4.4.1 培训师的角色
优秀的培训师在培训中应该扮演好的不是一个角色而是四个角色：
1）教师
从培训师的字面上理解，“师者，传道、授业、解惑也”，培训师首先是老师，因此无论是教授学员如何成功的做人还是教授销售、管理，或者财务技巧，都要具备老师一样的专业知识和授课技巧。
（1）具备课程的编写能力。培训师的课程应当是系统而明确的，如同老师的教案一样，每个课程都围绕着一个中心，说明一个问题。就拿营销课程来说，如果要做成教案，估计如同MBA教材一般厚实，不可能在一天或几天的培训课中系统地讲解，因此作为培训师应当将课程重点集中在自己擅长的点上。例如，专讲市场调研的课程，专讲定价策略的课程等，或者是针对初级营销人员大致了解营销整体内容的介绍型课程，只谈营销的工作大块划分不涉及细微领域才能让该课程有不同的针对性和系统性。最忌讳按照培训者主观逻辑拼凑的课程，既没明确主题也不具备完整的课程。
（2）具备教师的课堂讲解能力。应该说培训师大多不是教师出身，没有受过师范学院的课程讲解训练，但是如同教师一样的讲解能力却是培训师必不可缺的能力。讲解需要把一个观点、一个问题深入浅出地剖析清楚，无论是深奥或是浅显都能让学员明了培训师所要阐发的观点意图。例如，某一位企业讲财务课程的培训师，是企业的管理人员出身，虽然自己做财务工作取得很大的成就，能很好地完成各种财务工作，但是由于财务不像其他岗位那样与人交流的时间较多，加上财务课程本身涉及的数据、理论、方程式等较多，因此在讲解时常常会让学员感到似懂非懂。
2）演员
培训师的职责除了传授知识，更是要让学员接受知识。传授与接受是个截然不同的概念，就像同在一个课堂学习的学生最后获得的知识量完全不同一样。传授只是一个教的过程，而接受是学的过程，那么怎样才能让学员将自己传授的知识理解、记忆并掌握，是对培训师的要求。
（1）像演员一样始终吸引受训者的注意力。许多培训大师的课程，大多动作幅度较大，表情丰富甚至夸张。如果在生活中估计大多数人断难接受这种说话方式，可是培训课堂上需要培训师的这种“表演”，此时培训师已经不是课下“某老师”，而是课堂教学中的一个演员。他需要用这种方式始终吸引学员的注意，让学员全身心地投入到对课程的理解和体会上来。
（2）将课程用表演的方式演绎出来。同一个课程，有经验的培训师可以将其演绎得淋漓尽致，充分调动学员的热情，让学员在不知不觉当中投入，而同样内容的课程换成一个经验欠缺的培训师上课时，就无法吸引学员的兴趣，甚至使其感觉内容枯燥，形式做作，形成抵触。
拿企业培训的一些销售课程来说，很多大的企业集团不能说没有销售高手，也不是没有既通晓销售知识，又有销售经验同时也能言善辩的人才，但为什么仍然需要借助专业的培训师呢？因为同样的话从不同人嘴里说出来，或者用不同的表达方式给别人的感觉都是两样的。而专业的培训师就像给这些知识加上了华丽的包装，原本一些朴素的知识或道理由不起眼变成了“金玉良言”，通过培训师的演绎，这些知识让受训者感觉到是“如此重要”以至于在今后的实际工作中会牢牢的记住，这就达到了培训的目的。
3）教练
培训师除了教授知识以外更为重要的功能是教练功能，对学员的培养和训练就体现在整个培训过程中，例如拓展训练、体验式教学、游戏教学是对学员能力的训练，需要培训师对学员进行辅助、引导，让学员身体力行地参与到培训项目中来。
（1）体现教练的示范性。在培训课程中除了讲解很多时候也采用角色扮演法，例如教授沟通技巧课程，就会让学员分组采用课程的角色扮演法，在角色扮演当中可能暴露出学员在该项技巧运用中的问题。此时，培训师就会自己示范，请学员扮演极难沟通的客户故意刁难，然后看培训师如何采用所授技巧予以化解。
（2）体现教练的耐心指导。优秀的培训师对于学员知识的掌握较为负责，如果有的学员掌握知识较慢，培训师会主动予以指导，一次次辅导学员准确运用技巧，直到每个小组基本通过模拟实验。
4）咨询顾问
优秀的培训师也是企业的咨询顾问，可以根据企业状况提出培训课程及培训重点的建议。培训师大多有自己擅长的领域，例如教授销售课程的培训师以前必然有不错的销售业绩，在销售领域有着丰富的实践和理论基础，所以他能有自己独特的课程和行销技巧。
