黎珊玉和胡透明从车间出来回到招待所，也进行了周密的分析：一是通城砂布厂不走机械化生产道路就只有死路一条。二是不见得南昌市砂布厂搞不好的事我们就搞不好。三是黎珊玉在天津市砂布厂参观过耐水砂纸生产线，南昌市砂布厂设备的毛病黎珊玉基本上看懂了一点。基于这三点，他们决定把这条废耐水砂纸生产线买下来。经过三番五次的砍价，最后砍到了12万元。黎珊玉借了12万元，连生产线带锅炉一并买回来了。一共装了8辆车，将厂里的空场堆得满满的。
南昌市砂布厂一条报废了的耐水砂纸生产线买回来后，许多人不理解，一时间议论纷纷。
他们有的疑惑了，说：“把这些废铜烂铁买回来做什么用？”
有的挖苦讽刺说：“黎珊玉成了废品公司的老板了。”
隽水镇（城关公社改为隽水镇）的有些领导也抱怨黎珊玉，不该花这么多钱买回一堆废铁。
但黎珊玉清楚，只有拿出产品来才有说服力，于是他始终保持沉默。可是设备安装后，试产一个多月，耗费了2吨多宝贵的牛皮纸，就是生产不出合格的产品来，技术人员急得抓耳挠腮。可想而知，这时候黎珊玉心里比谁都急。
一天，黎珊玉突然对负责生产线的胡透明说：“你们到北京去玩几天吧！顺便到天津市砂布厂去看一看。”
听得胡透明丈二和尚摸不着头脑，犯傻了，心想：黎珊玉办事一向性急，这回葫芦里装的是什么药？生产线没上去，我们哪有心思去玩呢？其实黎珊玉也是心急如焚，可他转念一想，技术人员苦干了一个多月，也许放松放松是解决问题的最好方法。
胡透明一行出发了。他最后明白了黎珊玉的良苦用心，没有去北京旅游，而是直奔天津市砂布厂。胡透明到车间一看，兴奋得差点跳起来了，原来是温控调节没解决好。他们饭也顾不上吃，立即赶回通城，前后仅用3天时间就解决了问题。他们还通过几十次试验，解决了“在一个平台操作为多层面平台操作”这一技术难关，将原生产线改装成为长100米的耐水砂纸联动生产线，当年就产生了巨大效益。项目的建设者坚持自己设计制造，自己安装调试，节省费用13万元。项目的建成，不但扩大了生产能力，并且解决了产品脆、性能低、成本高的问题，提高了磨削率。
事后，大家都觉得黎珊玉这个人有点不可思议，有点神。
1986年9月底，通城砂布厂耐水砂纸生产线试产成功。待运转正常后，黎珊玉把南昌市砂布厂的李厂长请来参观。李厂长发现自己的生产线已被改得面目全非时，感叹地说：“黎厂长，你真行，我们是望尘莫及啊！”
1986年，通城砂布厂生产的“犀利”牌耐水砂纸，由于采用了新工艺，不但提高了产品质量，还把价格降下了将近一半，由原来的每张0.4元，降到每张0.24元。明显的价格优势，使通城砂布厂在激烈的市场竞争中赢得了绝对优势。又由于建起了国内首条耐水砂纸生产线，确保了产品质量，并大幅度提高了产量。自制国内首条耐水砂纸生产线，成了通城砂布厂发展史上关键的第一跳，让通城砂布厂跃上了一个新台阶。
全国的商贩不远万里，提着现金来通城砂布厂买“犀利”牌耐水砂纸。人来后把钱往财务室一丢，就去抢货。大庆有一位退休老人，开了个五金商店。他也是凭着包装箱上的地址，奔波了几天几夜，找到通城砂布厂来买正宗的“犀利”牌耐水砂纸的。有一位美国人参观时说：“你们这不是在做砂纸，而是在印钞票。”
“犀利”牌新产品上市后，仅两三年时间，几乎使全国的耐水砂布厂覆没。首先是长江以南的砂布厂倒闭，接着向北方蔓延。通城砂布厂的耐水砂纸销到哪里，哪里的砂带厂就得倒闭。通城砂布厂因此迅速发展成为国内同行业的龙头老大。
北京东升砂布厂是通城砂布厂的恩人、老大哥。黎珊玉不忍心将耐水砂纸打进北京市场。然而市场竞争是残酷无情的，你不去占领别人就会去占领。3年之后，黎珊玉被形势所逼，才去占领北京市场。
通城砂布厂这时迎来了千载难逢的发展机遇。“东阁村事件”之后，通城砂布厂仅仅只花了37天，又上了第二条耐水砂纸生产线。这两条生产线，犹如给通城砂布厂插上了腾飞的翅膀。通城砂布厂就是凭借这两条耐水砂纸生产线发了大财，一举改变了贫穷落后的面貌。后来，每年上一条新生产线，发展到9条生产线，三班连轴转还不能满足市场的需求。从而确立了通城砂布厂全国耐水砂纸生产大王的地位。
机遇来了，许多人都能发现，并不是每个人都能抓住。黎珊玉并没有天生的创造机遇、把握机遇的能力，他只不过是在平时多学习、多思考、多观察，并且刻苦钻研而已。
