不战而屈人之兵，这是中国兵法上的最高境界。商场如战场，谈判桌上硝烟起，可是大家用的武器却不是飞机大炮，而是智慧和微笑……
毫不夸张地讲，一次重要的谈判可能决定一个企业的兴衰。
对诡道的剖析
诡道是一种谋略，它是除了“客观”需要和偶然的因素之外，谈判一方以损人利己为出发点，企图攫取不应得到的利益而采取的一套不正当行为。诡道包含着一定程度的欺骗和狡猾。用假象掩盖真情，用形式偷换内容，以细枝末节的“过场”冲淡主要的“剧情”，使对手产生一种虚幻的错觉，憋气而又不易说清楚，让人难以判断他的真实意图，等等。诡道逻辑如此得到完全的表现。
俗话说，“害人之心不可有，防止人之心不可无”，对诡道也必须学会对付，甚至以其人之道还治其人之身，这也算是一项特殊本领。
诡道在企业谈判中的表现形式不计其数，常见的有以下一些：
一、制造错觉
即有目的、有计划地制造各种假象，来造成对方的失误。成功与否关键在于能否给谈判对手造成错误判断。
制造错觉最常见的诡计有：
1.故布疑阵。在谈判中，企业不露痕迹地制造各种“失密”。例如故意遗失谈判笔记、便条或文件，或者将一些数据资料丢在不难见到的字纸篓里。用这些虚假的资料故意将对方引入歧途，使对方产生错误的判断。例如，美国某航空公司要建一座航空站，要求电力公司按优惠价供电。电力公司认为航空公司有求于己，占有主动地位，便故意推托自己有困难，以此要挟来抬高价钱。这时。航空公司主动中止谈判，并对外界放风，扬言自己建厂发电比依靠电力公司供电更划算。电力公司一听，害怕丢掉大鱼，急忙改变态度，还托关系找到航空公司，表示愿意以最好价格给航空公司供电。在这笔大交易中，处于不利地位的航空公司故布疑阵，形成了主动地位，不费一枪一炮，就争取到了最大的利益。
2.故意犯错。在谈判中，故意在对手面前犯错。例如，加错或者乘错，歪曲本意，漏掉字句或作不正确的陈述。对方略有不慎就被蒙骗或迷失方向。而且当这些诡计被识破，还会取得对方的谅解，因为任何人都有可能犯这样的错误。故意犯的错误主要有假出价、规格错误、零件清单错误、产品结构错误，等等。
某总裁在一个项目中充当买方角色。有个公司的经理找到总裁，带着一个正好符合他的客户的销售目标的方案。不过，对方开价30万元，总裁只好告诉他价格太高了。令总裁惊奇的是，这个经理也附合着说：“你说得对，这是不值那么高的价。”他们愉快地分手了。一个星期后，这个经理又来了：“那个方案不用说正好满足你的客户的要求，开价30万实在太高。假如我能另外向你报一个价格为8万元，效果差不太多的方案，你觉得怎么样？”总裁当时已在30万元的价格里陷得太深，对这个方案很有兴趣，怎么能放弃一个以8万元的代价获得价值30万元的服务的绝好机会呢？当时就成了交。直到一些有经验的人分析以后认为，这个8万元的项目其实只值3万元，总裁才意识到被对方的价格陷阱迷惑了视线。
3.装疯卖傻。在企业谈判中，故意表现出怒、狂、急、暴，采取嬉笑怒骂、摔拍撕走等反常行动，来动摇对方的谈判决心，或抓住人们怕和“傻子”打交道的思想，用“无知”作武器，一问三不知，不论你说多少，“我只能出这个价”。这种诡计，既可以麻痹对方，又考验对方的决心和耐性，还能回避对方提出的尖锐问题。
二、攻心夺气
