针对Telfort的顾虑，华为开始对症下药。华为和Telfort合作成立了一个移动创新中心，专门研究在荷兰市场适合推出哪些移动服务项目。华为在原来就有的小基站解决方案的基础上提出了分布式基站的解决方案。华为将基站分为两个分离的部分，可以直接安装到运营商原来的机柜中或靠近天线的抱杆或墙面上。这样，Telefort有90%以上的站点都可以利用原有的站点，总体拥有成本比常规的方案节省了1/3。
得知华为插了一脚，Telfon的2G设备商爱立信紧急约见Telfort公司CEO、CFO等高管人员，并提出强烈的质询。Telfort的CEO斯戴格以前是爱立信的高管。但让爱立信始料不及的是，Telfort的高管人员突然强硬起来，反唇相讥爱立信为什么以前对Telfort不重视。最后，双方不欢而散。
此后，华为为Telfort公司提供服务。Telfort公司CTO范·德。威尔（Vande wiel）对华为的解决方案非常满意。华为全力以赴最终在2004年年底拿下了这个项目。“大家都以为华为在这个项目上是靠低价取胜的，其实不是这样的。我们关键是看中了华为对合同执行的承诺和快速的反应能力。至于价格，我可以实话实说，华为其实不是最低的。”威尔透露。
这个项目最终可能成为全球第一个商用HSDPA项目。2005年6月，华为和Telfort完成了首次HSDPA商用演示。这次演示采用了内置高通芯片的华为HsDPA商用数据卡。通过笔记本电脑点播高清晰度的视频节目，下载速率高，界面画质清晰，就好比是DVD和VCD。“到时候我儿子就可以用它来和全世界的玩家一起玩多媒体游戏了。”威尔笑着说道。
华为和Telfon的合作顺利成功，同时华为的各种设备也源源不断地抵达华为荷兰公司。华为荷兰公司的办公楼位于欧洲足球豪门阿贾克斯队的主场阿雷纳球场旁边，这里也是全球高科技企业聚集之地，旁边的一栋高楼就是Telfon公司总部所在地。当集装箱堆满了华为楼下广场的时候，Telfort公司的员工也被震惊了，纷纷跑过来打量华为的设备，这让荷兰的华为员工心里感到自豪无比。
2005年6月29日，更大的机会开始向华为招手。荷兰电信运营商的老大KPN宣布支付11.2亿欧元收购Telfon，这已经引起了KPN的主要供应商爱立信的忧虑，因为此次收购成功，将使得华为有机会向KPN推销自己的全线产品。果然，在KPN的3G网络升级过程中，华为又从爱立信那里分得一杯羹：2006年2月28日，华为与KPN签署协议，成为其核心网设备供应商。
在此之前，华为已经赢得了KPN的一个大单。2005年6月7日，华为与KPN签订合同，成为KPN荷兰全国骨干传输网的唯一供应商，这个项目覆盖荷兰全国各大城市。这让陈海军他们着实高兴了一阵子，因为他击败的是阿尔卡特和朗讯这两家“巨头”。
“我们一开始的目标只是进入供应商行列，具体能拿多少份额并没有在意。”陈海军说，“当听说三家之中只有一家胜利者的时候，我们甚至有些担心。”当KPN同时给三家发出要求，让三家把设备运到KPN的实验室进行测试后，华为的设备从中国运到荷兰海牙，竟然比阿尔卡特的设备还先到。最后，华为如愿以偿地独享了这份大餐。
一位华为员工自豪地说：“在荷兰，我们和移动的老大（爱立信）以及固网的老大（阿尔卡特）都交过手，结果都赢了。”
几个月后的6月24日，荷兰皇家电信（KPN Telecom N.V.）和华为公司正式签署荷兰皇家电信CWDM，DWDM项目独家供货合同，项目覆盖包括荷兰全境的接入层CWDM和国家干线DWDM。KPN年收入超过120亿欧元，是荷兰最大的全业务运营商，在比利时和德国拥有固定网络和移动网络，同时拥有最大的泛欧光纤网络，覆盖西欧全境。KPN已成为欧洲电信市场的领先者之一，其用户数量在欧洲排名第11位，营业额在欧洲排名第7位。
第三，挑战巨人，三分天下居其一。
在广袤的草原上，不仅有能拼杀的狼群，还有凶猛无比、性格暴躁的狮子、豹子，为了争夺食物，它们难免发生面对面的激烈的血腥搏斗。华为的崛起，走过的每一步都是“鲜血淋淋”。与高手过招，华为没有胜券在握的把握，只能边过招边学习，领教它们的套路。华为洞察秋毫，快捷的学习能力，很快就能“接招”，并能成功“应招”。
扫平亚非拉，华为气势如虹；征战欧罗巴，华为披荆斩棘。“农村包围城市”的战略显示出了其强大的威力，对于华为而言，走出国门，出征海外，战绩辉煌。
任正非曾经高呼“华为要占1\3天下”，如今已经证实，那不是“口出狂言”，而是马上就要实现了。