（1）具备顾问级的专业知识和丰富经验。如果说培训师只是人云亦云，将其他人所讲的课程复述出来那他一定不可能成为优秀的培训师。一位优秀的培训师应该是自己专业领域的专家，不是简单的照搬而是对知识、技巧的灵活应用，授课时能旁征博引充分阐释，遇到学员的实际问题也能凭丰富经验与知识给予准确解答。
（2）具备咨询顾问的诊断、咨询功能。培训师既然教授学员解决问题的知识和技巧，那么自己必然对该知识和技巧有娴熟的掌握，更应在实际企业问题的诊断中体现出“师”者的水平。往往一堂课后学员都会针对课程中所教内容提出相应问题，希望能得到培训师的解答，此时要求培训师找到问题所在及解决问题的方法或方向。
另外很多课程在开展培训前，培训师只有先诊断出企业或学员的问题所在，才能提出相应的针对性的课程建议及培训方案。
4.4.2 培训师所需具备的能力
1）深厚的理论知识、过硬的教学经验和实战经验
俗话说得好“你要给别人一杯水，自己需要有一桶水”。否则，如何“传道、授业、解惑”呢？尤其在成人教育和职业培训中，师生关系不是一种单向传递的关系，而是双向沟通交流的关系。培训师首先要有能力回答被培训人员提出的各种各样的问题，所以要求培训师必须是一个学识渊博的人。其次，一名优秀的培训师向学习者传递的是一种工作的思路和方法，而不是空洞的不着边际的泛泛之谈。培训师对企业的人事管理、市场管理和财务管理等各方面都要有一定深度的认知和独到的成功经验。只有这样，才能把他们拥有的知识和成功的经验有效地传递给员工。
2）激励他人的能力
培训师应能够意识到被培训者的发展需要并激励他们认同自己的情感和价值观，为获得和实现他们的最高目标而努力。成功的企业培训师能激发被培训者内在的动力而不是使用外在的压力。培训师的信念是使被培训者发挥自己的潜能。企业培训师可以使被培训者克服任何障碍达到其目标，每个人生来都有激励他人的能力，一些人善于教育和支持他人渡过他们认为困难或痛苦的生活。成功的企业培训师善于激励和鼓励那些犹豫不决和失败的人勇于承担风险和建立安全网络。
3）建立关系的能力
企业培训师看起来应当是可接近的、友好的、值得信任的。他们把培训看作是很重要的事。培训师必须是乐于助人的、有办法的，并且能充分地表达自己的想法。他们必须全神贯注于他们的任务并不计较得失。培训的成功与否很大程度上取决于企业培训师和受训者之间的关系是否融洽。
4）变通的能力与有固定的课程安排的培训师不同，培训的日程表是灵活变动的。培训师与受训者一起，确定优先考虑的事情和目标，并制订行动计划以实现行为的改变。然而，这一日程安排并不是固定不变的，出色的企业培训师能够调整日程并且进行“课外”培训以适应个人的不同需要，对受训者重要的事情（而不是对培训师重要的事）决定着日程安排。
5）沟通的能力
培训师应该拥有广泛的人际交往和沟通的技能，并对他人的担忧表示出敏感和耐心。因为许多人在与合作者、同事和客户产生交流困难时常采用培训这种方式。
培训师要能够对被培训者的世界观、价值观、恐惧和梦想表示出赞同和理解。培训师要能够聆听，提出能激发热情的适当的问题，并经常做出清晰的、直接的反馈。
重要的是，培训师必须愿意进行坦诚的交流，能够清楚地识别出不受欢迎的行为，而不要过于顾及受训者的反抗情绪或担心使他们难堪、不喜欢。
6）诊断问题并找出解决方法的能力
培训师应该收集受训者的有关资料，以便决定他们的特定需求。虽然评估和会谈的技巧可以通过学习获得，但一位成功的培训师会拥有一些特定的素质，这些素质使他们能够更有创造性地利用这些信息，诊断受训者的问题所在，或提出令人振奋的解决办法。这些素质包括：能真正了解所询问的问题；能意识到什么是“错误”以及应该做什么；将理论运用于实际环境的能力；创造性地提供新的观点和新的视角；独特的和新奇的解决问题的能力。
7）人格魅力
培训师的人格魅力是其综合素质的集中体现。优秀的培训师一定会具有积极向上的人生态度和正确的价值观。培训师的道德行为规范、个人修养、兴趣、礼仪等，都会在学员面前表现得一览无余。因此，培训师的人格魅力无疑是影响培训效果的重要因素之一。一名热情、诚实、幽默、耐心、灵活和冷静客观的培训师能在多方面得到学习者的尊重甚至敬仰，这也是“为人师表”的道理所在。