攻心和夺气贯穿于企业谈判的全过程。凡属人和人的谈判交锋活动自始至终都有心理的抗衡作用在其中。诡道之术以“攻心”、“夺气”为“伐谋”的基础。攻心意在夺气。在企业谈判过程中，“攻心”、“夺气”的基本企图之一，就是研究对方个性的心理结构，运用环境形成和势态导向，建立一整套的强化影响体系，使谈判形成与其意向相符合的趋势。
制造错觉和攻心夺气，是对创造两种不同的谈判环境的描述。制造错觉是让对方不知虚实，错误决策。攻心夺气，则是运用恐惧、骄傲、恻隐等心理机制，给对方创造这样一个环境：使其在恐惧中犹豫，在犹豫中徘徊，在徘徊中丧失信心，丧失信心后只求自保，作出屈服的选择。或使对方在骄傲中头脑膨胀，麻痹大意，提出要求时缺乏论据，疏漏百出，造成对方可乘之隙。
商场如战场，做生意搞经营以诚为本，但也不能排除在复杂的商业队伍中，确有投机、诈骗者。遇到不义之徒怎么办呢？讲仁义，发善心？显然行不通。对待奸商或不讲商德者，必须以其人之道，还治其人之身，攻心夺气，兵不厌诈，以智取胜。
世界景泰蓝大王陈玉书就有类似例子。
一次，有一位美国洛杉矶华裔商人，向陈玉书购买了一批景泰蓝。这位商人当时明确讲，一半付现金，一半付为期一个月的期票。一个月后，期票到期了，谁料银行退票。打电话给这位商人，他推说道：“眼下手头资金调转困难，再等几天，宽限些日子。”结果一拖再拖，最后干脆不接电话了。“分明在想赖账，用什么办法能迫使他付款呢？”陈玉书十分焦急。突然，陈玉书记得<孙子兵法>论述：“兵者，诡道也。”他采取诱惑的办法，来追付对方的欠款。
有一天，这位商人终于露面了。陈玉书立即派两个擅长公关和善于言辞的伙计，声称有一批货要廉价处理，愿意与这位商人合伙经营，利欲诱得这位商人终于出了洞。当这位商人正在看样品时，陈玉书突然出现在他面前。陈玉书不露声色地追问：“兄弟，你欠的货款应当归还了吧。”
“这批货是我儿子经营的，理应由我儿子还款，这不是我欠的。”这位商人仍想抵赖。
“若不是你出面，这批货怎么会给你儿子？如今你还想赖账吗？”陈玉书大声驳斥道。
“你们这样做，是不符合美国法律的。”这位商人仍继续负隅反抗。
“我不管你讲多少理由，你买我的货，就得如数付款，否则，你就别想走出这个店门。”
该商人自知理亏，再加他看到陈玉书咄咄相逼的样子，终于软了下来，当场如数归还欠款。
这是一则成功的“反骗术”经典之作，陈玉书用的就是攻心夺气的诡道之术逼迫对方束手就范。
攻心夺气最常见的诡计有：
1.恶人告状。谈判时遇到有经验的强硬对手，自己硬性、软性战术均难以奏效，各种诡辩也无法说服对手时，就到对方主谈的上司面前或其同事间竭力诽谤，运用离间计，使对手主谈失去上司和同事的信任。从而达到施加心理压力，动摇对方主谈人意志的目的。具体的做法是：通过宴请或单独走访对方上司和其他成员。首先表明谈判诚意，并分析难以签约的症结，直接或间接地流露出，如不“换将”难以成交。
2.卑词厚礼。用切合实际或不切合实际的恭维言辞颂扬对方，用合适或不合适的丰厚礼物赠送对方，助长对方的骄傲情绪，软化谈判立场。等待对方弱点暴露，有机可乘，再出其不意抓住对方，实现谈判目标。具体的做法是：抓住对方的特征，给对方主谈人“戴高帽”，单独宴请对方主谈人，贿赂对方主谈人，等等。
3.佯装可怜。为了利用对方的恻隐之心，在谈判中故意装扮可怜相，为难相。有的在谈判桌前磕头落泪，请求高抬贵手，有的躺倒装病，满脸愁容，“言真意切”，要求对方给条出路，使对手产生心理压力，实现自己谈判目标。
