这个 8分钟会议能否成功完全取决于你。它能否成为一个固定的模式得看你是否能够有效地组织会议。与你的合作者定期的讨论任务安排意义重大。永远记住，首先说清楚你的优先安排是什么。
对付爱打岔的老板
我们大多数人都不习惯工作的时候被打断。有的老板没有一点计划性，以至于我们完全没有办法按计划完成自己的事情，这实在是令人讨厌。但是这并不意味着你得放弃自己的主次任务安排，事实上你会发现，你越是坚持自己的计划安排，他们就会越来越少地用他们的无理要求来打乱你，你也会发现你的工作越来越有乐趣。
明确是一个有力的盾牌，你的主次任务安排越清楚明确，这个盾牌就越结实。但问题是，你的时间安排不一定是最合理的，而且不时会有那些没有计划性的人给你一些紧急任务，你应该怎么办呢？
·弄清重要性和影响。很奇怪，有些人认为只要是老板要求去办的事情都是顶级重要的事情，真是这样的吗？你问过没有？作为团队的一员，很可能别人的事情也许更重要些，但请你记住：
去问清楚，但要注意措辞。如果你直接问：“这很重要吗？”他肯定会说：“当然重要了，不然我让你做干什么？”这样会招来责备并令人讨厌。你应该问一个开放式的问题：“你怎么看待这件事，是一般重要还是……？”你得让对方去说这件事的重要性和影响。若是经常这样问你会惊奇地发现，大多数情况下回答都是“也没有那么重要，稍微费点心就可以了”。太好了，这样你就可以在你的日程表中给它安排合适的位置了。如果对方说：“不，这件事非常急，必须马上办！”那你就知道这件事确实重要，得高度重视。
另外，还有一点也是非常重要的，那就是一开始就要问清楚。
当你用一种肯定、强烈、自信而且放松的语气去问时，你会发现交流效果会好得多。一个人的语气和面部表情通常会比说话的逻辑和理智更能影响他人，很多研究都证实了这一点。
自信地、非常肯定地，并以放松的语气说出你的想法，可以避免让对方觉得你是在评判、挑战他的话。明确地表明你的情况，你的老板会知道你的目的只是澄清你的状况而已。
·问清楚最后期限。如果这样问：“啥时候要？”答案肯定会是“立刻”、“下午 4点”，是的，诸如此类的确是最后期限，但这到底是什么样的最后期限呢？你或许有这样的经验：某个人让你做一件非常重要的事，时间紧迫。你放下手头所有工作，全心投入，连午饭都没有吃上，很晚才下班，好不容易把它赶完了。但是几天后你发现你所做的东西依然扔在桌上，还没有派上用场。
事实是这样的，别人给的最后期限通常是假的。他们把期限提前或许是因为不够信任你，本应该周五完成就可以了，非要说周四，他们知道你铁定完不成。
若是我们问的得体，也许我们就会得到真正的期限。我们可以问：“我最晚什么时候交给您呢？”这样问所得到的答案肯定与问“你啥时候要？”的结果不一样。这时他就会说：“周五吧，那天下午开会我必须得用。”这不就知道真正的期限了吗？
尽量按时完成任务，这于人于己都有利。别人相信你能按时完成，别辜负了别人对你的信任，你得证明自己是可靠的。实在完不成了再告诉你老板，谁都图清净，你的老板也不例外。最好的情况是完成任务，而且越是提前完成，下次给你的最后期限越是准确。
你会很快发现老板对你是很诚实的。有时由于情况特殊，可能会有两个期限：一个是你交给你老板的期限，一个是你的老板上交的期限。很可能你的方案被老板打回来修改：这里需要重写，那里需要扩展，这里还要简化。所有这些会让你如同后院起火般地措手不及，所以提前完成，给自己留出机动时间是非常必要的。
关注结果是成功之钥，跟踪你所负责的项目结果，这样在将来你就能第一时间知道某一个具体的项目是否重要了。
无论来打乱你计划的是一个上司还是一群上司，上面所提及的都很适用。但若是你要应付一群上司，这里还有另外一条能让你一方面干好自己的事情，一方面还能在一堆互相不服气、各自为政的上司中间游刃有余。
学会这珍贵的一课你得谨记下面这条行事原则：
以问问题的方式表明任务的重要性和完成的最后期限。假设上司 A刚刚给了你一个非常重要的任务，并且告诉了你最后完成的期限。而就在你为这件事忙得焦头烂额的时候，上司 B又来让你做另一件事，并要求马上完成。
·说明冲突。让第二个人知道已经有人在让你做事了，并且和他的要求相冲突。“这有点困难，A刚刚交给我一项任务并且要赶快完成。”
