2001年之后，任正非开始着手改变领导集体，他任命洪天峰为公司的COO，负责公司的日常业务。此后，华为成立投资决策委员会，由资深副总裁费敏担纲。
2002年，华为成立营销工程部，郑宝用担任总裁。郑宝用病后由徐文伟接任。
2004年，任正非痛下决心，正式将公司战略与营销职能统一划归营，销工程部，任命徐直军为部门总裁。
2004年11月，华为又做了一次重大调整，将公司层面的日常最高决策层重组为执行管理团队(Execute Management Team，EMT)，主要业务部门经过重新组合，组建了市场和服务、战略和市场营销、产品和解决方案、运作和交付四大部门，分别由胡厚坤、徐直军、费敏和洪天峰负责。
加上财务、策略和合作、人力资源三大部门，被重组成七大部门。
目前华为已形成在董事长孙亚芳领导下，常务副总裁徐直军、财务总监纪平、产品总裁费敏、销售与服务部门总裁胡厚坤、资本与人力部门郭平、首席运营官洪天峰等“六大金刚”各司其职，协同合作的新气象。
二、同心协力凝聚力量。
华为自诞生之日起，就遭遇了一连串的险情，如果不是他们同心协力，把所有的力量凝聚起来，那么，我们就不会看到现在这个叱咤全球的通信巨头。
当年08机开发成功后，如何取得市场突破成为摆在任正非面前的下一个棘手问题。国际电信巨头大部分已经进入中国市场，华为要与这些拥有雄厚财力和先进技术的巨无霸正面对抗简直是以卵击石。由于国内市场迅速进入杀价竞争阶段，国际电信巨头依仗雄厚财力也开始大幅降价，妄图以此将华为等国内新兴企业扼杀在摇篮里。
此外，华为还面对着诸多国内同行的竞争：邮电部与比利时贝尔在上海合资成立了上海贝尔公司，这家企业在管理与工艺装备上与国际接轨，达到了世界一流水平； 04机的市场占有率迅速增长；大唐电信有着多年国家级科研打下雄厚技术储备；同处深圳的中兴公司直接与华为比肩，市场开拓扎实，工作成效高。
任正非坦言：华为在“在自己的家门口遇到了国际竞争，知道了什么才是世界先进。我们是在竞争中学会了竞争的规则、学会了如何赢得竞争”。生活的磨练和事业挫折使得任正非对企业面临的危机特别警觉，他用三个字描述了华为的根本目标——“活下去”。华为首先要生存下去，而生存下去的必要条件就是必须拥有市场份额，否则就没有一切。
为此，任正非要把大家的力量凝聚到一起。华为召开员工大会之前，经常号召大家唱《团结就是力量》、《解放军进行曲》等革命歌曲以鼓舞士气。为了增强员工的生存意识和生存能力，任正非不停给员工们灌输各种概念：“活下去是硬道理”、“为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的”、“狭路相逢勇者胜”等信念。
任正非说，所谓“狼性”，就是“哪儿有肉，隔老远就能嗅到，一旦嗅到肉味就奋不顾身”。后来他把狼的优点总结为三条：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。因此他提出“胜者举杯相庆，败者拼死相救”，不一而足。这些鼓动性很强的概念，经过任正非富有煽动力的讲话，使一线年轻员工很容易进入大无畏的精神状态，以舍我其谁的气势在市场上与竞争对手展开贴身肉搏。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。华为从上到下对竞争对手同仇敌忾，全体员工目标明确、士气高涨。
企业创始人的主张和行为往往决定了企业的文化，这些主张和行为一旦被企业员工普遍认同并加以执行，企业文化就初具雏形了。由于任正非的强调，这种狼性被深深地印在华为所有员工的心里，并成为华为的标志文化。而由于华为的成功，“狼性”迅速成为中国企业乃至社会热捧和仿效的观念，被人视为华为文化的核心和华为成功的原因之一。
