第一，他迅速抛出1亿股期权，稳定军心。
危机来临时，通常会在企业的高、中、低层引起不同程度的恐慌，高层中由于重量级人物的离职，必然引起权力的再分配，这就有可能导致混乱之中的权力争斗，而争斗的结果又有可能导致更多的人出局、陆强华的******刚刚发布，就有人找到黄宏生“表忠心”，想“趁火打劫”，就是这个原因。
中层干部在这种时候也往往会出现较大的流动性，陆强华一人出走，竟然能够带走150人之多，除了陆强华给予部下的利益丰厚以及其个人的领导权威之外，也足以能反映企业中中层干部流动性最大的特征。因为中层干部继续升职的可能性，对每一个人来说都非常小，竞争激烈，除了极个别优秀分子外，多数中层干部实际上已经走到了职业生涯的顶峰。因此一旦有机会升职，多数人就会发生动摇。
普通员工在危机来临时离职的可能性较小，因为能力的原因，他们择业的余地和空间普遍狭窄。若论对企业的“忠诚度”，普通员工倒可能是最高的。但是，如果高层发生内讧和争斗，中层形成派系，胜者留，败者去，普通员工则会出现巨大的恐慌，每天处于猜疑和议论之中，无心工作，直接影响生产和销售。
所以，治乱必先定军心，定军心必先定中高层。
中国法家的治国之道提倡“治乱须用重典”，其实与之相应的还有“重赏之下必有勇夫”的手段。通常情况下，收服人心的方法无非两条：权力和利益。黄宏生在“废黜”陆强华之后立即重新组阁：由张学斌、杨东文、李鸿安组成“三驾马车”。并且立即宣布拿出1亿股期权分配给800名中高层管理者。这次期权“大派送”，无论金额之巨，还是惠及人群之广，在创维都是第一次，在危难之际尤其具有震撼力，足以强化“同仇敌忾”和“共度时艰”的意识。此外，此次大手笔的“分权”与“让利”，在黄宏生来说，可能还是顺便还击了陆强华宣扬的“黄宏生惯于卸磨杀驴”、“应给别人的钱不给，宁愿花更多的钱去摆平事情”的评判，可谓一石二鸟。
第二，危机未现之时就埋下伏笔。
风起于青萍之末。任何危机的来临都不是突然出现，而是在看似平安无事的状态下潜伏，在最后的时刻才爆发出来。黄宏生和陆强华之间的矛盾由来已久，二人心知肚明，只不过没有挑明而已，期间必然有尝试、观察、摩擦、碰撞、较量、谈判的过程。在这个过程中，陆强华也许还在等待黄宏生回心转意，但作为老板的黄宏生，一旦在内心做了决定，多半不会改弦更张，而是会不留痕迹地埋下“伏笔”。这时的沉默，在陆强华看来，可能是一种考虑，也可能是一种默认。但实际上，老板们大多是一种养精蓄锐的准备状态。杨东文的引进，就是黄宏生在陆强华身边安插的一根“引线”。
在陆强华进入创维1年多以后，1998年5月，杨东文就被邀请加盟创维。
陆强华1982年毕业于上海财经大学财会专业，而且1984年至1991年间曾在上海无线电四厂担任过财务科科长、总会计师和分管财务的副厂长，1992年参加上海市首届高级管理人员赴美培训，并获得高级会计师职称。也就是说，陆是一个财务专家，又负责最重要的营销工作，如果要安排一个人对他进行监督和制衡，这个人就必须是一个财务专家。
从杨东文的出现的时间及其履历，就不难看出杨加盟创维绝非偶然。杨东文1986年毕业于中南财经大学会计系，并取得经济学学士学位；1986～1988年在南开大学社会学系取得法学硕士学位；1988～1994年任海南大学经济学院经济学副教授、会计系主任；1994～1998年任海南中达会计师事务所所长。
他在担任创维财务总监期间，主要的工作就是发挥财务在营销系统进行“清乱”与“判法”的职能。他对创维财务制度的最大贡献在于三项制度的建立。
一是采购零库存彩电涉及的零部件较多、杨东文的“采购零库存”，就是要求各供货厂家把所需材料送到工厂代管，工厂用的时候就由生产质检部门领取，然后再根据每次领用的多少进行付账。而以往所有零部件的采购完全是以现金购买，然后再积压在仓库里面。实行采购零库存，首先减少了流动资金的占压和一系列潜在的风险，同时也保证了原材料的质量。
二是实行“双账户管理”。每一个分公司在开设账户时都设两个账户，利用银行的监控系统，对各家经销商的经营行为进行监控。比如北京一家公司，其账号中有人划入货款200万元，那么通过银行结算系统，该货款进入北京账户的同时，集团总部很快便知道了该分公司的资金流动情况，进而作出决策。
三是加快资金回笼，尽量避免“应收账款”。杨东文的做法很简单，就是坚决执行一条：先到款再发货。如果经销商一时周转不灵，可以以房产或承兑汇票作抵押进货，或者由分公司经理担保，按信用等级迅速作出决策。
