于是泰国正大集团与上海松江县畜禽公司、饲料公司合办的中外合资有限公司应运而生，取名叫“大江”，取正大的大字、松江的江字，杜述古出任大江公司的董事长。该公司自诞生之日便悉心汲取正大成功的经验，精心作出科学选择，专心经营；尽管历受挫折终于获得迅猛发展。仅举一例：它的一个养鸡场才两个人，却掌管12个棚，每棚养鸡2000只，每年养5茬鸡，亦即每人每年养鸡6万只，水平不仅接近美国，更是正大在泰国本土养鸡量的两倍！而整个大江集团的全部员工仅700人，竟生产肉鸡5000万只，种蛋6240万枚，销售额高达5亿元，创外汇1600万美元、税利7400万元。
此时的大江公司虽已的其规模，但仍需进一步扩大规模的妙计良策。然而，周围数以万计的珍视养鸡副业的农户们却纷纷心态失衡——如若按大江养鸡新法炮制吧，则无力筹措巨万资金；若墨守祖宗老法吧，又得承担种苗退化、瘟病流行、饲料断档、销路不畅的风险。他们眼巴巴地看着大江赚钱，既羡慕又嫉妒。有道是远亲不如近邻，面对父老乡亲的复杂心态，大江集团的领导层陷入深深的沉思：公司业务实际仅含两大部分：一为技术密集，即种鸡繁育、饲料配置，是公司得以生存的基干；一为劳动密集，即肉鸡喂养，是公司获取高盈利的保证。但只要记住鸡棚最起码的光照、湿度、通风、温度和饲料投放量？则农夫、农妇皆可为之。此类劳力资源在广袤乡村虽不是取之不尽，却也是绰绰有余，为什么不去设法利用二度树上开花呢？
于是，“用大江料，养大江鸡”的经营模式在松江大地热火朝天地展开：公司向农产提供鸡苗、饲料和养鸡贷款，农户按大江方式喂养肉鸡；交大江屠宰上市；公司保证农户每只鸡净赚1．3～1．5元，农户保障公司足量上市、按时出口，获得竞争优势。如此“良性循环”一面使公司周围的农村频出发家致富的专业户、兼养户、带养户和数以千计的年收入超万元户，并使周边江、浙两省的大批农户也获得饲养大江鸡的丰厚收益；一面更令大江公司博得了长足发展，在公司成立5个年头的1990年，它的肉鸡不仅占领了上海市场的大部分，并夺取了中国出口冻鸡的半壁河山，而且还拥有了“沪地善处公众关系”、“推动市郊农村自给半自给经济向市场经济转轨”、“促进中国传统农业向现代农业转轨”种种美名。
当时，大江公司尽管享誉长江口，但大江鸡的知名度在长江腹地、神州四方还是鲜为人知。有句商战箴言叫“酒香也怕巷子深”，大江公司董事长兼总经理深知其中精微，早已打算利用公司成立5周年的1990年8月，策动一场声势浩大的“大江鸡”广告攻势，同时借助公关宣传使公众了解并关爱大江公司。这些都需要用钱，如何用最妙的钱获得最大的回报？杜述古在苦苦思索公关谋略。
如有天助，一封求助信不请自来。写信人是《中国经济新闻报》副总编田长生，诉说该报与《工人日报》、《农民日报》、《中国青年报》、《光明日报》、《中国体育报》、新华社体育部和中央电视台体育部等8家新闻单位联合筹办“迎亚运体育知识大赛”，与香港某集团签下“资助协议”。眼下大赛已基本准备就绪，香港某集团突然中止协议，拒绝资助；大赛筹委会被釜底抽薪之后措手不及，首都八大新闻单位正为此四处告急，切望大江集团慷慨解囊，援助人民币25万元，促成这件已为海内外瞩目的好事。
