“士为知己者死”。关怀是最大的投资，无论是哪一位员工，对企业的关怀都不会熟视无睹，而会采取各种方式来回报。恩科公司总裁钱伯斯在与人竞争时，可以说是一位无情的“杀手”，然而在企业内部，却是一位仁慈的长者。当一个小女孩在一次员工聚会上为自己的口吃而害羞流泪时，钱伯斯当着众人的面安慰了她，并说出自己也曾得过这种病。恩科公司的许多员工都承认：“钱伯斯是世界上最努力的人，也是员工们最好的朋友。”
西门子一年一次的“圆桌会议”严肃而高效，参与者是经理人员及人力资源顾问。他们拿出一整天的时间，坐在一起专门讨论员工的发展大事。公司根据员工特点，制定相应薪职及培训方案，经理人员拿着这份方案，再去与员工对话。与员工对话是持续进行的，经理人员倾听员工的意愿，和员工共同商讨发展的渠道。在西门子，员工被视为企业内部的企业家，享有充分的自主权，经理人员作为教练，一言一行都为员工树立了榜样。全球都有西门子足迹，西门子对人才的关爱已有150多年了。关怀，无论物质上还是精神上，都能产生震撼力量，让人们心理上产生共鸣，激起无穷无尽的动力。一些企业经营者，既不懂技术，也不懂经营，但却善于任人，关怀他人，让别人为自己效力，一样干成了大事。例如，钱伯斯就不是技术出身。
某成功女企业家，在对职工的关怀上更有独到的见解和行动。她认为，一个企业的成功，必然是基于所有员工彼此真正的契合，上至总裁，下至门卫，每个人都应为整个企业寻求更好的结果而努力。该企业八成以上是女工，为改善她们的生活条件，她在刚有盈利时还买了一辆交通车，解决女工上下班交通与安全问题。后来更是盖了一幢配有中央空调的宿舍，协助她们改善居住环境。她在厂内兴建篮球场、排球场、图书馆、美容院和电影放映室。还安排工人夜读中专或大专，鼓励员工进步。这种关怀员工的制度和做法，不仅造就了该企业的大家庭气氛，更强化了员工的向心力，发展培养了尽心尽力的一批员工队伍。
一个企业经营者直接面对而又最接近的是自己的员工，他们是企业赖以生存的细胞，与企业的目标和利益最密切。因此。企业一定要关怀职工，并落实在行动上，而不是口头上，让职工有一种归属感。日本企业为什么能够迅速崛起，就是由于日本大多数企业让职工有一种家的感觉，所以才拚命工作，以求积极回报。一个企业经营者，只有关怀员工，上下协力，同舟共济，才能在商场上冲锋陷阵，迎接一个又一个的胜利。
曾宪梓金利来公司的一位员工说道：“在金利来，很多人的工龄都已超过10年，流动性较小，对工作尽职尽责，其原因就是老板关心他们。就算是艰难时期，大家也一起熬。最困难的两年，也只有少量裁员，而且情况一好转，就请他们复工。”可见。企业关怀职工，大家一心一意朝一个目标前进，任何困难都可以克服。
别埋没了身边的金子
企业要想长足发展，立于不败之地，必须善于发现人才。使用人才。那么，人才在哪儿呢？这一直是无数企业苦苦思索的问题。许多企业十分注重招聘，外来的和尚好念经，对内部的员工却横挑鼻子竖挑眼，这也看不上，那也看不上，结果企业内部很不稳定，是人才的反而跑出去了，不是人才的反而招进来了。结果，人员的大进大出犹如病人输血，上面拚命输，下面拚命流，虽能维持暂时的生命，却也造成企业在元气上的大伤，很难保持企业积极的生命力。
而且，一个企业经常换人，员工缺乏对企业的认同，更缺乏忠诚，仅仅成为来无踪去无影的散兵游勇，根本没有持续力，最多是程咬金的三板斧，看似凶猛无比，却来不了几招。
对此，王永庆这位世界塑胶大王、台湾首富深有感悟。他说：“寻找人才是非常困难的，最主要的是，自己企业内部的管理工作先要做好，管理上了轨道，大家懂得做事，单位主管有了知人之明，有了伯乐，人才自然就能发掘出来了。自己企业内部先行健全起来，是一条最好的寻人才之道。”
的确。寻找人才，从企业内部甄选是最省时、最省力的办法。一方面可以改善人员闲置与人力不足的状况；另一方面，因为人员熟悉环境，训练时间可以节省下来，还可以消除掉组织僵化情况。王永庆曾经想从国外网罗一些有实际经验的管理人才，结果没有找到。于是，王永庆开始着手创办自己的人才培训体系，在1963年，他投资新台币1.5亿元创办私立工业专科学校，为企业培养了大批干部人才。王永庆每年都要吸收大批大学毕业生，这些毕业生都要经过严格的新兵训练，真正对企业艰苦创业、朴实、诚恳的工作作风产生切身体会。同时，对“老将”的训练也一丝不苟。
