拒绝死“规则”
今天，人们对商场如战场的看法基本上是一致的。确实。一个企业经营者面临的商场，往往和战场一样，具有相当大的不确定性，以多变为特点，其包含的所有因素都处于不停变幻之中。这时，任何管理上的条条框框不能不适应新形势而变化，守株待兔和墨守成规只会将企业带上死路。对企业经营者而言，尽管对商业环境和企业内部进行了详尽周密的估算，但实际竞争中的风云变幻却往往是出乎意料的。因此，企业经营者必须以承认这种不确定性为前提，在实际竞争中随时依据形势的变化，采取灵活多变的战略战术，绝不能以为生搬硬套一些制度便万事大吉，否则，其失败就是不言而喻的事情。
2000年，在韩国几大财团中，LG和SK都在奋力开拓，力争避免出现类似大宇和现代的危机。这时，三星一枝独秀，为韩国政界和企业界提供了新思维。最新统计数字显示，三星公司的市场资产总额相当于现代公司、LG及SK公司三家韩国最大公司的总和。而且，韩国企业在世界市场上占有率第一位的几种产品中，全部是三星的产品。为什么三星具有如此优良的发展潜能呢？据三星公司负责人讲：关键的一步是组织结构的调整。亚洲金融危机后，三星处理了隐入危机的三星汽车公司，在2000年4月与法国雷诺汽车公司“合并”。同时，三星对电子公司中的若干部门采取了果断的出售措施，并抛弃了过去被称为大企业集团顽疾的“外延扩张”，即撤消了经济负数的公司，最终所有的子公司都成为三星经济附加值的创造者。从1999年起，三星最早在韩国裁员，至2001年初，已将23万员工的1/5裁减出去。
试想，三星假如墨守成规，不除痼疾，一定会步大宇、现代后尘，过去的成果将化为泡影。
事情往往是相对的，一个企业没有制度绝对不行，死守制度亦会缺乏活力。对一个企业来讲，制度是使其对全体成员具有凝聚力的一种游戏规则。制度是约束全体员工行为的，而每个个体都有其自身的特点，根本不可能统统规定在一个制度里去。从某种意义上说，制度仅仅是对人们共同行为的规定，给员工提供一种判断行为对错的准则。为了制度去制定制度，是对制度的讽刺，觉得制度是灵丹妙药更是天方夜谭。对于真正意义的制度而言，制度或规则其实就是生活的智慧和策略，并非制约员工而正是助动员工的力量。
同时，对企业经营者而言，建立一套完善的制度也不是简单的事情，要随形势的发展不断变化，才能适应要求。完善制度要靠长期的刻苦追求，企业和经营者必须参与事务工作，必须对企业内外环境作客观分析，并不断在实际工作中积累经验，制度才能一步一步建设与完善。企业的管理多是经过失败、再努力，通过不懈地累积心得体会，逐渐形成合理而行之有效的制度。
对一个企业经营者来说，如何充分合理利用制度呢？必须机动灵活，追求变通，以适合企业各个发展阶段的要求，取得最优效果。对每一项制度，不要被动地接受，要敢于创新，敢于在观念与理论上有所突破，结合企业实际情况，寻找适合企业与个人的改进途径。一个成功的企业经营者，在逆境中求变，在顺境中也求变，注意创新会带给企业生机。对每一位员工来说，制度决不是死规则，是合理的就应该无条件执行，是不合理的可以理直气壮反对。
比尔·麦高恩，是MCI公司的行政主管，该公司以反对官僚主义和条条框框而著称于世。麦高恩是美国著名的企业家和企业管理顾问，其管理原则是决不容忍死规则的存在。据说有一回，麦高恩耳闻公司内有人准备写一本《人事管理手册》，于是便向有关人员打听是否有此事，有关人员回答说：“有。”并列举了一些原因，诸如如此大的公司，业务遍及全球，连一个业务职衔、招聘标准和申请职位表也没有，显得十分滑稽。不料，麦高恩听了以后说道：“调查一下这是谁干的，开除他！”当然没有一个人真的被开除，不过，麦高恩的理念却很好地在企业内部贯彻了下去。