中国实业家大多信奉“投之以桃，报之以李”的古训，可25万元堆成的桃子可谓不小，此时投出，虽然得到一些回报，增强点企业知名度已不成问题。但豆蔻年华的大江，已不单需要在头上插朵鲜花，显得楚楚动人；更需要花冠、花环，变得花枝招展，光彩耀人。于是，杜董事长故技重演，又在商务公关领域精彩绝妙地亮出了借局布势的看家本领——
他首先确定大政方针，即迎亚运体育知识大赛要冠之以“大江杯”。其意不言自明，就是大赛的龙头老大只能是大江，至于筹办的8家新闻单位的位置应定在执事上，全为“大江杯”而操劳。这无须多做解释，“有钱能使鬼推磨”在社会主义的市场经济中虽然不一定行得通，但“谁出钱谁说了算”通常是顺理成章的，何况有求于人者总不好意思过分突出自己的座次呀！
俗话说有钱好办事，资助者给大赛正名，筹办者迅捷行动。6月4日，北京八大新闻单位连同国家体委宣传司、亚运会宣传部在北京宾馆召开“大江杯”迎亚运体育大赛的新闻发布会。报道这次盛会、发布“大江杯”消息，北京8家新闻单位自然责无旁贷，即日刊之报端。但亚运会已为全球关注，与之相关的活动当然要被各家报纸公布于众；于是，《人民日报》、《国际商报》、《消息时报》、《工商时报》纷纷刊出报道，家乡报界自然不甘落后，《解放日报》发了消息，《文汇报》特发专稿。这样，“大江”两字随1000多万份报纸飞向南北东西，走进城居农舍，这就为大江公司提高知名度兴起第一场洪波巨澜。
6月14日，大赛筹办单位中的6个国家级大报同一天刊出“大江杯”迎亚运体育知识大赛试题80道，这在中国是第一次。须知，6个国家级大报的发行量是800余万份，而参赛者更是远远超出这个数字，他们拿到试题时，第一眼看到的是“大”两字，映入眼帘的第一个图案是大江公司的徽标。这样鲜明、深刻的首印效应，可绝不是花25万元买得来的。当初有谁能料到借局布势竟会如此神奇？
紧随报纸行动，中央电视台跟着快速运作起来：先是审阅20多万份有效答卷；然后从中筛选出参加决赛的10名佼佼者，当即确定由著名体育播音员宋世雄担任大赛的电视转播主持人；继而落实现场演播所有实务，接着就一气呵成地录制了决赛录像；最后是等待大江公司发话，以便“适时播出”。
至此，“大江杯”的文章似乎应已做足，当初投下的资金早使公司的名字在传媒中不断出现，并反复潜入公众的记忆。然而大江公司不仅需要知名度的提高，还需要美誉度的增添——对大江的经营绩效和模式，新闻界是可以也能够说点什么的。杜董事长知道：传媒既是大江的特殊公众，还是大江联系广泛社会公众的中介；其高频率的快速传递，正是大江塑造良好形象、建立美好信誉的神奇手段，它所产生的特异功效绝非其他机构、社团可以替代；至于携手合作的首都八大新闻单位，由于地位特殊而尤具权威性，其言论的导向作用在公众中更富强度，可以左右，甚至制约社会舆论、公众心理；凡此种种，有必要提醒合作伙伴关爱一下大江本身。
可谓施动者有意，接收者有心，彼此心领神会之后，3大计划迅捷酿成并付诸实施，其一是“大江经验”高层次座谈会的筹办，由各报全力邀请著名经济专家和高级官员出席，以利于大江经验的全面总结、高度概括和深入宣传、广泛推广。
座谈会刚准备就绪，第二项计划就立见眉目，由国家科委发展研究中心、中央电视台和《科技日报》联合组成的“大江的启示”电视专题片摄制组即赴松江，实地拍摄大江风貌。为了增强该片的感染力，特选中央人民广播电台著名播音员邢质斌担任解说词的朗读。