4.4.3 培训师的作用
培训师是培训体系中最重要的组成部分，是培训的基石和可再生力量，在企业中起着非常重要的作用。
1）传道、授业、解惑的作用
传道就是传播企业精神，开导员工的心灵。老师，在中国的传统中，一直都是人们敬仰和学习的模范。培训师是企业内的老师，是一群对企业文化最认同和最拥护的群体，他们将企业精神融入到自己开发的课程中，并在讲课过程中尽情的展示，让所有听其讲课的学员都能被其对企业的忠诚、奉献精神所感染，让所有听其讲课的学员都能体会到其所开发和讲授课程中的拼搏、创新精神。授业就是讲解知识、传授技能。企业培训师将自己拥有的知识和技能通过专业的技巧转化为标准化的课程传授给企业需要的员工。解惑就是解答疑难。企业的培训师通过日常工作中的现场指导和辅导，为企业员工解答各类的疑难问题。
2）推动管理变革的作用
在企业变革中，从观念变革到新方法、新方案实施的整个过程，培训作为一种管理手段，历来受到青睐，而企业培训师也就自然成为企业变革中的主要推动者之一，他们将在企业变革中承担宣传变革新观念、传授新方法、实施新技术等方面的职责。
3）促进跨部门沟通的作用
跨部门间不能进行很好的沟通，其中一个很重要的原因就是部门间对彼此工作的不理解和不了解。企业内部培训师作为所在领域的行家里手，可以将自身所在部门的工作制度、流程及其他有关本部门的基本知识向其他关联部门的员工进行宣传培训，以让关联部门理解自己所在部门的工作，为部门间沟通奠定基础。
4）缔造学习气氛，引导创建学习型组织的作用
建立学习型组织是所有培训人员的终极目标。要创建学习型组织的一个必备前提是组织中要拥有学习的氛围。在学习氛围营造的过程中，企业的内部培训师首先要通过自己不断学习的精神感染企业员工，成为企业学习的标兵。其次要将学习的理念和价值观与学员进行沟通和交流，不断向学员推荐好书、好课，鼓励学员不断学习。最后要积极参与企业人力资源部门组织的学习活动（如“读书会”、“分享会”等），带动企业的其他员工也积极参与这些学习活动。
4.4.4 培训师的选择和培养
培训师的选择是培训项目取得成功的关键。培训管理者应根据每个培训项目的具体需求选择德才兼备的培训师。培训师既可以从企业内部选择，也可以从企业之外进行选聘。内选和外聘的比例应依据培训的实际需求，尽可能做到内外搭配合理，相互学习、相互促进，形成一个和谐高效的精英团队。
1）选择合适的外部培训师
就目前国内企业的培训现状来看，企业培训师是一个新兴的职业，对个人综合素质和实战经验的资历要求极高，优秀的培训师还相当缺乏，企业自己的培训师就更是凤毛麟角。因此，许多企业都希望外聘培训师。那么，怎样才能外聘到优秀的培训师呢？
（1）广开门路，不拘一格。要通过各种渠道获取相关的信息，信息越多、范围越广，选择到优秀培训师的机会就越多。例如，参加各种培训班，旁听高等院校专家教授的讲座，通过熟人、中介服务机构和专业培训组织的介绍，还可以通过网络或者借助媒体广告联系和招聘培训师等。
（2）多方考察，慎重选择。鉴于目前市场上培训师的水平参差不齐。在选择培训师时必须认真考察和评估其能力及素质。最好的办法是让培训师做一次培训试讲，从而了解其知识、经验、培训技能和个人魅力，还可以让培训师填写一份工作简历。从中了解其从事过什么工作，主持过什么培训，并且可以通过面试问答了解培训师对企业培训相关方面的熟悉程度，从而判断培训师的实际水平，可以要求培训师制订一份培训大纲，从中了解其对培训目标、培训方法和培训技能等方面的把握。
2）造就培养企业内部培训师
内部培训师，指的是除人力资源部之外的其他部门的兼职培训师。从中选拔聘用兼职培训师是一项具有创造力的工作，做好这项工作，将对人力资源的开发与培训具有巨大的推进作用。
（1）建立内部培训师队伍的必要性。内部培训师是企业人力资源培训的重要资源之一，建立内部培训师队伍对于企业人力资源的开发与培训具有十分重要的意义和作用。