黎珊玉这关键的一跳，初步显出他前瞻性的眼光。这一前瞻性的眼光，也奠定了他在涂附磨具行业成功的基石。在这里，我们能清楚地看到他在关键时刻把握机遇的能力和气魄。
3 “严”就是“爱”
走进通城砂布厂的大门，迎面的墙上有一个特别显眼又别致的大字，蓝色的“严”字下面套写着一个红色的“爱”字。黎珊玉给这个特别大字的解释是：“严是爱，松是害，不管不教就变坏。”严中充满了爱。在一个家庭里，严能出好子女。在一个企业里，严能出好员工。一个企业管理不严格，松松垮垮，这个企业还能生存长久吗？企业倒闭了，员工下岗了，这是害谁？最终只能是自己害自己。
通城砂布厂作为一个乡镇企业，创建之初规模小，产品单一，组织形式简单，是一种小作坊式生产。进入80年代，随着企业规模跳跃式的发展，职工收入差距逐步的拉开，销售市场的拓宽，同行业竞争的加剧，企业管理提到了议事日程。黎珊玉从实践中发现了许多问题：由于市场扩大，销售人员增多，素质参差不齐；销售价格管理混乱，售后服务力量的调配难以统一；货款回笼不及时，难以做到企业围绕用户转；部门和车间的管理权限过大，监督约束机制软化；特别是资金统一调度、财务统一管理、质量统一监督乏力，难以做到车间围绕订单转。黎珊玉反复研究自己企业所走过的道路，对照别人的成功经验和失败的教训，根据企业产品品种多、管理层次多的实际，1984年提出了“打破三铁，实行两级核算（厂部、车间），三定计酬（定质、定量、定消耗）”的企业管理制度。鼓励职工凭本事吃饭，按劳动效益大小付酬。由于车间对工人实行定任务指标、定质量指标、定消耗指标，辅以奖惩制度，把个人利益和企业利益捆在一起，打破了职工吃车间“二锅饭”的现象，调动了职工主动按成本核算、自觉抓经营管理的积极性，使企业和职工个人都获得了明显的经济效益。
1984年，在黎珊玉的操作下，先后出台了《厂规民约》、《计划管理制度》、《生产管理制度》、《工时定额管理制度》、《科技管理制度》、《质量管理制度》、《设备管理制度》、《财务管理制度》、《物资管理制度》，以及《水砂纸生产工艺流程》、《砂布生产技术要求》和《砂布生产技术标准》等规章制度。同时，厂党支部还制订了《通城砂布厂党支部基层组织工作实施细则》。这样，通城砂布厂的各项工作逐渐步入了制度化轨道。
一个好的管理制度真正运用到生产中，也不可避免会受到一些阻力。至今，厂里还流传着“黎厂长不坐轿子坐猪笼”的故事。那是打破“三铁”的关键时刻，木砂车间一个元老女工是个暴躁性子，谁都畏她三分。她对打破“三铁”想不通，在车间大吵大闹，搞得年轻的车间主任不敢和她见面。这时黎珊玉正好来到木砂车间，听到这位元老女工的吵闹声，便问发生了什么事。元老女工又对打破“三铁”发了一通牢骚。黎珊玉就和她讲道理，谁知她不听，一掌把黎珊玉推得跌进装废品的大藤筐里去了。元老女工觉得自己太过分了，忙去把黎珊玉从大藤筐里拉起来。黎珊玉也不气恼，继续给这位元老女工做工作，直到做通为止。
通城砂布厂制订的各项规章制度是严厉的。然而，制度是靠人来执行的。作为厂长黎珊玉，更是严厉的。他在执行规章制度上，毫不含糊，毫不畏惧。通城砂布厂在厂房墙上赫然写着恩格斯的一句名言：“一进工厂大门，就要放弃自由。”还有另一条标语：“只有质量一流的员工，才能创造质量一流的产品。”
黎珊玉常常说：“铁，是通城砂布厂的功底。铁的要求，是通城砂布厂的传统。铁门外讲关系，分亲朋、好友、父母、兄弟，铁门内讲规矩，进了铁门就是同志、同事，一切按规矩办事，对事不对人。制度面前人人平等，一视同仁。在执行制度时，我这个人是铁面无私的，所以得罪了不少人。”
“严”，首先得从自己严起，这是黎珊玉的一贯作风。
通城砂布厂建厂以来，严格管理是重要举措之一，谁违犯了厂规，黎珊玉是天皇老子都不认的。
前文讲到了黎珊玉一把火烧掉2万元不合格产品的故事，下面再记录几个通城砂布厂严格管理的小故事。
厂长带头罚自己
1984年8月，正当全厂开足马力迎接企业整顿验收的节骨眼上，有一个员工向黎珊玉反映情况说：“仓库内12万扎出口产品没有进行抽检，交货时间就要到了，怎么办？”
