这就是后发制人，通过提高实力最后置对手于自己控制之下。如何提高实力呢？一是内部“创新”；二是“借力”外部，二者结合，就达到后发制人了。
日本的松下公司，就是一个善于后发制人的企业。松下通过重视生产技术的开发，不断提高生产效率，最终在录像机市场上战胜了技术先驱索尼公司，被传为佳话。20世纪60年代末，日本索尼公司首先研制成功了家用录像机。但是，时隔不久，松下电器公司通过大量市场调研，推出了一种更受消费者喜欢的录像机：电视容量时间更长，结构更合理，质量更可靠，价格却比索尼低约10%。结果，消费者纷纷购买松下产品，反而将索尼产品忘得一干二净了。而松下电器公司，正由于战胜索尼公司，在录像机市场取得了绝对的霸主地位，由一家名不见经传的小企业一飞冲天，成为世界驰名公司。
松下公司胜人一筹的地方，就是善于技术开发，不仅抓新产品开发，而且抓产品生产技术开发，后者更是有独到之处。松下公司的生产技术开发，目的不是开发新产品，而是提高生产效率，节能降耗，多、快、好、省地生产产品，从而将产品价格降下去，进而占领市场。当盛田昭夫明白为什么被松下打败后，曾十分感慨地说：“如果开发新产品需要花十分力气的话，那么形成大批量生产则需要百倍的努力。”松下公司正是在处于劣势的情况下，花了百倍努力，最后将前辈的果实摘到了手中，长江后浪推前浪，一代新人换旧人。
国内“太阳神”生物保健口服液与沈阳飞龙“延生护宝液”的广告大战，是一个精彩的案例。1991年10月，沈阳飞龙刚刚诞生一年，“太阳神”已是当时保健液行业老大，声称要到东北地区来开拓市场，要用百万元来扫平道路。东北一些气魄小的厂家公司，纷纷退避三舍，以为不是太阳神的敌手。就连当时称得上财大气粗、实力雄厚的“田七口服液”也不敢与太阳神对阵交锋。沈阳飞龙出于自己公司利益，也欲借机打击一下太阳神的气焰，提高自己的知名度，在太阳神做广告的前期，拿出4.5万元打了三个整版的广告，一下子打乱了太阳神的阵脚，接着再主动出击，又做起大幅广告，使得“太阳神”在东北的广告之役连连受挫。沈阳飞龙“延生护宝液”借“太阳神”刮起了一股强烈的商业旋风。
这场广告战，沈阳飞龙属后起之秀，并不畏惧同行老大“太阳神”的威力，采取果断反击措施，不仅击退了对手，还让自己的产品提高了许多知名度。狭路相逢，勇者胜，斯言不谬。
《论语·子罕》：“仰之弥高，钻之弥坚，瞻之在前，忽之在后。”意思是说：抬头仰望，越看越觉得高；深入钻研，越钻越觉得深；看着在前面，突然又到后面。企业竞争也常常是这种状态，像长江后浪推前浪，后者往往更比前者强。后发制人，强调以我之持久，对敌之速决，避免在不利情况下进行战略决战，以便争取时间创造条件，自保而全胜。
就企业竞争而言，先者在大规模抢占市场时，开始阶段广告宣传都比较完美，产品质量的缺点和弱点还没有暴露，随着天长日久，对方产品质量问题就会暴露在消费者面前，暴露在争奇斗艳的商品市场中。随着先者市场不断扩大，后者与其竞争实力不断消长，先者在经营管理、产品设计以及各种质量上的问题就会自然出现，即使是很精明的企业，也有产品失足之时，管理败笔之处。后者先暗中积蓄力量，然后寻找先者的可乘之机，在市场上大规模发起攻击。这就是兵法上说的“后其阵久气衰，起而攻之，无有不胜”的后发之策。
后发制人，不能只简单地理解为“坚壁待之”，要在“后发”的被动状态中迈出主动的步伐。企业决策人需要高度的预见力和牢牢把握经济发展趋势的能动性，“后发”的行动是有计划、有目的的，是胸有成竹的。前者在今天的实现里，后者在未来的航程上，一时的退却，不是被对方在市场上赶着跑，而是我顺应市场变化，同时引导市场发展；一时的放弃，不是长久地丧失，而是为了更多地收获。为了寻找，等待更有利的战机。