·让对方做决定。“您说我该怎么办呢？”你问完这个问题只需要等待就好了。是上司B带来了这个问题，让他自己决定该怎么办。通常在这种情况下他都会让你先干手头上的工作。当然，肯定有时上司会说：“我不管 A叫你干什么了，我叫你做的你就只管做，这个更重要。 ”如果是这样，我们就跳到第三步。
·让对方先开始。如果此时你自己决定选择哪一项任务，那你无疑是引火烧身。假如你选择做B的任务，那么肯定还没等你开始，A就会跟你大发雷霆。你不要试图去解决这个矛盾，是他们两个让你陷入如此尴尬的境地的，所以让他们自己解决。更为不幸的是，同时效力于几个上司，你会发现自己就像是棋盘中的小兵，成为上司们争斗的牺牲品。你必须得立场坚定、毅然决然地说：“我明白您的意思了，但是上司 A说他的事情非常重要，其实我很想把你们两个交代的事情都做好，但是这不可能。您应该和 A商量一下我该先做什么后做什么。”再次强调，记住那条行事原则：人们都期望好的结果而不是坏的。如果你不让他们来解决问题而由你承担的话，那两个上司永远都不会好好交流的，类似的矛盾以后还会层出不穷。不能迁就他们，这会把他们惯坏的，让他们自己去解决争端，如此一来他们多半不会再为难你。
·提供选择方案。相信凭你的能力和创造力能自己解决问题。有没有别的方式即使没有你也能完成这项工作呢？可不可以把这件事委托给其他人呢？能不能把你已经做好的部分先拿给上司 A，也许他可以先用这一部分，然后你就可以暂时腾出时间来处理一下别的事情呢？
让别人致力于你的计划安排
尽管某个人每天都有 24小时，但是有一种方法可以让你直线提高工作效率，在同样的时间内做更多的事情，那就是用别人的时间。在管理领域这一过程叫做委派；在打工族中，这被描述为游戏规则、团队精神；在家庭中，这也叫做家庭合作。
不管是通过委派、磋商还是合作，只要你能搬来人帮助你，你就能完成任务。在你争取到他们帮助的同时也得到了他们的投入与贡献。
全心投入九步骤
第 1步：把你的计划与总任务挂钩。搬出组织上的或是部门的任务安排，并证明给大家：我们现在所做的项目与此有关。
第 2步：明确责任。这一步关乎以后的行动，你明确说明每个人的任务了吗？你制订了计划安排表和项目评审方法了吗？这些具体要求以及他们与总任务的联系都需要明确的指出。
第 3步：选对人。知识和技术通常是你选择的出发点，谁在身心上更适合这项任务？回到第一步和第二步，告诉他为什么他适合这项任务。
第 4步：清楚沟通。回顾本章的前几部分，简练、简单、直接地交流。在此过程中明确要求他们要对工作全心投入，并听取他们的意见。问开放式的问题，因为这种问题会引出进一步的信息，使其真正了解状况。这种问题常常以“什么”、“为什么”开始，并使交流顺利。
第 5步：在某些方面达成一致。通过沟通，在完成期限、具体进程、报告、目标以及如何进行结果监控、如何完成、应该交给谁等问题上达成一致意见，此时磋商是你最好的工具，特别是你在与你同事共事，而不是以上司的权力去要求他时，你得通过磋商争取合作。当他们拒绝，可你又非得要他们答应时就有点麻烦了，不过没有关系，你们可以当即或是以后再交换意见。
我们可以通过多种方式磋商，你可以说服上司再派别人参与到项目中来。或许由于经常和某些人合作，你们已经形成了一个非正式的阵营，或许有人欠你一个人情，可以请这些人帮忙，但是同时你也欠下了他们一个人情。
第 6步：明确权限和责任。这里至关重要的一点就是你必须明确每一个人负责什么，他的具体权限是什么。在我们不知道自己到底能有多大的权利与自由度去处理问题时，通常会感到羁绊、裹足不前。
只有你清楚自己能干什么时你才能干好这个工作。所以在开始之前花点时间把这个搞清楚，别人都想知道些什么？能找别人帮忙吗？能动用多少资金？哪些资源和设备能用？要得到谁的许可？
给他多大的权限取决于你对他的信任度。如果你跟他共同工作多年，非常了解他的能力，你就会很信任他，并给他很大的自由决定权。相反，如果这个人是个新手，你就会限制他的职位，要求他凡事都要向你请示报告。无论是哪一种情况，各方的权利和责任在一开始都必须得到明确。
第 7步：提供支持和帮助。实际上是别人在帮你做事，那你应该做些什么作为回报呢？有什么障碍是你能帮忙铲平的？有哪些任务和期限是可以稍微推迟一下的？你自己是否可以分担一些工作或者转给第三方？能否尽量减少人为的或是非人为的干扰？