华为的人力资源配置做到哑铃式的“两头重，中间轻”，非常适应市场发展快，变化快的特征。其中研发占40%，市场营销占35%，生产占10%，管理占15%。外人最能接触到的就是华为的营销人员，而华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高都是绝大多数中国企业前所未有的。
华为一开始并没有充足合适的人才储备来做市场，任正非下令本着“矮子里面挑高的”，先将事情干起来，不能裹足不前，贻误商机。他强调只要方向对，干起来，成功只是时间问题。华为的销售队伍大部分是国内名牌大学的毕业生，他们不一定是通信或营销专业出身，有的甚至是文史哲专业毕业，任正非和华为就要冒着朽木难雕的风险，花上宝贵的时间耗费大量的培训资源，硬是逼着一个个通信盲经过魔鬼训练之后投入到市场第一线，让他们成为华为的产品代言人，去冲锋陷阵。
尽管设备出来了，但业界知道华为的人仍然很少，了解华为的人更少。华为的市场人员屡败屡战，一年内跑了500个县，他们背着机器在各地跋涉，努力敲开客户的大门，有时打着解决华为电源等老产品问题的旗号设法和客户接上头，有机会就介绍华为的情况和企业文化，邀请对方到深圳参观华为，有时把整个单位上下几十号人都请过去。
华为建立了一支善于打硬仗业绩突出的业务队伍，一线主管人人骁勇善战、身先士卒，对业务订单死缠烂打，对客户无微不至，与运营商建立利益同盟关系。这种模式带来的业绩和问题都很明显：市场突破能力强、短期见效快；员工长期高负荷工作，战略协同能力弱，员工升迁靠论功行赏。任正非对一线人员期望极高，希望一线的人永远充满激情和活力。他提出“只要有1%的机会，就必须花100%的工夫促其成功。”而在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有经验的人做得更成功，也许这就是激情的作用。
三、合纵连横打天下。
狼和秃鹫是一对很好的搭档。它们都很喜欢吃动物的腐肉，但狼在陆地上活动，用眼睛所能看到的范围有限。秃鹫在高空飞翔，观察的范围就比较大，容易发现动物的尸体，但是它不能撕开动物厚重的皮毛。所以，秃鹫就找狼帮忙，分工合作就可以共享可口的食物。狼对食物很珍惜，总希望独享，然而它明白，如果没有秃鹫的引领，自己是绝对不会轻松地找到食物的，因此狼对秃鹫满怀感激，愿意与它共享食物。
在我国通信领域还被“七国八制”所控制的时候，“巨大中华”迅速崛起，但只有华为一家是民营企业，与国有企业相比，它的竞争劣势是明显的。最初，华为在各地建立办事处进行销售。这种销售模式迅速打开了市场，但弊端也随之暴露出来。办事处主任紧盯订单，短期行为严重，市场关系不稳定，人员调换频繁，开支庞大。
为了建立稳定的市场关系，尽快了解客户的需求，任正非开始探索新形式：与客户“联姻”，建立合资公司，形成利益共同体，以此巩固市场，拓展市场。
由此，华为的第一个合资公司——华为电气诞生了。1995年，华为莫贝克电源公司(华为电气前身)将18个省邮电管理局的直属企业作为自己的股东。
1996年，招商银行开始与华为合作，推出买方信贷业务，允许邮电部门从招商银行贷款购买华为的设备，华为再从银行提取货款。
1997年，任正非首次提出与用户建立合资公司，让利赢得客户的信任。这既促进了销售，又疏通了长期客户关系。“合资企业要办30个，如果华为在海外上市，合资企业也要打包上市。”随后，华为与铁通合资建立北方华为。
从1998年开始，继北方华为之后，又在辽宁、河北、山东、四川、北京、天津等地，与当地政府电信局等共负盈亏、共担风险，成立了合资公司。
