精工集团领导阶层的决策是英明果断的，石英表终于成为了世界钟表业的主流，高质量的精工表在市场上深受消费的欢迎，盛销不衰。此后，精工集团进入了鼎盛时期，抓住机会，乘胜追击，在国际市场上巩固了它不可动摇的地位。
首先，精工表坚决在瑞士表占统治地位的欧洲登陆，通过它们在瑞典的连锁店代理商站稳阵脚，进行渗透。由于精工表具有低价格和高质量的优势，加上流通网的支持，很快就占领了瑞典市场。在这个基础上，精工表又进军希腊，然后又挥师挺进法德市场，将瑞士名牌表逼得步步后退。精工集团还为欧洲的许多运动会免费提供计时钟表，来大造声势，为自己树立威望。在美国，精工表照样畅销，而且销量逐年递增。
如今，“精工”已成为享誉世界的著名商标，精工企业是全球知名的大钟表生产公司。“精工表”在与“欧米加”的竞争中，赢得了巨大的胜利，夺走了瑞士“钟表圣地”的美誉。
点评：
商战无情，要想在激烈的市场竞争中取得胜利关键是必须对竞争对手的情况了如指掌，同时又要对自己的优势和缺点有很清醒的认识，否则，企业在竞争中只会失败。
管理悟语：竞争就是要突出自己的优势。
11.识时务者为俊杰
郑周敏（TanYu），祖籍福建省石狮市永宁，年幼时由于家境贫寒，他进学校读书的机会很少，10多岁时即开始以打鱼为生，从早到晚飘泊在江河之中，后来，他还曾经做小贩。
二次大战后，他到菲律宾首都马尼拉去寻找工作，由于他年龄太小，又没有专业技术，踏破了铁鞋也觅不着一份工作。他反复思考后，决定重操旧业，在街边摆卖小商品。一次，他在摆卖中听说纺纱厂十分需要绕纱用的纱管。于是，他四处询问收购破烂的店铺及一些织布厂可否供应纱管。他的目标果然选对了。那些织布厂用完了棉纱后，一个个的纱管成了废物，一般情况下当垃圾扔掉，如有收购破烂的小贩需要，亦会很便宜卖给他：郑周敏很快与这些织布厂建立了纱管买卖关系，然后又向急需纱管的纺纱厂签订供货合约。他以贱人贵出的办法，不到两年时间就赚了10多万披索。
后来一些纺纱厂发觉到纱管的来源后，也逐步直接与织布厂建立供纱及供纱管的关系。郑周敏在这样的情况下，果断地放弃了这项业务的经营，自己办起小型织布厂，利用他在买卖纱管时建立的客户关系，使他的工厂业务获得了迅速发展。不到10年时间，他先后办起6家工厂，很快成为菲律宾知名的大厂商。
70年代，他结识了菲律宾当时的参议员阿基诺，并对阿基诺予以了一定的支持，因此得罪了当时执政的总统马科斯。后来，马科斯总统因当时菲律宾政局动荡，在全国范围内实行了军管，令当时菲律宾的经济发展受到了一定的制约。
郑周敏天性机敏，对市场行情颇有卓见。此时此景，经反复思考和深入的市场调研后，他决定像经营纱管那样，采用“走为上”的计策。
郑周敏敏锐的看到市场环境发生了变化以及竞争对手过于强大，这些情况都对他不利，他感到没有必要迎头风头而上，便果断地作战略战术的转移，寻求新的发展点或保存实力，以便东山再起。
郑周敏非常清楚地知道这样一个故事：美国汽车行业的两个“大哥大”，即通用汽车公司和福特汽车公司，它们年产汽车500多万辆，世上无人能比，在世界汽车市场及美国市场占据着绝对优势。它们傲视同行，根本不把别人当做竞争对手。岂料在70年代连续发生了两次石油危机，使汽车所耗用的燃料价格暴涨，出现了人们买得起车而用不起车的难题。
此时，灵活善变的日本汽车厂立刻盯准了这个机遇，迅速推出耗油比美国汽车少一半的轻型轿车。美国通用汽车及福特汽车像决堤一般，被日本汽车蚕食了许多市场，并且产品积压如山，出现大量亏损，面临裁员、停产的威胁。为什么会突如其来地出现这种厄运呢？原来美国的汽车制造厂是一贯以“豪华、体积大、耗油多”为特点占据市场的。在石油危机未发生前，耗油多的缺点未充分暴露出来。