不给对手机会
商场是没有硝烟的战场，虽没有枪林弹雨，并不比战场逊色。论投入的智力和物力，甚至超过真正的战场。因此，在商场中，企业绝对不能马虎，往往一招不慎，满盘皆输。一位伟人诗曰：“宜将胜勇追穷寇，不可沽名学霸王”。这是很精辟的。
例如，可口可乐，面对后起之秀百事可乐的进攻，一直麻痹大意，不予理睬，终于让百事可乐瞅准机会，一度将可口可乐拉下第一的宝座；
例如，柯达公司，在23届洛杉矶奥运会组委会面前，傲慢自大，结果丢掉了赞助权，而将其拱手相让给日本富士，被日本富士公司乘胜追击，失去了几年行业老大的称号；
例如，福特公司，取得巨大成就后，看不到市场需求的变化，仍坚持单一品种的生产，不抓新品开发，最后让通用汽车公司抓住了市场机遇，被其打败，从此失去了行业老大的雄风，几十年后，其在福特二世时又重蹈覆辙，最后被迫将经营权转让出去。
这种例子，真是举不胜举，难以数清。一个企业，做得越大，风险越大。精明的企业经营者，往往在成功后，更加感到高处不胜寒，十分谨慎。例如，比尔·盖茨、戴尔、张瑞敏等。企业要警惕市场中任何变化，不断进行创新，盲目自大，固步自封，只会坐以待毙。前几年，王安电脑曾红极一时，创造了全球奇迹，不过由于墨守陈规忽视新生力量，最后一落千丈。
美国微软，从1990年5月推出的视窗系统Windows3.0直到2000年的windows2000，几乎年年都有创新，以至《财富》杂志惊呼：“谁能阻止比尔·盖茨？”一个朋友说：“比尔·盖茨有权利傲慢自大，令我惊异的是他没有更傲慢自大。”相反，比尔·盖茨却坦言：“我担心失败。绝对担心。每天我来到这间办公室，我就问我自己：我们是否仍在勤奋工作？有人是否正在超越我们？这种或那种产品是否真的出色？我们是否能把它做得更好？”为了让微软在技术和管理上更上一层楼，比尔·盖茨甚至辞去总裁职务，将管理交给比自己更擅长的同伴，只当技术首席官，专门研究计算机领域一些高难度的课题，追踪若干前沿技术。比尔·盖茨一直害怕失败，迄今一直没有失败。
无独有偶，20世纪末最年轻的美国首富戴尔也常常害怕被对手“干掉”，他甚至说自己有时候半夜会醒来，想一想是否被别人干掉。面对竞争对手，戴尔让自己的公司做得更好，一点也不能放松，例如，在竞争对手之前采用最新的科学技术，并制定比他们更有竞争性的产品价格。
面对瞬息万变的市场，海尔总裁张瑞敏也时时有一种危机感。他说：“我不是超人，不会神机妙算。”“在我们无法预测未来的情况下，只能尽可能多地考虑可能出现的各种变化和应对的办法。”
其实，这些总裁之所以担心自己的企业在市场中遭遇不测，主要怕给对手造成乘虚而入的机会。国内外竞争越来越激烈。全球一体化使企业的市场风险越来越大，一切企业经营者需要对机遇与风险并存的现实抱有足够的认识，从而采取相应措施。
一些企业，往往占尽先机，占领了一部分市场，但是必须紧跟消费趋势，不断改进产品质量，提高技术水平，全力降低成本和价格，逐步扩大势力范围。否则，若被对手赶上，将只落得昙花一现。
有些企业，瞅准空档，力图后发制人。但必须集中优势兵力，以一点突破，渐渐打开市场局面。切不可贪大求快，死撞硬顶，否则，难免会中途夭折。
有些企业，双方势均力敌，各方都需要练好内功，发扬各自优势，既不可盲目拼杀，也不可轻视对手，如此，才可以占领各自的市场份额。乃至造成“双赢”的效果。
总之，成熟的创业经营者，必须在商场上做到胜不骄，败不馁，才是真正的英雄。
敢于重新发牌
在市场竞争中，企业必须随机应变，根据情况变化实施策略和计划，拘泥一时，只会落得失败的下场。
有时，没有放弃，就没有再拥有的资格，抛弃一些原本就不适合的东西，给对手发展机会，才能使自己获得同等的发展，从而实现共赢。