通过一系列的训练和培养，王永庆获得了大批人才，对企业产生了巨大的推动作用，在提高效率和降低成本方面作出了很大成就。同时，也使企业各项管理制度在培养中得到强化和执行。
为什么王永庆认为人才在企业内部呢？因为，他在求才、用才和育才中十分注重实践经验，认为实际经验是最重要的。一般的大学生毕业之后，大都不愿从基层做起，好高鹜远，殊不知空有学问是不够的。人才实力从何而来？是从实际经验得来的。王永庆说：“我是一个没有受过正式经济教育的人，可以说全凭经验，为了求生存，我在一切条件不利之下搞起。”他认为一个大学生念完博士，也并不一定就是企业人才。谁如果想在企业界求发展，还是企业的实际经验有用。从企业的角度看，这也正是为什么说人才在自己内部的道理，所有员工在企业和自身努力下，不断培养，自然奠定了成功基础。
世界微型电子消费品之父，日本著名企业家盛田昭夫就十分重视企业内部的和谐关系。盛田昭夫一再告诉员工，为索尼工作就像身处大家庭一样。他是这样说的，更是这样做的，让自己的企业由一群寻求共同利益的人所组成。员工都将盛田昭夫当作船长，大家同舟共济，有什么困难都找他，甚至还让盛田昭夫帮忙一起去推销产品。盛田昭夫对每一个工人都当一个家庭成员看，注意培养和提拔，并不将他们看作是花钱雇来的劳动力。他力图使每一名雇员都熟悉自己的业务，成为所需人才。盛田昭夫培养职工的措施，让索尼公司从小到大，一步又一步成为全球跨国大公司。
无独有偶，联想集团总裁柳传志也是“大船思想”。例如，关心职工思想状况和切身利益，实行总经理室和职工对话制度，及时与职工沟通思想和感情，培养一支骨干队伍，并致力于青年人才的培养。大量的心血和艰苦的探索，联想被催生成“大船结构”，靠着这一坚不可摧的模式，柳传志带领联想人创造了一次又一次的辉煌。
可见，人才就在身边，只有用成熟的企业理念、管理模式和培训制度让员工形成一个有机整体，才能真正发挥每一个人的作用，使这些人都成为人才。一个企业经营者提高认识水平，和员工共同成长，就不愁人才发现不出来了。
容忍员工的过失
海纳百川，有容乃大。人无完人，金无足赤。任何人在工作中都难免犯错误，一个明智的企业经营者需要一颗宽容之心。
诺基亚总裁约玛·奥利拉就是这样的人。他不相信“过失导致消失”这一其他公司通常的做法，而坚持“过失导致发展”的观点。他将员工的过失看成受教育，几乎没有辞退过任何员工。因为，他认为如果员工总有失业的压力，存有恐惧感，就不会再有创新意识。诺基亚的飞速发展证明了奥利拉的远见和英明，他并非科班出身，却在全球为管理高科技企业树立了全新的风格。
员工的过失，多种多样。有思想导致的过失，有工作中的失误，甚至走向成功时的暂时挫折，创业经营者要善于区别对待，即便对于员工违约行为的处罚，也是旨在帮助员工在失败中获得经验。“失败乃成功之母”，挫折本身就是教育，只要不是太惨重的失败，人们就可以从中汲取继续发展的能量。一个企业，在严格管理的基础上，需要创造宽松的发展环境，才能为人才成长添加催化剂。人才总是千姿百态的，或者恃才傲物，或者愤世嫉俗，乃至身上带刺，只要无碍大局，宽容一些又何妨。给人一个自由发展的空间，换回的可能就是人们瞠目结舌的奇迹。
1000多年前的曹操用人已与众不同，他认为那些“负污辱之名，见笑之行，或不仁不孝而有治国的用兵之术”的人也是人才，并大胆启用，用而不疑，并容忍相应过失，结果让自己身边人才济济，成就了一番大事业。
索尼公司为缩短研制新产品的时间，在企业中大胆起用了3位被认为是“怪才”的职工。不少人反映他们清高不合群，但盛田昭夫力排众议，放手使用，结果只用了半年就将至少需要两年研制时间的产品攻克，推出了NEMS型微型计算机，性能好，价格低，占领了许多市场，为索尼向电脑业立下了汗马功劳。