美国通用汽车公司和福特汽车公司，不愧为具有丰富经营经验的老牌劲旅，在此危急关头，果断地采取了“走为上”的计策，不再坚持老大的傲气，及时调整策略，在日本汽车如洪水猛兽般冲来后，通用汽车公司却屈于日本丰田汽车公司之下，自己现有的厂房和技术设备力量，与丰田在美国合作生产日本的轻型耗油少的汽车，从而稳住了自己的阵脚。日本丰田汽车公司亦不是笨蛋，它考虑到的是与通用合作就地生产，借此可以冲破美国汽车人口的关税壁垒，更大地占领美国市场，故亦作了“走为上”的善败决策。
福特汽车公司在这危机之时，同样采取“走为上”的计策。其不同之处是调整内部的传统生产和经营方式，把长期固守的“大而全”策略（即所有汽车零配件自己设厂生产，连购进矿石炼钢、买进橡胶生产轮胎、购进玻璃砂加工挡风玻璃等等，一切归自己工厂生产经营），改变为公司外的协作厂商提供，这样可减少自己的包袱和管理、技术跟不上的难题，从而降低了生产成本，渡过了危机。
上述两家世界级大厂商的“走为上”计策给郑周敏启发很大。他感觉到菲律宾当时形势暂时不会好转，于是他“走”到当时正在经济腾飞的台湾省去经营。他把大部分资金移到台湾，在那里开设亚洲信托公司，大规模地经营房地产和各种贸易。由于他把握住了台湾经济当时正在上升的机遇，他的业务因此直步青云。到目前为止，郑周敏光在台湾的亚洲信托银行及华侨银行所投的股权，就值15亿美元。
进入20世纪80年代后期和20世纪90年代，菲律宾的政局发生了变化，阿基诺夫人曾一度执政。此时，郑周敏又折回菲律宾投资和经营。现在，他在中国台湾和菲律宾拥有大量的土地，在马尼拉湾畔预计投资180亿美元兴建亚洲世界城。他旗下的亚洲世界国际集团分别在菲律宾、中国台湾、中国香港、美国、加拿大拥有农工商集团、亚洲与亚洲人集团、环亚集团、中美投资股份有限公司、美国加州银行、亚世分公司等数十家公司，近年还向中国大陆投资。据《福布斯》杂志公布的资料，郑周敏现有财富约20亿美元。
点评：
俗话说：留得青山在，不怕没柴烧。为保存有生力量而躲避或摆脱种种障碍，以求再战并且获利，是一种非常明智的做法，商战之理与兵战相通，经营者面对不尽如人意的行销现实，做出“走为上”的决策，不仅“左次无咎，未失常也”，有时还能获得一个体生养息的机会，积蓄力量，以图东山再起。郑周敏正是这一次次的“走为上”，终使自己在商场中崛起，进而跻身世界“亿万富翁”的行列。
管理悟语：不要与强大的对手硬碰硬。
12.乱中取胜
自从班伯顿于1886年配制出可口可乐的秘方之后，可口可乐渐渐成为美国家喻户晓的饮料品牌。
1915年，可口可乐公司推出包装战术，将可口可乐的生产和销售推向顶峰。一种最新设计的、容量为6．5盎司的细颈圆腹瓶闪亮登场。这种瓶子一出现，就表现出它无与伦比的魅力。用这种瓶子装可口可乐，与原包装相比，不但显得体积大了，而且瓶体的曲线显得很有美感，再加上轰炸式的广告宣传，可口可乐的销售出现了前所未有的好势头，更加巩固了它在全美饮料行业的霸主地位。这种新瓶子被可口可乐公司看做有史以来最完美的设计。
可口可乐公司的事业蒸蒸日上，大有“舍我其谁”的派头。
光阴荏苒，20多年过去了，一件令可口可乐公司意想不到的事发生了。可口可乐公司发现，自己花费多年心血创来的江山，却被百事可乐轻易地分享。1939年，百事可乐以“一样价格，双倍享受”的价格战术，一举击中了可口可乐的要害。用5美元买可口可乐只有6．5盎司，买百事可乐却有12盎司。
对消费者来说，购物时价格是第一位的，其次才是品质。百事可乐公司成功地利用了消费者的购物心理，不能不说是棋高一招。强大的广告宣传，不但打击了对方、宣传了自己，而且使百事司乐一举成名。
百事可乐公司的这一招，真可谓一箭双雕，使可口可乐公司陷入进退两难的境地。如果采用削价的办法，那么市面上数不胜数的自动贩卖机中的可口可乐将无法处理；如果增加容量，则必顺放弃大约10亿瓶6．5盎司装的可口可乐。