专题片还未剪辑完毕，来自北京的记者团一行9人已飞抵上海，对大江公司作专项采访，以完成第三项计划。国人皆知大报记者自有神来之笔，果然，一批称颂大江的文字，顷刻跃上报端。如此红火的报章宣传，足令神州各大企业的老总们眼红耳热，但它还仅仅是大江公司营造美誉的序曲，而高潮则在1990年的8月上旬。
8月5日上午，“大江经验座谈会”在首都宾馆隆重举行：国务院副秘书长、国家计委副主任、国家体改委企业司司长，以及《人民日报》、《光明日报》、《经济日报》、《工人日报》、《农民日报》的老总们纷纷出席，相继肯定大江迅猛发展的业绩和“公司+农户”的创新之路。与之南北呼应的是，上海同时举行“中国农牧业现代化道路探索暨大江公司合资5周年理论研究会”。下午，另一档节目应时推出——中央电视台演播大厅，“大江杯”迎亚运体育知识大赛总决赛的实况录像被搬上银屏，播往全中国。此时正值亚运会召开在即，不仅世界瞩目，而且中国人参与欲极高，人们目睹屏幕上一决胜负之余，不能不钦佩大江斥资赞助的气魄和胆识。
8月10日是大江公司合资5周年生日。清晨，中央人民广播电台在早新闻节目中播发了通讯《大江的成功之路》，充分肯定大江的业绩。傍晚，中央电视台的第一套节目慷慨划出15分钟，播放专题片《大江的启示》，再次强调大江的经验。此种高规格有哪家企业可以望其项背？如此厚爱有谁敢企及？其实，一个企业的周年庆典，充其量不过是一种文化仪式，然而大江却凭借局布势奇谋的精湛实施，实现了企望目标，取得了强化企业形象、确立公司声誉的极好公关效应。这笔无形的资产难以估量。
点评：
大江3次借局布势的成功，让人们深刻意识到：“利益转化”观念是现代企业有待充实、强化的一种经营管理意识，不应该褊狭地用于商品流通领域，仅仅解释为钱与物的互惠互利、良性循环或投桃报李。因为，任何企业在纷繁复杂的公共关系中生存发展，许多善待公众、解人之急的分外事，若干妥善处置则不该被误为不务正业，须知“山重水复疑无路，柳暗花明又一村。”“大江”不是在解决首都新闻单位难题、借题发挥之后名扬天下的吗？如果没有因此获得的相当的企业知名度、美誉度，大江就不可能成为中国最强的上市公司之一。
管理悟语：曲径方能通幽处。
4.拒绝惊喜的大卖单
1935年，日本索尼公司试制成功了第一代晶体管收音机。这种收音机体积虽小，但与原来社会上通用的笨重的真空管收音机相比，性能却大大提高了，而且也非常实用。考虑到日本是个资源小国，而且市场容量也不大，所以产品只有出口才能有所作为。公司创始人盛田昭夫决定把新产品首攻美国大市场。经过艰难的推销工作，新产品的订单渐渐多了起来。
让人大为惊喜的是，有一天突然冒出一位客商，居然一次要订10万台晶体管收音机。10万，这在当时近似天文数字。10万台订货的利润足以维持索尼公司好几年的正常生产。全公司的职员无不为此欢欣鼓舞，都希望给这位客商以优惠，尽快订下合同。
不料公司总部突然宣布了一条几乎是拒绝大客商订货的奇异价格“曲线”：订货5000台者，按原定价格；订货1万台者，价格最低，订货过1万台者，价格逐渐升高，如果订货10万台，那么只能按照打算为此而破产的人才肯出的价格来订合同。
如此奇异的价格“曲线”令公司职员及客商大为不解。因此按照常规，总是订货越多，价格也就越低。
什么原因呢？
