相对于跟百度的这场仅需要拿出壮士断腕、壁虎断尾的勇气的交锋外，淘宝跟腾讯拍拍的交手，可谓是硝烟四起、危机四伏。在这场还未落幕的战争中，双方各种招数都使上了，从最原始简单的免费、挖角到吵架、造谣，榔头大棒、枪弩箭矢全使上了，其中最出名的当数拍拍靠“蚂蚁搬家”成功狙击“招财进宝”。2005年9月12日，腾讯发布独立域名为www.paipai.com的电子商务交易平台拍拍网。为了拍拍网，腾讯从淘宝网挖走了很多人，为此淘宝网总裁孙彤宇曾在2006年年初和马化腾吵过架，但更激烈的竞争在这一年年中展开。2006年5月10日，淘宝网推出“招财进宝”的竞价排名服务，这是淘宝网为愿意通过付费推广而获得更多成交量的卖家提供的一种增值服务。就在淘宝网尝试用“招财进宝”这样的竞价排名来收费时，拍拍网差不多同时推出了“蚂蚁搬家”活动，“大雨来袭，蚂蚁搬家”的广告词更让人浮想联翩。活动主打免费牌，着力吸引淘宝卖家倒戈，同时在拍拍网首页显著位置设置了“淘宝店主搬家签到处”，做出“搬家就送推荐位，开张就送大红包”的承诺，还直接将淘宝的信用度导入拍拍网中。这次交锋的最终结果，是淘宝网暂时放弃了这项服务。但这场无硝烟的战争还没有结束，马云开始不断地推出新功能，为淘宝卖家提供更好的服务。例如2008年9月8日，淘宝网推出“消费者保障计划”第三期。这个“消费者保障计划”第三期的内容包括：数码与家电类目30天维修、古董珠宝类目保真、食品类目认证审核、奢侈品鉴赏等举措。不断地强化个性化服务，为网购消费者提供更好的购物感受。利用不断地创新，远远地将对手甩在身后。
除了外部的竞争对手，马云还要面对淘宝卖家的问题。2010年7月，淘宝的“七月新政”演化为中国互联网业一场罕见的观念对峙、利益对峙和行为对峙！一面是马云慷慨激昂地陈述“促进新商业文明”，一面是中小卖家愁云惨雾地呼吁“给我一条生路”。谁对谁错？谁是谁非？针对这场空前的危机，马云给员工发了《为理想而生存》的内部邮件，表示淘宝调整搜索规则，是为促进开放、透明、分享的新商业文明，是要全力支持那些诚信、开放和承担责任的企业。他警告“那些想通过闹事和传播谎言获益的人”、“那些黑色产业链中的恶势力”——我们宁可关掉自己的公司也不会放弃自己的原则。他鼓舞员工：为理想而战吧！
马云将面临的挑战还会越来越多。如何保证互联网交易模式的公平、公正、公开？电子商务的本质优势和困境又是什么？危机在电子商务教父马云这里，就像一条冰冷的蛇盘踞在他的心里，如影随形！
案例3·随时准备把支付宝献给国家
2003年5月，淘宝网站面市。同年10月18日，淘宝网首次推出支付宝，面向淘宝提供交易担保服务，重点在于解决网上交易的信任问题。支付宝完善的第三方担保和信用评价功能使得支付宝逐步成为网上交易双方普遍接受的标准。
随后2004年12月8日，支付宝从淘宝网分拆出来，整个业务流程与淘宝网的业务流程剥离“，浙江支付宝网络科技有限公司”成立，支付宝正式独立运营，支付宝开始从第三方担保平台逐渐向在线支付平台转变。但剥离出来发展的支付宝前面的路困难重重，在国内，网络第三方支付是一条从没有人走过的路，一条需要支付宝去开创的路。现为支付宝金融合作部资深总监的葛勇荻回忆他接触支付宝的情形：5年前第一次与支付宝接触，那时他还在工商银行任职。“只有两条外线电话的客服”，这是他对支付宝的第一印象。
尽管如此，摸着石头过河的支付宝，还是迎来了它发展的机遇。在2004年前后，各大银行先后推出了自己的网银系统，但苦于没有应用业务，这恰恰给支付宝带来了一个很好的切入机会。从那时起，支付宝便开始了与国有银行的漫长接触。
不过随后的谈判却遇到了诸多流程上的困难：新业务没有制度可循，要报批，系统也要重新改造，而各家银行对此的接受程度也不一样。即便是相对而言系统较新的建设银行，产品从构思到最终推出也用了超过10个月的时间。