但是，我国古人有云：“行百里者，半于九十。”意为行程一百里，走了九十里才算完成了一半。比喻做事愈接近成功愈困难。也说明要完成最后百分之十的工程，却要花费百分之五十的工作量。
在出征的路上，华为的确已经完成了“九十”的路程，再有“十里”就成功了。然而，这“十里”路程，华为却经受了千难万阻。因为此次华为要征服的土地，是有超级科技大国之称的美国！
如果说美国这样一个超级科技大佬，单以技术手段与对手拼斗，对手即使输了，也会心服口服。但是，美国在把武艺练得炉火纯青的同时，还披挂了一身刀枪不入的铠甲，这层铠甲就是他们最擅长使用的“贸易保护”壁垒。
华为在技术上绝不输于美国，在价格上更是独步天下，然而要冲破其“贸易保护”的铠甲，华为就显得力不从心了。
难道要半途而废？
一、前车之鉴，后事之师。
众所周知，美国是一个大国，占据着世界GDP近30%的份额，美国拥有世界上容量和需求最大的市场。从石油到微处理器，再到咖啡，美国市场所涉及的领域几乎无所不包。全世界的公司都希望能在美国做生意。同是它又是世界高端技术的大国，能够打入美国市场，才能学到最新的管理方式，靠近技术创新的最前沿，打响公司的名声。
但是，美国市场是世界上最成熟的市场，也是世界上最难进入的市场。亚洲许多公司都在这个市场上栽了跟斗。台湾的Acer，过去10多年花了10多亿美元在美国推销其品牌，但终于因亏损严重而退出了美国市场。由于进入美国市场的艰难，我国国内公司目前主要通过接单生产或OEM的方式进入美国市场。比如科龙，其在香港和东南亚的销售打的是它自己的品牌，但在美国和欧洲的销售都是OEM的方式，即它出口到美国的产品都以美国公司的品牌销售。比如目前在沃尔玛连锁店销售的Magic Chef牌冰箱就是科龙设计和制造的。
想当初，海尔从最初向美国出口冰箱到现在短短十多年的时间里，海尔冰箱已成功地在美国市场建立了自己的品牌。1999年4月30日，在美国南卡罗莱纳州中部的一个人口为8000人的小镇坎姆登（Camden），海尔投资3000万美元的海尔生产中心举行了奠基仪式。一年多以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱从漂亮的生产线流下来，海尔从此开始了在美国制造冰箱的历史。海尔成为中国第一家在美国制造和销售产品的公司。目前在美国市场上的中国产品，打出中国品牌的企业，海尔是第一家。
海尔自称其国际化战略采用的是“先难后易”战略，即先进入国外最讲究、最挑剔的市场，占领制高点，然后居高临下进入其他国家市场。但是从海尔进入美国市场的发展线路看，海尔采取的战略实际上是“先易后难”战略。它的策略是首先以一两种产品打入美国市场，站住脚之后再多元化发展。首先它在小型冰箱上基本站住了脚，接下来是扩大战果：销售和生产海尔的其他电器和电子产品。
而另一家公司联想，打入美国市场使用的是另一种方式，它先是经过重重困难收购了IBM的个人电脑业务，然后再逐渐占领市场。但是，这家世界第四大PC销售商虽因中国市场收入大增，导致季度利润丰厚，但在美国的销售却依然疲软。IBM传统是在企业销售方面很强，联想继承并保持了这个优势。但与戴尔、惠普相比，联想对美国消费者的销售相对疲软。当2008年经济危机发生时，企业大幅削减了PC支出，对联想造成尤其严重的影响。Gartner的分析师特雷西说，联想市场份额持续下降不排除是经济大环境的影响，但更主要的原因是他们的品牌还远未得到认可。
相对于海尔与联想，中海油的经历就要惨得多。2005年6月23日，中国海洋石油公司经过几个月的内部反复磋商，正式向美国尤尼科石油公司发出了收购要约。但是，此次很平常的经济活动却被美国以美国政府以种种不合理的借口拒绝了中海油与尤尼科的交易。
毫无疑问，华为是一家高科技公司，也是一家很有“野心”的公司，在把亚非拉欧等市场拿下后，打开美国市场无疑成了公司的头等大事。
那么，华为是如何打算的呢？
华为将目标指向美国市场并非一蹴而就的事。
从某种意义上说，美国市场一直是中国电信设备商的一个禁区。尽管中国政府大力推动本国公司向全球市场扩张，但长期以来，中国电信设备商的扩张步伐仅限于发展中国家。
在2003年以前，华为的主要发展目标是发展中国家，到2004年的时候，其业务已经覆盖全球77个国家。虽然其中发达国家的覆盖也达到了14个，但当时华为的主要收入来源和大单仍集中在欧美以外的市场。而在2004年前后，华为的业务在这些市场的发展已经比较成熟。
