够合理开发和使用人才更为关键。如果只把人才引进来，而不能合理地加以利用，不仅会浪费人才，也将影响企业的发展。
自从引进博士后失败后，美的在招收人才过程中，始终根据企业需求做决策。他们不仅根据企业的实际需要招收人才，还为人才营造良好的工作环境，为人才提供科研经费和良好的科研条件。
美的集团首批招收的两位博士后，为美的研发新产品立下了汗马功劳。其中由他们二人共同主持的“空机风机内流特性研究”和“风冷式冷凝器强化换热应用研究”课题的研究成果，在美的早已用于实际的新产品开发中，为美的拓展市场占有率做出了巨大贡献。
美的实行以业绩为基础的考核标准，建立了公平合理的用人机制。“能者上，庸者下”，为优秀人才提供了足够的施展才华的空间。
在美的，流传着这样一个故事：
在一次元老创业座谈会上，总裁何亨健指着桌上的一台电脑对大家说：“谁能使用这台电脑，我就立刻升他一级，否则……”于是，建厂初期打江山的元老们，陆续退出了公司的决策层。
在1998年的董事会换届选举中，原来的七位董事更换了四位。这是美的适应市场形势和需求所做出的明智的选择。
如今，美的创设了具有开放性和竞争性的用人环境。加盟美的可以自报家门，可以根据自身能力选择适合自己的工作。如果几人同时看上一个职位，可以通过竞争来决定。美的引入合理的竞争机制为人才提供了广阔的发展空间。
目前，在美的集团内部，45%以上的常务董事和副总裁、70%以上的管理人员、80%以上的市场经理都是招聘的。
企业招募人才不只是为了填补空缺，要注重实用性，要达到“在其位而能善其事”的标准。
此外，光看学历经验也是不够的，必须要看应聘者的实践能力。如果只是一个“演说家”式的人才，企业将其留下之后只能当摆设，甚至会因他的光说不干而扰乱正常的工作秩序。所以说，企业在招收人才时，要侧重人才的动手和实践能力，而对其学历、经验等要求可以适当放宽。就如同邓小平同志所说的那句精典名言，不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。同理，不管学历是高是低，有能力就是人才。
知人善任要落实在行动上
许多领导者都明白企业以人为本的道理，也清楚知人善任对企业发展的重要作用，但可悲的是，他们只是一些纯粹的理论家，却不懂得如何将知人善任落到实处。
我们经常听到许多领导者高喊“知人善任，人尽其才”之类的口号，但你又看到多少企业切实做到了这一点呢？如果连这一点都做不到，那你以后最好别再唱什么诸如“树立良好的企业形象”、“争创世界500强企业”之类的高调了，因为连最基本的人才都管理不好，“冲出亚洲，走向世界”只能是一个美梦罢了。
在知人善任这一点上，有一些领导者做得十分出色。位于德克萨斯州普莱诺的电子资讯系统公司的首席执行官理查德·H·布朗就是一位典型的代表人物。
理查德·H·布朗每天都以这样的格言提醒自己：无论你是多么令人欢迎的领导，你的工作实效也无法超越你所在团队的水平。正因为清楚个人能力的局限性，所以他十分注重团队的力量，注重人才的培养、选拔和任用。
“人尽其才”一直是该公司的用人原则。“人尽其才”不仅激发了员工的创新能力，还使企业摆脱了种种困境。布朗曾说，发现人才并非易事，而发现人才后使其发挥才能则更加艰难。布朗曾在亚美达科公司和大东电报局积累了丰富的电信工作经验。加盟加州资讯后，他采取了大胆的改组措施，每年对公司所有员工进行从一级（优秀）至五级（不满意）的评级考核，而表现不佳者往往被其辞退。在初到新公司的几个月时间里，布朗便削减了13500名雇员，其中包括销售部门20%的员工。同时，他对高层管理人员也进行了必要的调整，许多公司的元老也被他解聘。他又重新组织了一批年轻有为的管理团队。他认为，起决定作用的是工作积极主动的员工。因此，他寻找的是那些在职业生涯中能够长期胜人一筹的员工，并为其提供广阔的发展空间。
布朗说，要想做到“知人善任，人尽其才”，需要良好的制度环境加以配合。
因此，领导者一项重要的责任是：帮助员工发挥EQ天赋潜能，架起员工与工作团队、员工与客户、员工与企业间的情感桥梁。领导者应成为一名“情感工程师”，激发员工全身心投入工作，并充分掌握其在工作中的具体表现。
采取以下措施，企业领导就可有效地把“知人善任”原则运用到企业管理中：
了解每位员工需达到的工作成果，然后充分放开手让他们去做，努力为员工搭建一个独立展示自己才能的舞台。
为员工提供所需的信息和工具，并协助其取得所需的技能与知识。
不任人惟亲，而是“知人善任，人尽其才”，在挑选人才的同时，不要依据经验或智力，而是能适合此职务的相关天赋。
授权给有能力的员工，不要担心他们超越自己。一旦发现有人对公司长期发展毫无作用，果断将其辞退。
帮助员工认识与生俱来的天赋和后天培养出的才能的区别，尽量给他安排能够发挥其特长的工作。
经常与员工沟通，听听员工的意见和想法，同时多参加与员工有关的一些活动，增进“干群”关系。定期与员工进行成果或事业发展的交谈，鼓励他们多提建议。
理清企业的使命和员工个人的生涯规划，帮助员工找出个人的价值观与公司价值观之间的联系，使员工和企业共同进步。