这一条路走得太艰难了，但马云和支付宝的团队，没有丝毫停息和放弃，经过不懈的努力，支付宝终于从2003年年底最初成立时，仅仅是淘宝网内部一个负责解决交易双方信用问题、规模不过十多人的部门，发展成为阿里巴巴旗下的独立子公司之一，拥有员工1300多名。截至2009年12月，共有6家国有商业银行、13家全国性股份制商业银行、40多家区域性银行与支付宝开展了合作，“支付宝一卡通”也由借记卡延伸到了信用卡。一份来自国内互联网咨询机构“艾瑞咨询”的报告认为，国内网上支付市场已经迎来了黄金年代。作为最早进入这一领域的国内淘金者，支付宝依靠其大胆的“信用中介”角色占据了市场的头把交椅，站在了自己成立以来的一个新高点。它的底部是数十万的淘宝网卖家、46万家外部商户、超过2亿的注册用户，使用范围覆盖航旅、公共事业缴费等七大应用领域。
现在，支付宝的目标是赶超eBay旗下的PayPal，成为全球最大的第三方支付平台。PayPal在全球范围内拥有7500万用户，每秒产生2000美元的交易额度，2009年全年交易量超过630亿美元（约合4297亿人民币）。但是如果支付宝也有如此巨额的交易量，将会使支付宝有一个潜在的麻烦，会将支付宝置于一个随时可能不期而至的政策天花板之下。以至于马云在2009年5月时便公开对外表示：
“支付宝随时可以贡献给国家。”马云的这句话多少有些令人吃惊，一家率先进入这个新兴行业的民营公司，依靠本地化的市场策略、周到的产品设计、逐渐完善的用户体验取得了成功。当它有可能在国际上赶超一家世界级对手的时候，创始人却摆出了可以让位于“国家队”的姿态，何故？
其实“献给国家”这种担心，马云在很早的时候就有所显露。实际上自2005年起，在还没有相关条例规定的情况下，支付宝就开始了与各级主管部门的主动沟通；2006年6月，工商银行根据支付宝的要求，开始在每个月的抽查之后，出具支付宝《客户交易保证金托管报告》。这就是马云的危机意识和商业智慧，也有人说马云其实是个“政商”，非常了解国家的想法，这也是他在金融危机的时候逆向给员工发奖金、逆向行业投资的原因，他的意图是给国家留下一个好印象。这些猜测，到底哪一种是马云心里所想的，我们不得而知，唯一不置可否的是他那“外星人”的脑袋里、那深邃的目光中无时无刻不在透露出他超前的危机意识，他就像一台超大功率的雷达，分分秒秒都在收集潜在的危机信息。
颠覆或源于危机
2013年10月18日，本是凡客成立六周年的日子，但就在这一天，讨债的供应商包围了凡客位于北京亦庄的总部。
2008年，凡客创始人兼CEO陈年就对记者们说过，PPG之所以会倒闭，就是因为广告费用过高、库存量过大。PPG是一家在网络上做衬衫直销的公司，2008年因拖欠供应商货款而倒闭。而当今的凡客正在重蹈PPG覆辙，倘若不解决这两大危机，凡客将永无翻身之日。
2007年凡客成立，在此后的一年，凡客通过一个偶然的机会尝到了网络营销的甜头，订单疯狂增长。也就是在这一年，凡客转型成为一个互联网品牌。
2010年，凡客请到韩寒和王珞丹做品牌的代言人，还在网络上掀起了“凡客体”广告语的流行风潮——该系列广告意在戏谑主流文化，彰显凡客品牌的自我路线和个人形象。但是，大量的广告并未带来期望中的销售数据，反倒使凡客积压了库存。一个当时在业界流传甚广但却并未得到凡客证实的数据是：
2011年，凡客亏损达到了6亿元，库存高达10亿元。
于是，从2012年开始，凡客就开始逐步处理重金砸广告所酿造的危机，压缩广告、消化库存。一时间，凡客仿佛活出了自己的路子——不仅狂甩自个儿的存货，还成为其他与自己同病相怜的品牌的甩货平台。陈年说，2012年是凡客生死存亡、死里逃生的一年，然而，直到现在，凡客的危机依旧没有完全解除。