其中，与辽宁的合作遇到了一些波折。任正非亲自到辽宁，与辽宁邮电。局高层进行了一年的频繁接触。后来，他找到负责该项事务的李玉琢说：“在辽宁要办一个合资企业，采用职工集资的办法，我已经和辽宁省电信局孟局长说好了。”谁知来了沈阳，孟局长已调到人大，接任者对此事反应冷淡，集资也没人响应。后来经多方努力，1998年2月沈阳华为成立了。当年，华为在沈阳全省14个地市的销售额就有两三亿元。
此外，华为还积极与外国公司进行合作。
1997年4月，华为在“亚欧分界线”的乌拉尔山西麓的军事重镇乌法市与当地企业建立了贝托—华为合资公司，由俄罗斯贝托康采恩、俄罗斯电信公司和华为三家合资成立。华为把合资企业作为平台，以本地化模式来开拓当地市场。
2003年3月，经过长达9个月的艰苦谈判，华为和美国3COM公司达成协议，组建合资公司。又经历了8个月的漫长等待，合资公司才正式在香港成立，并在杭州和北京两地挂牌。在等待批准的期间，3COM中国区与华为数据通信部门的团队就开始进行整合了。合资公司中原3COM的员工只留下了不到50人，而华为则有1500多人加入。两家公司有着截然不同的文化和背景：华为的人初生牛犊，生气勃勃；3COM的人则温文尔雅、谦虚谨慎。一个是在新兴的中国市场通过拼杀成长起来的民营企业；另一个则是以太网的发明者和拥有全球5万多家渠道的老牌跨国公司。
通过此次合作，华为在北美市场站稳了脚跟。2003年年底，合资公司一系列面向企业用户的路由器产品闪亮登场，华为和3COM借助各自原有的技术积累，准备联起手来大干一场。
2004年2月12日，西门子和华为正式宣布成立TD—SCDMA合资公司。该公司总投资超过1亿美元，西门子占股51%，华为占股49%。华为公司无线产品线总裁徐直军表示，新合资公司的实质意义在于TD—SCDMA技术标准的具体应用和产品业务层面，而对TD—SCDMA基本专利的分配没有任何影响。
2003年9月16日，德国英飞凌科技公司总裁兼CEO舒马赫来到华为，与董事长孙亚芳亲切握手，在3G领域华为又多了一位朋友。英飞凌是全球第六大半导体厂商，在2G、3G芯片和全套解决方案上技术成熟。双方在北京共同宣布，合作开发低成本的WCDMA手机平台。此次合作对于快速研发WCDMA商用手机平台，迅速占领市场，实现共赢提供了条件。
截止到2005年为止，华为已经先后与德州仪器、IBM、摩托罗拉、朗讯、英特尔、SUN等大公司展开了合作。
借助一系列的对外合资项目，华为在企业技术积累和国际化战略上能实现更深层次的目标。
通过与客户建立合资公司，华为迅速稳定了市场，双方分工合作，各取所需，互惠互利。这些合资公司与一般的合资企业不同，这些企业的作用只是签单走账。当地运营商和政府的投资甚至可以先由华为垫付。这促进了华为的销售，也疏通了长期客户关系。
在当初，华为内部就建立合资公司这个问题分歧很大。特别是1999年，各地的合资公司业绩普遍不佳，有的甚至出现亏损。围绕这一问题，华为内部大辩论，“公说公有理，婆说婆有理”，最后以支持的一方获胜谢幕。
在今天看来，合资公司对华为拓展市场、树立企业形象起了积极的作用。2002年，华为实行改革，按地区划分、注册子公司，合资公司也被纳入其中。至此，大大小小的合资公司寿终正寝。
第四，要狼性更要人性。
2004年4月，《狼图腾》一书横空出世，该书以北京青年陈阵在内蒙古草原上插队的经历为主，由十几个连贯的“狼故事”组成，对“狼文化”做出了形象而又深刻的描述。从文化学的角度看，作者试图以“狼文化”的强悍和智慧给农耕或者儒家文化注入新的因素。很多企业梦寐以求地希望能够拥有具备“狼性”的员工和团队。在一个竞争激烈的市场上，具备“狼性”的组织生存能力会更强，更有生命力。