面对这突如其来的情况，黎珊玉一时也感到懵了。这时有人对他说：“算了吧！应该不会有什么大的问题。”也有人对他说：“家丑不可外扬，先打包，待验收后再抽检。”这些馊主意越多，黎珊玉心里就越烦。他发火了：“败家子，信誉败坏了，还办什么企业？”于是，他立即召开全厂员工大会，果断地作出决定：一是立即组织人员加班返工，决不存侥幸心理。二是扣发厂领导当月奖金，包括黎珊玉自己在内。三是追究当事者的责任。四是成品车间立即停产整顿。当县企业整顿验收领导小组进厂检查验收时，黎珊玉毫不隐瞒地向他们如实地反映了情况，不但没有挨批评，反而得到了肯定。
从亲属开刀
1986年，黎珊玉爱人的亲侄子吴秋甫在化工车间当主任。由于放松了车间管理，致使车间产品质量滑坡，废品率上升。黎珊玉知道后立即宣布将他撤职。黎珊玉有个亲戚自办了一个砂布厂，请通城砂布厂的技工吴师傅安装了一台保密性很强的静电植砂器。黎珊玉知道后，担心技术外泄，当即叫生产部门追回了静电植砂器，并将吴师傅停岗一个月。
索赔事件
1989年夏季，一批出口印度尼西亚的水砂纸，商标“中国制造”英文中的“制造”一词，漏印了“Ν”这个字母。水砂纸运到武汉后才发现，又返回通城砂布厂返工，长达102天。此前已运走两批产品，第一批产品有47%运抵印度尼西亚。外商发现后很恼怒，在本国法律鉴证部门申请验证后，向湖北省机械出口公司索赔1.9万美元，折合人民币10.75万元，当即从账上扣除。还表示要降价50%后帮助代卖。第二批返工后的产品，计人民币54万元，湖北省机械出口公司几经周折，找到另一国商人，降价10%代卖，又损失5.4万元。前后两笔只因漏了一个英文字母“Ν”，导致直接经济损失16.15万元。黎珊玉给责任人熊彬警告处分，降工资一级，并承担产品返工往返费用840元。黎珊玉还亲自著文《粗枝大叶小师傅，铸成大错教训惨重》。文章呼吁：一个小小的“Ν”从我们的质检中漏掉，不仅有损本厂形象，更给中国人丢脸，有辱国格，每一个有良知的砂布厂人，永远不要忘记这一事件。
一字万金
1996年6月，一位德国商人与通城砂布厂签订了一份供货合同，合同上要求在其订购的产品上打印“Nǒ”的标记。由于当时订单上“o”的上面的“v”在传真纸上模糊不清，工作人员便疏忽了，只按英文习惯打出“No”的标记。合同到期时，德国商人在武汉成品仓库里查出“o”上面少了“v”时，生气地大声说：“HO！HO！”业务员觉得这位商人太苛刻了，不大想返工，但还是向黎珊玉汇报了。黎珊玉知道后大发雷霆，吼道：“返工补救，立即返工补救！”同时打电话给这个商人赔礼道歉，表示立即返工。当晚，黎珊玉亲自安排玉立公司生技办、包装车间及有关质检人员共20余人，赶到武汉成品仓库开包，用手工在每张产品的“o”上面加上“v”。此次返工费时10天，花费1万余元。黎珊玉按照有关规章制度，这笔加工费由责任人全额承担。
“825”质量事故
1996年8月25日，砂布一车间甲班生产了两千多扎等外品，合格率只有88%，造成直接经济损失4000多元。因为发现及时，产品一张都没有流入市场。公司生产科将此事报告给黎珊玉，黎珊玉立即责令砂布一车间全线停产整顿3天，学习规章制度，提高认识，查找原因，参观学习其他车间质量管理经验。并对事故直接责任人予以严厉处罚。
一只箱赔五只箱
1997年3月，包装车间质检员查出一只成品箱属不合格产品。黎珊玉知道后抓住不放，并且在全车间及全公司员工中展开讨论：为什么对这只箱的刷字、切角、胶板、装订、验质各道工序，都没有发现存在质量问题？归根结底是岗位责任制没有落实的问题，是人的思想出了问题。为了严肃纪律，本着“下道工序是上道工序的用户，同时下道工序对上道工序负有监督责任，若下道工序没有查出上道工序存在的质量问题，让有质量问题的废次品流转蒙混过关，则下道工序也负连带责任，和上道工序一并处罚赔偿”的这一规定，刷字、切角、胶板、装订、验质等五道工序，分别罚赔这只废品箱的全价。
4 巧打价格仗
市场竞争是企业各种要素的竞争，而产品价格作为市场信号，蕴涵着各种生产要素的效率综合，体现了企业成本管理水平、科技创新水平和营销价位策略，是决定竞争胜负的一个很重要很敏感的因素。黎珊玉经常讲：“价格的合理降低，象征着这个企业的兴旺。”可见，相同的品种和质量的产品，在同一市场上竞争，谁的价格高，谁就会被市场淘汰。