陈年说，凡客的发展思路其实是有问题的。凡客曾根据产品线的不同将企业拆分成不同的事业部，但这么做只是使凡客多了一些分摊销售额的部门，并没有使凡客真正梳理产品线，扩大销售额。凡客也曾试图将自己变成下一个“唯品会”，引进第三方。总之，凡客走过各种路线，唯独没有考虑过建设和完善自己的产品和品牌。
雷军说，做服装和做手机是一个道理。诺基亚做了多少产品，苹果又做了多少产品，可为什么苹果成功了？其实，成功的关键不在数量，而在是否能把某一类产品做透。
凡客于是开始全力研究产品，精简产品线，集中注意力转攻有限的核心品类，打造良好的品牌口碑。
因此，一些鸡肋的产品线被放弃，T恤、衬衫、POLO衫、裤装、帆布鞋等少数品类被保留下来，凡客的产品品类由最初的19个减少到七八个。
“我现在最关心的是产品。研究别人的，也研究自己的。比如我们的帆布鞋，很多人说做得不错，但我最近找到了至少七个需要大改进的地方。”陈年说，这种状态好像回到了刚创业时，一群不懂衬衫的人，坐在一起给一件衬衫挑刺，一件衣服找出了80多个问题。
与此同时，凡客大批量裁员，员工人数从11000人减少到了3000人。
渐渐地，凡客的报表好看多了。2013年年底，凡客实现了盈亏平衡，成功度过了这次危机。
面对复杂的环境，面对大环境、竞争对手以及政策层面，马云都有天才的表现，这也是他和他的阿里巴巴团队能闯过重重的难关，至今仍然屹立的原因。
马云不但有强烈的危机意识，更有出色的应对危机的策略。
1.对大环境明察秋毫
变化永远充满多变性，必须不断对灾难降临的可能性进行预测，即使没有灾难时也要做好准备。东西方哲学的核心思想就是拥抱变化、创造变化。形势好的时候要为形势不好做准备；形势不好的时候，要调整心态，对自己说：机会会来的。
“对未来，我们必须要有独特的看法。”马云说，当大家都看到机会，并为之疯狂的时候，我们必须去想一想，风险在哪里，灾难在哪里？
“我们还是要相信，冬天已经来了，春天还会远吗？当大家都在恐慌时，机会就在这里。如果你和别人一样，总是抱怨大环境不好，真正的好机会，就从你的指间溜走了。遇到困难，我们要有乐观主义的精神。”
2.强烈的忧患意识
马云有强烈的忧患意识。没有一个企业家能够比他更具有忧患意识，也许大家不知道的是，外界的一个小小的批评和质疑，他在企业内部批评得要远比外界批评的严重十倍以上，更重要的是大多数比外界批评的要早半年甚至一年以上。
我们看动物世界可以知道，观察环境的能力其实是动物生存的必备本领，越是大型的食肉动物，这种意识就越发强烈，狮子、狼群都有自己的领地，随时巡视，并感觉是否有外敌入侵，判断是否能力敌，是智取，还是逃跑，决定了这些食肉动物的生与死。对马云来说，这种危机意识，其实是很现实的。今天的阿里集团，虽有上亿的收入，但作为一家民营企业，还是相当的弱小，面对的是成群的巨型食肉动物，国外的、国内的、经济的，还有政治的，如若忽视，就会被这些食肉动物分而食之。
危机是一种常态。居安就要思危，防微杜渐。事实上，马云说，“我确实不太喜欢关注竞争对手，就像我几年前讲过的大家听起来不太爽的那句话，我说我用望远镜也找不到竞争对手。其实我当时真实的意思是，我找的是学习榜样而不是竞争对手，全世界有那么多榜样要去看，要去学习，为什么要去找竞争对手呢？”其实在这里，马云是表达一个竞合的观点，狂人马云越来越成熟了。
3.懂政府的心
阿里巴巴的创始人马云在2009年5月时主动表示：“支付宝随时可以贡献给国家。”这就是马云的危机意识和商业智慧，对外部危机异常敏感的马云，已经感觉到头顶上悬着的那把剑所发出的寒气。他能做的，就是尽可能地小心。
这考验的是马云的生存智慧。在政府对互联网业加强控制和普遍的“国进民退”下，他能独善其身吗？他必须不断与政府沟通并证明——淘宝和支付宝都是守规矩的好孩子，电子商务正推动着中国经济的转型，为扩大内需作贡献。
我们发现，企业越大，马云的危机感越强烈。危机感其实就是一种政治能力，就像人的饥饿感能让人增强免疫力一样。