吉列公司是全球剃须刀大王，在1930年推出装有可丢刀身的廉价安全剃须刀，从此改写了剃须刀的历史，并领导了半个世纪的市场。然而，1962年，英国威金森公司推出无锈剃须刀，寿命是吉列产品的3倍，直接威胁到吉列的市场地位。为了保住市场，吉列决定不惜牺牲传统产品以求新生。很快，吉列相继推出双刀头剃须刀、旋转头剃须刀、感应式剃须刀，每一种新产品都取代了自己占市场主流的老产品。结果，就是这种不断挑战自我的作法，让吉利公司100年来没有衰落。
万宝路香烟的发展历程，颇给人启发。最早，万宝路经营者将万宝路的目标消费者选择为女性，但效果不佳，虽然当时吸烟人数年年上升，吸万宝路的人却不多。后来，万宝路经营者将目标消费者选择为男性，并请来广告公司进行一番包装。结果，虽然万宝路香烟的品质一点也没变，销路却奇迹般地翻了好几番，一直成为今天全球的香烟名牌。试想，如果万宝路香烟经营者不改初衷，依然我行我素，恐怕后来香烟名牌中就不会有万宝路的影子。
20世纪七八十年代，日本佳能、松下公司进攻美国复印机市场。当时，施乐公司是美国最大的复印机生产商。日本公司瞅准了施乐产品集中在中高档市场，价格较高，便以性能可靠而价格便宜的复印机抢占市场，结果让施乐公司的销量大降，市场占有率由86%几乎下降了一半。严峻的现实震惊了施乐公司经营者，他们利用现成的技术力量转而研制出几款中低档复印机，并且价格更便宜，结果一下子击溃了日本佳能、松下等复印机生产商的进攻，施乐起死回生，稳稳坐在全球“办公大王”的宝座上。
可以预见，假若施乐公司仍然固执己见，将中低档市场拱手相让几家日本企业，换来的一定是暴毙而亡。施乐取于调整自我，反败为胜，最终闯出了一条生路。
20世纪初期的世界汽车大王，早期的福特公司，其T型汽车以价格适中而风靡世界，但一直固守单一车型、单一黑色17年不变，被对手通用汽车抓住机遇，一下子超了过去。几年后，福特另起炉灶生产新产品，才保证住了一定实力。企业经营者一定要根据市场的变化重新发牌，否则，只会眼睁睁地看着对手将自己的市场抢走。这正如索尼创始人之一——日本著名企业家盛田昭夫所说：“企业的本能就是要使自己的产品过时变旧，如果我们自己不这样做，我们的竞争对手也会使我们的产品成为过时的东西。”
敢于重新发牌，这是企业适应市场的需要，实际上是在选择一种新的生命。回顾一下电脑市场，Intel的CPU从086、286、386、486、586。直至奔1、奔2、奔3、奔4，Intel公司让产品升级换代的时候，也让自己焕发了新生命，让至今硬件离不开Intel。同样，软件市场，也是一代接一代、一代胜一代、一代快过一代。例如微软公司的视窗3.0、3.1、3.2、windows95、windows97、windows2000，微软公司让世界软件离不开它。如此，一个企业敢于重新发牌，作用不可以说不大。
一些企业，更是善于从市场中寻找机遇，从而改掉本行，投身崭新行业，并取得了长足进步。例如，杜邦公司原来主要是军火和炸药制造商。在20世纪30年代末，杜邦公司集中精力研究开发了尼龙这一新产品，并组织大规模生产和采取适当的促销策略，最终建成了合成纤维工业。世界船王包玉刚，1978年，预感到世界航运业的大衰退时期到来，并果断地将经营重点从海上转移到陆地，不仅避免了经济危机的打击，还一跃成为香港的地产大王。
由此看出，敢于重新发牌，往往可以体现一个创业经营者的胆识和智慧，这对企业是否能够成功经营，至关重要！
该出手时就出手
俗话说：兵贵神速。这对商场和市场中作战的企业一样有效。企业在竞争中，一定要抓住时机，该出手时就出手，不能给对手以喘息的余地。