盛田昭夫后来向高级职员们透露了他“着眼将来，力避后患”之计，当时索尼公司的年产量还远远不及10万台这个数字。如果接受这批订货，那么生产规模就必须成倍地扩大。可是如果公司筹款扩大生产规模以后，再也没有现在这样突然降临的大批量订货，那么结局只能是使刚刚起步的公司马上破产。
订货越多，单价就越低，就一般情况而言是成功的、完善的方案。以此方案订下10万台合同也足以使索尼公司在短时间内在大踏步地前进一步。但从将来企业的长远发展而言，由于盲目投资、盲目扩大生产规模而造成的生产不稳定、忽上忽下甚至公司倒闭的后患也就在不知不觉中埋下了。公司所制定的价格“曲线”，旨在引导订户接受对双方都有利的1万台计货数量。为避将来后患，公司目前最需要的就是订1万台左右的客户。
点评：
要振作起企业，首先就是要建立危机意识。
若是没有危机意识，就会难以控制企业的发展，易于翻跟斗。而公司当然更不会进步。
所谓“生于忧患，死于安乐”就是这个意思。
盛田昭夫当时的索尼公司年产量还远远不及10万台这个数字。如果接受那批订货，那么生产规模就必须成倍地扩大。若以后再没有大批量订货，那么结局只能是使刚刚起步的公司破产。
这就是他的危机意识。
管理悟语：吃得太多对身体并非是好事。
5.新闻集团在“风险前沿”反败为胜
1990年底，新闻集团几乎覆灭，危机的根源是，默多克拒绝通过发行股票来解决公司扩张所需的资金。他从来就不愿意放弃控制权，坚决保全他家族45%的股权。
从1986年到1987年，新闻集团的总收入和在未扣除利息前的利润增长了2倍，财产增加4倍，但是他的新债务也增长4倍。
直到20世纪80年代末，银行家们还在跪求默多克接纳他们的现金。到1990年中期，银行家们对他已开始冷淡。到1990年中期，银行的有序撤出已变成大溃退。贷款市场出现前所未有的匮乏局面，银行本身由于先前无节制的放款也承受着巨大的压力。
“我们正与非常脆弱的银行体系打交道。”
默多克对此试图作出解释时，引用了拉迪亚德·吉卜林的一首诗：
耙子下面的蟾蜍知道
耙齿扎下生死难逃
而路上的蝴蝶
却劝说蟾蜍稍安勿躁
默多克后来说，在1990年底至1991年，新闻集团在行将覆灭以及他拼尽全力想对其进行重组之时，他感觉自己就像那只蟾蜍，时时有粉身碎骨之险。
1990年夏天，新闻集团开始走下坡路，滑向许多人看似覆没的深渊。1990年6月30日年度结算报告显示，新闻集团出现大面积的亏损以及沉重的短期债务。账面也表明新闻集团资产重估只增值了30亿澳元。
后来默多克力图向一帮银行老总说明做蟾蜍的感觉。
“从我卑微的爬虫的角度来讲”。
从1990年的秋天直到与1991年之交的冬天，他不得不眼睁睁地看着耙子的利齿一个接一个地向他猛扎下来，吓得他目瞪口呆。
他曾经为了自己热衷的事情而忘乎所以。他承认自己忙于购并而没有密切关注周围乃至于世界上正在发生的事情。从1985年到1991年短短几年时间，新闻集团总资产从35亿澳元增加到240亿澳元。
默多克还说，新闻集团总是处在“风险前沿”——虽说如此，公司就是这样在不到40年时间里，从澳大利亚第四大城市的一张小型下午报成长为全球新闻帝国。新闻集团在这个时期迅猛发展，大多数时间里银行也随着新闻集团愉快地成长壮大。1990年到1991年的经历教导默多克：“我们大家的命运——蟾蜍、蝴蝶和银行不可分割地交织在一起。我们需要银行。而银行着想在这个多变的金融环境中有所成就，也需要与知道往哪个方向跳的蟾蜍保持牢固的关系。”