首先，建立内部培训师队伍是人力资源培训与开发体系的重要组成部分。一套完善的企业内部人力资源培训与开发体系，从其构架来讲，内部培训师队伍是不可或缺的重要组成部分。建立一支有力的内部培训师队伍，对培训计划顺利、有效地实施，对推进人力资源培训与开发的规模化、科学化和规范化都有举足轻重的作用。发现、挖掘和培养内部兼职培训师，这本身就是人力资源开发与培训的行为，属于人力资源开发与培训的范围。人力资源开发与培训包括开发和培训自己所需要的人力资源内部兼职培训师。
其次，充分利用内部培训力量能够有效降低培训成本。如今许多企业把人力资源培训与开发的某些项目实行外包。培训外包作为培训与开发的有效途径之一是无可厚非的，但是，培训项目外包和充分利用内部培训资源两者相比，哪一个效益更大呢？众所周知，评价一个培训项目效益的好坏，其标准是培训效果与培训投入的比例。用一个公式表示为：培训收益=培训效果÷培训投入。如果其他条件不变，培训投入越大，则培训的效益越小。如今的顾问公司或者咨询公司一般都有专门给企业进行培训的业务，但他们的收费都是相当高的，而如果充分利用企业内部的培训资源，所需要的费用就会大大降低。因此，在培训效果相同的条件下，充分利用企业内部资源的效益比企业培训外包的效益更好，而利用企业内部培训资源一个很重要的途径就是建立内部培训师队伍并发挥其作用。
最后，利用内部培训师力量能够有效加强开发与培训的效果。企业的培训项目实行外包，适合专业化运作的发展趋势，有利于管理，同时在一定程度上也减轻了企业的负担。但是，培训项目的根本灵魂是其效果，也就是培训能不能改善员工的态度和行为，并最终提高其工作绩效。
决定培训效果的因素主要有培训师、培训内容和培训方式。在这些因素中，最主要的是培训师。这是因为：培训师是培训活动的主导者，直接决定着培训的现场效果，而且，作为培训工作的承担者，他还决定着培训内容和培训方式。培训师应该具备熟练的培训技能和精湛的业务知识、技能。培训技能是一种培训的基本功，比如课堂组织和控制技巧、表达技巧、使用培训工具的技巧等。这种培训技能和培训风格对培训方式有直接的影响。而一位培训师的业务知识和技能是与培训内容紧密相关的。这种业务知识和技能必须是具体的、实务性的，这样才能够以“专家”
的身份把培训内容传授给受训者并对他们进行训练。
若比较企业培训外包的培训师和内部培训师，前者的培训技能要略胜一筹，但是在业务知识和技能包括培训的内容方面，其针对性、适用性则一般不如后者。虽然有的外包项目的培训师在类似或相同的企业、岗位有过工作经历，但是不同企业之间在管理体制、企业文化等方面迥然相异。另外，外包的培训师在培训内容、培训方式上大都千篇一律，即使有的顾问公司或咨询公司做了培训前的调查工作，其培训的内容也基本上还是一种笼统抽象的说教。即使其培训内容有一点实用性的东西，也仅仅是隔靴搔痒、无甚关联，从而导致他们的培训效果和培训效益大都不能让人满意，而这正是内部培训师能够很容易克服的缺点。不但能够克服，而且做得更好。因此，内部培训师所做的培训内容都具有十分显着的个性化特点，是真正针对管理体制、企业文化和培训需要等量身定做的。这就是典型的个性化培训。而内部培训师的培训技能和培训风格及其所使用的培训方式虽然多不及外包的培训师那样专业化，但这些在较短的时间内对其进行培训和锻炼后，一定会有显着改进。
由此可见，建立内部培训师队伍并充分发挥其作用，其培训效果明显好于项目外包的培训效果。综合上述内容，建立内部培训师队伍并有效利用之，对于企业的人力资源开发与培训是十分必要的。
（2）建立内部培训师队伍的可行过程。建立内部培训师队伍并有效地利用之，在企业人力资源开发与培训中既是必要的，同时也是可行的。其可行的程序如下：
①进行工作动员。这是建立内部培训师队伍的首要环节。因为这些培训师都是兼职的，本职工作是主要的，而培训工作是兼任的。做好这项工作，必须要在动员的基础上，争取其所在部门的支持，征得本人的同意。
首先，要在企业高层管理者的支持下进行。其具体做法是由高层管理者出席动员会或亲自举行动员会。这样使得选聘兼职培训师的工作更具有权威性，从而可自上而下获得各个方面的支持。
其次，各个部门在本部门管理者的主持下自上而下进行动员。
②各个部门上报有资格的培训师候选人名单，培训部门对候选人进行筛选。在前期动员工作的基础上，人力资源培训部门或培训的组织者就要着手实施选拔工作。这是建立内部培训师队伍关键的一环。