在近3年的时间里，杨东文通过财务手段对营销系统的监控，防止了渠道失控和财务漏洞，并且了解了创维营销的全过程。这使他在危难之际能够挺身而出，走到营销第一线，并与陆强华领导的高路华进行抗衡。
第三，储备资源。
黄宏生对大学生的重视超出一般人的想象。这种对后备人才的储备方式，目前已经被越来越多的企业所运用。企业招聘人才通常会即用即招，都希望用人之时，从社会上立刻能招聘到“招之即来，来之能战，战之能胜”的人才。甚至有的企业把“不培养人”作为人力资源的理念，只采取高薪争夺的办法。但是，实际上，一个新人进入一个企业，到他能充分融入这个企业，的确需要时间，这不单单是有能力就能做到的。
创维1999年从大学招聘了100多名大学生，进来之后从基层做起，实际上是被黄宏生寄予重望的“青年近卫军”。陆强华带走了150多人，在一般的企业，从哪里能一下子招聘进来这么多渠道人才呢？但是，黄宏生的100多名“青年近卫军”恰好派上了用场，从创维公司遭受的这场劫难，我们不难看出，应对突发事件的最有效的办法，说到底依靠的还是实力和底气，以及领导者对这些实力的有效组织和利用。
4.掌控局面是领导者的一项基本功
对于领导者来说，突发事件可以是一件危害很大的事件，也可以是一件危害较小的事件，有时甚至仅仅是一次短暂的困顿或窘境。但突发事件不论大小，都在一定程度上考验着领导者处理问题的能力。
有一次，赫鲁晓夫访问前南斯拉夫，参观途中他的专车抛了锚，急得满头大汗的随行人员怎么也修不好，公路上挤满了人。赫鲁晓夫很清楚，此事对于新闻界是个绝好的消息，弄不好，主人和客人都很难堪。他灵机一动，转身问一旁的米高扬敢不敢和自己摔跤比赛，就在路旁。米高扬欣然应战，当下就在众目睽睽之下较起劲来。两个国家的领导人竟然像孩子一样在马路上摔跤比赛，这可是条破天荒的大新闻呀！记者们一拥而上抢拍镜头，南斯拉夫方面随同人员乘机从容修好了汽车。后来报道出来，尽是两个“重量级运动员”在路边摔跤的雅兴，而令人意外的专车故障事件却被悄悄带过去了。
还有一次，当赫鲁晓夫在党的代表大会上批判斯大林的错误时，有人递上条子责问道：“那时候你在哪里？”因为赫鲁晓夫曾经是斯大林非常信任的人，这个问题自然尖锐，如果回答的让多数人感到有歧义，场上就有可能出现让人意想不到的情况。赫鲁晓夫沉思片刻，拿起条子大声念了一通，然后紧绷着面孔对着台下说：“谁写的这张条子，请你马上从座位上站起来，走上台。”
谁也没有站起来，谁也不敢站起来。
全场死一般的沉寂，大家都等着狂风暴雨的到来。
不料，几分钟过后，赫鲁晓夫竟平静地说：“好吧，我告诉你，我当时就坐在你现在的那个地方。”这个出乎意料的回答既含蓄地承认过去，又不失即时的镇静，威严中显出幽默，又让所有在场的人都理解了当事人在当时的处境和感受，会场又像什么都没有发生一样的肃静，而赫鲁晓夫也正常持续着他的发言。
也有些困窘事关国家的体面，更需要领导者细心权度一番。
1976年，西班牙国王卡洛斯访问拉美国家时，对是不是要去阿根廷国内争论纷纷。因为当时阿根廷的魏地拉政府是靠政变上台的独裁政权，卡洛斯国王的处置稍有不当，便可能招致误解。来自世界各地的几十名记者也等在布宜诺斯艾利斯，准备拍下卡洛斯国王和魏地拉将军拥抱的照片。但是，卡洛斯偏偏选择了一条人们意想不到的策略。他既没有取消访问，也没有与魏地拉拥抱，而是礼节性地握了握手，随后的会谈却取得了魏地拉保护人权等方面的承诺。这次访问收到了良好的国际反应。那张握手的照片被视为政治家的经典之作，刊登在美国《新闻周刊》的封面上。
第四节灵活的变通能力
领导者处理突发事件的能力不像一些规范化的领导方法那样有严格和固定的程序与模式，它的运用有着很大的灵活性和变通性。所谓灵活，就是打破常规，不拘一格，不拘一式；所谓变通，就是通权达变，随机应变，因时、因地、因人、因事制宜，就是适应主客观情况的变化而灵活变换、运用领导方式、方法，做到机动巧妙，善于变通。这是领导者在反复实践的基础上所形成的敏捷的反应能力和高超的驾驭全局能力的集中体现。灵活多样、善于变通是现代领导者应对和处理突发事件能力的最显著特征。
1.谙熟做非原则性的变动
每一件事物都有多个被观察的角度，同样，每一事件也有多个应对、处理和解决的方法，作为领导者在不同的形势和背景下，对同一事件善于进行非原则性的变动处理应该是高明而有效的选择。
1938年12月18日，汪精卫秘密潜离重庆，乘飞机抵昆明。汪精卫的目的是想从昆明再转飞河内，以期完成投降日本这件交易。