珍珠的内核不过就是海中一粒平凡的沙子，因为有了蚌的包容，才有了其光彩夺目的再生。珍珠的事业是华贵的，而蚌的事业是伟大的。企业珍视每一个人才，给每一个人均等的机会，才能促进珍宝的产生。这一点，诺基亚“科技以人为本”的提出或许是最睿智的。每一个创业经营者都应该对人作深刻的思考。
允许人才犯错误，容忍员工的过失，这才是健康的用人思想。只有如此，一个企业才能建成一支健康向上的团队，才能发挥强大的力量。
容忍他人的过失不仅是一种美德，还能激励他人，产生强大的回报效果。战国齐桓公即是如此。一次晚宴，齐桓公召集文武大臣喝酒。忽然，一阵狂风吹来，座上蜡烛全灭了，侍臣们赶紧换蜡烛，忙得不可开交。忽然，齐桓公旁边小妾大叫一声，等火点上后，人们方知小妾不知被谁捏了一下腰。这种公然调戏行为罪可当诛，但是，齐桓公却说：“黑灯瞎火的，即使碰上也不是故意的，喝酒。”寥寥数语，一切危机过去。后来。齐桓公在一次征战中，身陷敌军重围，副将中一名勇士拼死冲杀，奋力将齐桓公救出。齐桓公非常感动，问这名将为何这般勇猛地救自己。这个人回答说：“我就是那天晚上冒犯大王爱妾的人，谢大王不杀之恩，今天才找到回报的机会！”
可见，容忍他人的过失，也是一种投资，产生的回报十分巨大。容忍他人的过失，可以让企业经营者产生强大的凝聚力。“人才是一条理性的河流，哪里有土地就往哪里汇聚。”这是著名作曲家瞿琮先生的诗句，形象地概括了企业经营者要拥有“容纳百川”的美德。
现代企业的员工，更关注的不是满足自己较低层次的生理需要，而是为了满足较高层次的心理、精神需要。企业容忍员工的过失，尊重员工，员工就会信赖企业，将无穷无尽的力量酬报到日常工作的点点滴滴中间。最后，受益最大的还是企业。
当然，容忍员工的过失，并不等于纵容员工。企业爱护员工，要求一定的纪律，这也是一种爱护。容忍是针对一定失误而来的，不能没有节制。容忍是给员工一次改正的机会，一次提升自我的机会。企业要慎重选择自己的尺子，一切以企业发展为中心。
当然，在许多时候，员工的过失也能反映与企业之间的某些矛盾，这时，企业经营者要以小知大，防患于未然。企业经营者应具有和别人一同做老板、打天下的胸怀，例如，实行股票期权、员工持股，让员工与企业同舟共济，利益共享。优秀的企业领导要常到职位比自己低几层的员工中去体察民意，了解实情，多听一些“不对”，而不是光听“好”的。
日本经济团体联合名誉会长士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家。在士光敏夫接管日本东芝电器公司前，东芝每况愈下，员工们牢骚满腹，旷工等失职行为十分严重。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常，未轻易开除任何一个员工。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先垂范。于是，员工们受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。很快，东芝的生产不仅恢复了正常，还得到了迅猛发展，重振昔日雄风。
重赏之下，必有勇夫
奖励员工，是现代企业经营的重要手段之一。奖励包括物质奖、荣誉奖和职位奖。目的都是为了激励员工斗志。克服在科研、生产和销售等经营过程中遇到的种种困难和险阻，提高企业的竞争力。
奖励成为现代社会各行各业工作的内在驱动力，没有内在驱动力，工作往往没有激情，员工容易粗心大意，敷衍了事。失去积极性和主动性，工作效率不容易提高。
“军无才，士不来；军无赏，士不往。香饵之下，必有死鱼；重赏之下，必有勇夫。”这段记载于《黄石公三略》的话，精辟透彻，将奖励的作用描写得淋漓尽致。
企业成败关键是人，尤其是人人是否尽力，而这力常常来自企业对员工的吸引力。美国哈佛大学某教授对人的可激励性问题进行过专门研究，发现一个人如果没有奖励，能力发挥不过20%~30%，如果施以奖励，则发挥到80%~90%，其间幅度差距60%。奖励得当的话，一个人可以顶三四个人用。