首先，公布兼职培训师的资格条件。一般地，这些资格条件要说明目前所从事的业务知识和技能（包括沟通能力、合作精神、奉献精神等），培训技能等方面的标准。
其次，整理上报的名单。对于那些符合资格条件的人员，尤其是在职的管理人员、业务精湛的员工，应纳入候选人的行列而予以重视。
再次，对候选人进行考试筛选。考试筛选，可以采用试讲、面谈的方式进行，考查其培训的基本功潜力，比如组织能力、表达能力、逻辑能力等，同时要兼顾考查其他的素质和能力。
最后，初步确定培训师队伍组成人员。按照资格条件进行考查后，以按照一个部门或一类部门1～2个名额的原则进行人员的确定，并上报至高层管理者予以确认。
③培训部门负责对培训师队伍进行培训技能方面的培训。对所有培训师队伍的组成人员进行培训，是建立内部培训师队伍的最重要环节之一。这不仅关系着初步建立的培训师队伍能否有效地发挥应有的作用，而且关系着人力资源开发与培训的效果。
由于这些组成人员以前很少或没有接触过企业培训，因此对于培训的专业技巧方面掌握得很少，即使具备一些，也需要加以规范和强化。因此，培训的重点就是关于培训活动的策划组织技巧方面，具体包括培训师的职责和角色，培训师的基本技能，课堂组织技巧，培训效果的评估方法等。
对这些组成人员培训后，再次进行测试，以确保组成人员被培训的效果，提高培训师队伍的整体素质。
④企业高层管理机构或高层管理者对培训合格后的人员进行培训师的资格认定测试后，要对这些组成人员进行正式地资格确认。这一最后环节标志着培训师队伍最终建立起来。
⑤人力资源部将其培训师资格归档并录入个人人事资料，从而成为绩效考核、晋升和薪酬评定等方面的依据。
上述过程，不仅使选聘兼职培训师的工作做得扎实，而且使培训理念、公司发展、个人成长等公司文化风靡整个企业，十分有利于企业的健康快速发展，从而取得一箭双雕的效果。
（3）内部培训师队伍的管理体制。因为内部培训师基本上都是兼职的，所以对他们的管理就需要采用比较独特的方法：
①授予资格，并给予相应的鼓励。培训师的地位确认是以上述的资格授予为标志的。因为他们有着自己的本职工作，参与人力资源开发与培训的主讲或主持是他们的分外工作，因此，如何激发他们对分外工作的积极性和主动性，就是一个必须解决的问题。
要激发他们对于培训工作的积极性和主动性，除了进行颁发聘书以授予资格外，重点还有物质上的激励以鼓励其所做的培训工作，比如提高薪酬、增加福利等。当然，提供充足的职位晋升空间也是很重要的。
②双重管理。如何正确处理好培训师的本职工作与兼职工作之间的关系呢？这就需要从管理体制上着手进行。
遵照“分开管理、双重管理”的原则，对这些培训师的管理，可从以下几个方面进行：
第一，对本职工作，由其所在的部门进行管理，人力资源培训部门必需要对其予以负责，并与其所在部门及其管理者沟通，保证其本职工作顺利圆满地完成。
第二，对所兼任的培训工作，人力资源培训部门要及时、经常地给予他们适当的指导和监督。人力资源培训部门和培训师之间是合作伙伴的关系，是业务指导与被指导的关系，而不是领导与被领导的关系。
③保持培训师开发实施培训的相对独立性，但需及时协作、指导和监督。第一，在课程开发、教材编写、培训活动的策划上，要尽量保证培训师基于本部门的实际情况进行相对独立的操作。人力资源培训部门要支持和鼓励培训师根据实际情况所进行的培训开发，在必要时给予帮助。第二，人力资源培训部门要把各个部门的培训师的培训开发课程纳入各个培训计划之中，予以统筹安排。比如，对于需要加以推广的课程，就应考虑扩大受训对象。第三，在具体的培训实施过程中，人力资源培训部门要帮助培训师，以便于指导和监督培训的过程和质量。比如，在培训实施过程中，需要指导其培训的技巧和方式，把培训内容更好的传达给受训者。第四，对于培训的跟踪评估，由人力资源培训部门承担。无论是对于培训现场的评估还是对于培训后的跟踪评估，人力资源培训部门都最好亲自操作。这一方面是基于对培训的全局控制和监督的考虑，另一方面是由于培训师本身的专业化知识、本职工作的压力和工作时间限制等方面，与评估工作的复杂性之间存在矛盾。