上面这个故事，也许仁者见仁，智者见智。但是，不要将制度弄成一堆死规则，倒是会成为大家的共识。某中型企业，本来拥有一套严格的请示制度，这儿的经理每天总是淹没在请示和汇报中，效率十分低下。不过，通过一件事情，他改变了原来的请示制度，并将其灵活运用为发现人才的方法。有一次，一位技术人员送给他一份关于机器改造的请示，请他审阅指示，作出关键性措施的决策。不过，他由于很忙，材料放了一个多月也没有顾上看。当这名技工第三回来催问的时候，他笑着说：“我可能总没有时间，你自己确定吧。”结果，第二天技工就将事情办妥了。于是，这位经理就有了主意，将日常工作分为两类，一类是该自己必须干的，一类是可以交给下属干的。后一类工作他全部放了权，并对干的不错的员工进行重用，不仅提高了工作效率，还为企业培养和提拔了一批真正的人才，企业保持着旺盛的生命力。
一方面，将制度变成死规则显然不行；另一方面，无节制地变动制度，也是极端错误的行为。对制度要保持一定的稳定性。以适合企业发展为标准，让制度创新有一定的科学依据，获取最好效果。企业每建立一种制度，都必须进行严密的思考，做好调查工作，进行研究论证。企业创新某种制度时，一定需要超前的尝试性实践，不符合实际情况的事情必然会有，遇到这类情形必须及时果断予以改正。
总之，企业任何时候都会有带有各自特点的不同情况，惟有对症下药，不断创新，最终才有理想的结果。
管理的真正涵义
对一个企业经营者来说，管理是以追求高效率为目标，是以每天为基础的严密、有效的日常行为。国内不少企业将管理当一件浮华的外衣，往往在需要的时候炫耀一下，这不是真正的管理之道。企业为什么要管理呢？这是日益竞争激烈的商品经济条件下的一种本能反应，其目的是通过最有效的组织行为，将每个成员形成一个共同体，最终实现企业价值。同时，每个企业成员也相应地获得自己的利益。
管理的目的是追求高效率的企业运作，这就要求维持和追求最低成本。并达到最大利润。这是管理的核心，换句话说提高劳动生产率是其最为关注的课题，被誉为“科学管理之父”的泰勒曾经有一段精辟话语：“在物质方面的直接浪费，人们可以看到和感觉到。但由于人们的不熟练、低效率或指挥不当造成的浪费，人们既看不到又摸不到。所有的日常生活中，不注意效率的行为都在使整个国家资源遭受巨大的损失，而补救低效能的办法不在于寻求某些出众或是非凡的人，而在于科学的管理。”
对企业而言，最大限度地降低管理成本，是增加竞争力的重要措施。而对员工而言，每个员工通过提高效率，为企业提供较低的劳动成本，将成为生存关键，否则，就面临被淘汰的危险。管理追求的是有效，其成功并不在于自身有多么深奥复杂，也不在于规则的多寡，关键要看它的实效性，看它是否可以产生管理者期待的成果。从某种意义上说，管理并不是越科学越好，而是越有效越好，科学的东西不一定都是有效的，而有效的则一定是科学的。这要求管理必须与对象及环境的适应程度越高越好，管理要有“度”，不能片面强调管理，反而造成浪费，提高成本。这与企业经营宗旨相悖。
近20年来，当中国企业在经济体制转型中艰苦跋涉时，西方一批新兴企业，抓住网络经济及全球经济一体化带来的巨大机遇，走上高速成长的发展道路。例如，恩科、戴尔公司，以及传统企业沃马特、IBM，等等，分别以翻一番两番的跳跃速度，在短短数年时间取得巨大成功。美国恩科公司。1996年还只是一个年销售额1.2亿美元规模的小企业，由新总裁钱伯斯接手后，到2000年销售额竟攀升至100亿美元。恩科主要通过互联网管理走向成功，可以说，互联网极大地提高了恩科企业的生产力。钱伯斯声称，由于客户支持方面85%的疑问都可以在网站上解决，公司一年节约开支6亿美元，恩科对于雇员早在招聘前就强调互联网的作用。确实，互联网对于像恩科这类公司来讲，起了非常大的作用，这是有目共睹的。钱伯斯自豪地宣称，他能在24小时里完成公司季度报告，能使公司的销售数据每天都更新几次，让经理们随时发现任何地方甚至某个销售人员的不足。比较之下，国内企业网站往往成为时髦摆设，实在违背了管理的涵义。