三、诡辩逻辑
凡诡道之术，都和形式逻辑的思维方式相反，力求从相反中求相成。或反其内心目的而行动，或反事情的真实面貌而行动，或顺应对手某些主观愿望而行动，或根据驾驭谈判局势的需要而行动，等等。
企业谈判中的诡辩与论辩虽只一字之差，内涵却大相径庭，诡辩并不是要探索谈判双方合作的可能性，而是要使用语言戏法兜售“歪理”迷惑他人。黑格尔说：“诡辩这词常意味着用任意的方式，凭虚假的论证，或者将一个真的道理否定、动摇，或者将一个虚假的道理弄得非常好听，好像是真的。”这是对谈判中诡辩的精确注释。企业谈判中的一些诡辩者总是利用形式逻辑的缺陷，或使用不正当推理方法，以次充主，把现象说成本质，将偶然说成必然，将支流说成主流，玩弄十分狡诈的手法，为其谬误进行似是而非的论证，以便迷惑对手，使谈判对自己有利。
谈判中常见的诡辩形式有：
1.循环论证。例如，诡辩者在谈判中如此讲：“利润高的产品，你才竭力推销，你竭力推销，那你的产品利润高。我说的是常识，所以我的话是对的，我的话对，你的产品利润太高了！”这段话中，“你的产品利润高”是论题，“我的话是对的”是论据，而“我的话是对的”真实性又依靠“你竭力推销，那你的产品利润高”来证明。这样诡辩方式就是“循环论证”。
2.机械类比。把对象间的偶然相同或相似作为论据，或仅仅是表面上的某些相似，而实质不同的两类对象进行类比，从而推出一个荒谬的或毫不相干的结论来。这样的例子很多，无须赘述。
3.平行论证。就是当你论证他的某个弱点时，他虚晃一枪，另辟战场，寻找你的另一个弱点抓住不放，围绕这个弱点或故意捏造论据制造弱点，成为新的论题，达到偷梁换柱的效果。
4.以偏概全。谈判对手只根据个别情况，就得出一般性结论。如在谈判中，抓住对方某个报价太高，推断整个报价都太高，或抓住对方指责中不正确的部分纠缠不放，都是以偏概全的诡辩术。
5.滥用折衷。谈判中发生矛盾时，为了缓和一下，折衷往往被人们接受。滥用折衷就是对分歧观点不做具体的分析，纯粹搬弄一些常规做法，将双方的分歧混合起来。例如，某个产品正常价为10元、20元的报价和8元的还价，差距为12元。折衷后，各让6元，卖价仍在14元，比10元高出许多。买方一旦同意折衷，就上了当。如果强迫折衷，就是地道的诡辩术。
让步的艺术
进一步，悬崖万丈；退一步，海阔天空。在任何一场企业谈判中，谈判双方都是需要作出让步的。让步从某种意义上说，是谈判双方为达成协议而必须承担的义务。让步是难免的，不过如何让步却大有讲究。
谈判行家常常能以小小的让步换取对方的一大让步，甚至自己没有作让步却使对方让了步，并且使对方感到心情舒畅，心满意足。而有不少谈判人员却相反，使一次让步导致又一次让步；或在一方让步甚大的情况下，对方却不满足。
一、理想的让步模式
有没有理想的让步模式呢？答案是肯定的，即遵循步步为营的原则，在谈判中善于周旋，往往可以取得意想不到的效果。
所谓步步为营，就是要坚守每一个让步的阵地，不轻易地让步，不作无谓的让步，避免某一步让得过多过大。
人们有这样一个共同特征，这就是对不容易得到的东西倍加珍惜，而对轻易就可获得的东西不会看重。因此，在谈判中，某一项让步是不是能让对方感到满足，也不完全取决于这项让步绝对价值的大小，还取决于一定的让步方式，或者对方是如何争取到这个让步。因而，所有轻易作出的让步，给对方满足的程度往往不会高。