百事可乐脱颖而出，超过了露西可乐和胡椒博士，使可口可乐的王座岌岌可危。
20世纪60年代，在“百事新生代”的战略引导下，百事司乐公司推出一个又一个的新创意，将可乐争霸战引向高潮。“喝百事可乐，永远是年轻一族。”“百事可乐，是生龙活虎的新生代。”
百事可乐企图借自己的“新”，以反衬可口可乐的“陈旧”和“落伍”。
1983年，百事可乐公司以500万美元的代价使天王巨星迈克尔·杰克逊成为自己的广告明星，此举一生，震撼世界。然后又请出来诺·李奇、唐·强生、蒂娜·托娜及麦当娜等一连串的巨星上台表演，使百事可乐的声势如日中天。百事可乐公司使出浑身解数，终于在1985年底夺得了可乐世界的王位。
然而1985年过后，可口可乐通过一系列的措施夺回了自己的宝座。
点评：
在几十年的竞争中，百事可乐使出浑身招数，仍然没能彻底打败自己的竞争对手，也许有人认为太失败了，认为“姜还是老的辣。”其实，这种持续不断的混战旨在引起人们的好奇心理，只有这样，竞争的双方才会不断地变换新招，而招数越多，喝可乐的人就越多。这样通过这种良性竞争，两家企业经过“交火”使竞争双方都获利，更有利于双方相互促进及其各自的发展壮大。
管理悟语：竞争致赢要多用“新”招。
13.退一步的真正目的是进步
英国有个叫威尔逊·哈勒尔的人，他于20世纪60年代到了美国定居，并创办了一个制造清洁喷液的小公司，主要生产经营一种叫“配方409”洁喷液。到1967年，“配方409”已占有美国清洁剂市场的5％，而在清洁喷液这一专利的市场上，其比例更高达50％。正当哈勒尔的事业蒸蒸日上时，宝洁公司生产出一种名叫“新奇”的清洁喷液，在丹佛市试销，想与哈勒尔争夺清洁喷液的市场。
美国的宝洁公司，是一家历史悠久，实力雄厚的大公司，它以其产品“象牙肥皂”闻名全国。最近，他们为了给自己的新产品“新奇”清洁液争占市场，展开了强大的促销活动和进行了浩大的广告攻势：他们认为自己完全有能力而且肯定能打败哈勒尔的小公司。
哈勒尔经过分析认为，对方实力雄厚，决不能与他们进行正面交锋，决定暂且退让，停止促销活动，主动放弃一部分市场。同时，他又判断出：宝洁公司因为自信肯定不会密切注意自己的行动，于是他利用灵活多变、行动迅速的特点，与宝洁公司展开游击战。他故意中止“配方409”在丹佛市的一切广告和促销活动，同时不再供货，这样使得“新奇”清洁喷液在试销中“大获全胜”。宝洁公司一见哈勒尔主动让出许多市场，认为对方已被挤垮，便不把这个小公司放在眼里。所以宝洁公司决定全面开展行销“新奇”产品的攻势。可是，哈勒尔却是“明修栈道，暗度陈仓”，他巧妙地改进“配方409”的包装、颜色来迷惑对方，同时又密切注意对方的行动。
当“新奇”清洁液即将大量涌入丹佛市，借丹佛市测试市场的机会时，哈勒尔突然展开了一场“削价战”，把“配方409”以优惠价大量倾销，促使爱便宜的消费者一次性购买了足够来年可用的数量。等到宝洁公司“新奇”清洁液大量涌入丹佛市市场时，因为消费者已购足了“配方409”，“新奇”清洁液便很难出售了。为了减少风险，避免更大的损失，宝洁公司停止了“新奇”的生产。
点评：
以退为进，也是企业经营者应对竞争的一种策略，一种智谋或说是一种方法。当你所经营管理的产品出现市场不景气，而销售成绩不佳的时候，当你的产品质量不过关或发现被另一种新产品所代替的时候，当你的实力与自己的竞争对手相比相差悬殊，很难取胜的时候，聪明的经营管理者，应该采取退让的方法。如经营规模的缩小，某种竞争能力不足或消失等。这种退让不是消极的退让，而是为进取创造条件，是下一个进取的前提和基础。企业经营者如果不懂得以退为进的策略，该退而不退，则肯定会在盲目前进中碰壁。
管理悟语：退让有时也是一种生产力。