华为等中国电信设备商能够打开东南亚、中东、非洲及拉丁美洲等市场的原因不难理解，对于这些发展中国家的客户来说，中国生产的设备在性能上几乎达到思科、北电网络和阿尔卡特朗讯等欧美厂商同类产品的水平，但价格却低得多。
但华为等中国电信设备商的迅速壮大引起了外国同行的注意，思科曾于2002年指控华为侵犯其知识产权，在此之后，中国厂商有意避开美国，而转战西欧市场。
到2007年底，华为在欧洲的业务发展也已经接近成熟，基本上将产品和服务覆盖到了欧洲所有重点运营商。在欧洲市场发展成熟的情况下，2008年以后，华为的工作重点转向以美国为主的北美市场，这也是华为长期战略所必然要走的路径。
与日本公司在上世纪80年代进入美国市场时相似，包括华为在内的中国公司在美国的投资正在迅速扩大。玛丽维尔大学（MaryvilleUniversity）提供的相关数据显示，目前中国公司在美国和加拿大的投资项目达到3500个，比5年前提高了1倍多。不过对于新进入者来说，进军美国高科技市场仍然非常困难。华为负责美国营销及产品管理的高级副总裁陈朝晖表示，公司有意识地将美国市场列为最后一个开发的大市场，因为需要时间去加强产品质量和打造品牌。他认为，美国运营商的要求非常高。
二、华为初涉北美市场。
华为在打开北美市场之前，早就做了预热的工作。
1993年，华为在美国硅谷建立芯片研究所。1999年，华为在达拉斯开设研究所。2002年6月4日，华为在得克萨斯州成立子公司Future Wei。经过长期的精心准备，华为在美国展开了阵势。
在大举进攻北美市场的同时，任正非也有隐隐的不安，在美国有一个比巨人还巨人的对手——思科。
对于思科，我们不得不隆重地向大家做以介绍。1984年12月，思科系统公司在美国成立，创始人是斯坦福大学的一对教师夫妇，计算机系的计算机中心主任莱昂纳德·波萨克（Leonard Bosack）和商学院的计算机中心主任桑蒂·勒纳（Sandy Lerner），夫妇二人设计了叫做“多协议路由器”的联网设备，用于斯坦福校园网络（SUNet），将校园内不兼容的计算机局域网整合在一起，形成一个统一的网络。这个联网设备被认为是联网时代真正到来的标志。约翰·钱伯斯于1991年加入思科，1996年，钱伯斯执掌思科帅印，到现在，他把思科变成了一代王朝。
思科的经营范围几乎覆盖了网络建设的每个部分：组成互联网和数据传送的路由器、交换机等网络设备市场现在几乎都由思科公司控制。由于网络信息每四个月就增加一倍，需要更新、更快的网络传输设备支撑，这意味着思科的市场还在不断膨胀，从而使思科的市场成了最受欢迎、增长最快的公司。
思科系统公司已成为公认的全球网络互联解决方案的领先厂商，其提供的解决方案是世界各地成千上万的公司、大学、企业和政府部门建立互联网的基础，用户遍及电信、金融、服务、零售等行业以及政府部门和教育机构等。同时，思科系统公司也是建立网络的中坚力量，目前互联网上近80%的信息流量经由思科系统公司的产品传递。思科已经成为毋庸置疑的网络领导者。思科系统公司2004财年的营业额超过220亿美元。2008年销售收入395亿美元，在2009年美国《财富》500强中排行第57位。
毫不掩饰地说，思科是硅谷的财富之神，互联网巅峰的化身。它威力无穷，颇有“狮子王”的力量，接连战胜了三代竞争对手：第一代是3COM；第二代是康柏、惠普、DEC，第三代是电信巨人朗讯、西门子、北电、阿尔卡特等。
华为与思科的交锋，早在1999年的中国就开始了。那时，长期专注于电信设备制造的华为第一次在推出了自己的数据产品：接入服务器。一年之内，市场攻击性极强的华为就抢到了中国新增接入服务器市场的70%。随后，华为开始延伸到路由器、以太网等主流数据产品。2002年，华为在中国路由器、交换机市场的占有率直逼思科，成为它最大的竞争对手。
路由器、交换机等数据产品，正是思科长期以来最具优势的领域，它在全球数据通信领域市场占有率达70%。随着华为国际化进程的推进，思科感受到的威胁从中国蔓延到全球。
在全球数据产品市场中，美国市场占到了30%，而思科正是这个重镇的当然把守者。
遭遇这样一个对手，可想而知，华为要经受什么样的折磨了。
三、思科很愤怒，事情很严重。
2002年6月，美国亚特兰大举行电信设备展，华为产品在美国市场首次正式亮相。华为展示的产品，其性能与思科产品相当，但价格却低了 20%—50%。