例如，如果一方一次就做大笔金额的让步，会因此引起另一方对价格的坚持，认为对方“水分太大”，或者成交心切。
谈判一方准备让步时，需要仔细考虑一下对方可能由此产生的影响，以及对方可能出现的反应。
对方的影响和反应有三种：（1）对方对我方的让步看得很重，感到心满意足，甚至在其他方面也作一些松动和让步来作为回报，这个结果当然是我方最希望的。（2）对方对我方的让步看得很轻，不以为然，在态度上及其他方面没有任何改变或松动的表示。（3）我方的让步给对方得寸进尺的机会，让对方觉得如果再努力一番，还会让我方作出新的更大的让步。
显然，最后两种情况与我方作出让步的初衷是相反的，因而也是我们在让步时要尽力避免的。
以下是生活中的一些经验教训：
1.开价较低的一方，通常也能以较低的价格获取。
2.不要让步太大和太快，否则适得其反。
3.开价较低的一方，通常就会以较低的价成交。
4.一次只做少许让步的人，结果也较有利。
5.在重要问题上先让步的人，结果也以不利情况告终。
6.将自己的预算告诉对方，往往加速成交。
7.交易太快，对谈判的任何一方都不利。
二、互惠式的让步
互惠式的让步，是指以一方的让步来换取对方在某一问题上的让步。在企业谈判中，能否争取到互惠式的让步和商谈谈判议题时所采取的方式有关。
谈判议题的商谈方式有两种：一种是所谓的横向商谈，即采取横向铺开的方法，几个议题同时讨论，同时取得进展，然后再同时向前挺进；另一种是所谓的纵向深入方法，即先集中解决某一个议题，而在开始解决其他议题时，已经对这个议题进行了全面深入的讨论研究。
纵向商谈往往在某一议题上争执不下，或者只是某一方单方面的让步。横向商谈可以在各议题上进行利益交换，达成互惠式的让步。
谈判者需要开阔的思想和视野，除了在某些必要的地方必须坚持外，不要在某一个问题上卡死，而要灵活地使自己的利益在其他方面得到补偿，争取互惠式的让步。
从实践上看，要争取互惠式的让步，可以采用这样两种方式：
1.提出让步时，向对方表明，这个让步与企业政策及整体利益相矛盾，因此只能同意这样一个让步，即贵方必须在某个问题上让步，这样才能对等交换，对企业所有人有交待。
2.把我方的让步和对方的让步直接联系起来。比如这样说：“我们认为在这个问题上没有多大困难，只要在那个问题上你们能答应就行。”
两种方式中，第一种更容易成功，言之有理，言中有情。第二种太直白了，显得生硬。
三、丝毫无损的让步
当谈判对方就某一交易条件要求我方让步，其要求也的确有些理由，且不愿再作出实质让步时，我方可以晓之以理，动之以情，将实际困难摆给对方，并要求对方帮忙。对方听了上述一番话之后，往往会自己放弃要求。
例如，1999年5月，在洛杉矶召开的技术会议期间，恩科这个网络界“巨鳄”公司总裁钱伯斯，“巧遇”电信设备公司塞伦特的总裁罗索。罗索的这家公司刚刚成立两年，总共只有2000万美元的营销收入。稍作寒暄之后，财大气粗的钱伯斯单刀直入地问对方：“我出多少钱可以买你的公司？”罗索则漫不经心笑笑嘻嘻地回问恩科总裁：“你要多少钱才可以不打扰我呢？”这次交锋没有结果，因为罗索正在策划公司上市。仅仅到了8月底，恩科便同意用69亿美元的高价兼并塞伦特，这可是塞伦特上市的预期价值。罗索最后提了一个条件：保障公司全体员工285名都就业。钱伯斯同意并表示有关塞伦特一切员工的人事由他和罗索二人共同决定。
