首先，广告主通过挤压广告公司代理费，降低营销成本的手段极不明智。这只可能降低广告公司的代理服务水平，使服务质量难以保证。由于广告业是一项智力和服务密集型行业，融合了客户代表、创意人员、制作人员、媒体计划发布人员的智力、体力和大量的时间、精力，因此广告公司最大的成本应该是“时间成本”—即单位时间内（月、季、年）获得一个广告客户利润总量的成本。在广告公司中，同样是三个人一个客户服务小组可以用5～6个月的时间在一个200万元的代理项目上挣到20～35万元的毛利（10％～15％的代理费），而在另一个一年广告预算有400万元的客户上只可以挣到20 万的毛利（5％代理费），广告公司会做怎样的客户选择呢？谁能得到最有实力的客户代表、创意大师、文案专家和制作高手的优质服务呢？纵观中外成功的广告主，无一不是充分尊重广告代理公司在“智慧和服务”方面的价值。
其次，“双重贬值”使广告主根本不可能接近广告公司最具价值的核心部分，根本无法获得真正属于自己的高标准、高水平、高质量的服务。现在一些广告客户采用公开招标方式招募广告代理，这本无可厚非。但是一些中小企业的广告主在招标标准、流程控制、招标管理等方面都非常不规范和不专业，又怎能要求广告代理公司规范呢？一些广告主采用每个季度一“毙”（bid招标）的作法，实际上极大增加了经营管理成本，降低了管理效率。对其进行服务的广告公司也噤若寒蝉，朝秦暮楚，根本没有可能全面理解广告主的业务发展方向，并为其进行全面策划和深入服务。频繁招标，赶跑了真正需要的“智慧和服务”。
再者，由于市场竞争的加剧，广告公司、咨询公司拥有的外脑资源越来越有价值。广告公司同客户一样，都要实现盈利。“双重贬值”必定会使广告公司调整业务，这对于被服务的广告客户是巨大的损失。因为广告主与广告公司之间的了解是一个漫长的互动过程，需要经过时间的考验。“时间成本”的概念同样适用于广告主—即维持一个相对稳定广告服务公司为你服务可以减低你在营销管理上的成本。
这就是蚕食战的奥秘所在
【牢记要点】
1．谈判的目的，就是为了调和双方利益而达成的某种协议。
2．谈判着眼于利益而不是立场。
3．谈判其实就是一个交换利益的过程。
4．对谈判的任何一方来说，都要掌握自己的“给与取”的艺术。
5．掌握对方需求期望得到的利益会是非常有效果的。
6．一定要设法了解对方的真正的需求是什么，谈判才能更有力量。
【实战练习】好了。实践时间到了。现在，请在体会一下上文中的内容要点，完成下列问题的思考及行动训练。
1案例分析
莱曼先生曾经到一家商店去购买冰箱。到了商店以后，营业员问明了莱曼所要的规格，告诉他这种冰箱售价500欧元。莱曼先生走过去这儿瞧瞧，那儿摸摸，然后对营业员说：“你刚才说这款冰箱非常的好，各方面都比其他冰箱更有优势。可是你看看，这冰箱的外表一点都不光滑，而且还有些小的瑕疵！你看这里，是不是？这个小瑕疵好像是个小割痕！有瑕疵的货物通常不都是要打一点折扣的吗？如果真的是割痕的话，可能冰箱的质量要出问题啦，你说是不是？”这是莱曼先生从商品的外表上对商品进行挑剔。
看到营业员不知该说些什么，站在那里欲言又止的样子，莱曼先生又问营业员：“你们店里这种型号的冰箱一共有几种颜色？可不可以让我看看样品？如果能的话，我想先看看样品再决定。”对于这样一个难缠的顾客，营业员好不容易听到一个比较容易解决的要求，于是马上为他拿来了冰箱的样品本。莱曼先生指着店里现在没有的颜色说：“这种颜色和我的厨房颜色正好相配，其他颜色同我家厨房的颜色搭配都不协调。颜色不好的话，价格还那么高，如果不能够调整一下价钱，我就得重新考虑是否在你们商店买了。我想别的商店可能有我需要的颜色，我一定能够找到我想要的颜色的冰箱的。”这是莱曼先生从商品的颜色上进行挑剔。
过了一会儿，莱曼先生又打开了冰箱，反复看了几遍之后问那位营业员：“这冰箱附有制冰器吗？”营业员心想当然有了，你不是已经看过了吗。于是态度和蔼地回答莱曼：“是的，这个制冰器一天24小时都可以为您制造冰块，每小时只需要2分钱的电费。只要您需要，您随时都可以取出冰块来用。”没想到这个回答立刻令莱曼先生非常担忧起来。他对营业员说：“这太不好了。我有个孩子得了慢性喉头炎，医生说他绝对不能够吃冰的，绝对不可以。但是我的孩子偏偏喜欢吃冰，如果家里随时有冰给他吃，那可就太麻烦啦！你可不可以把制冰器取下来，我不需要购买它。”营业员回答说：“对不起，制冰器是冰箱的一部分，它是绝对无法拆下来的。即使拆下来，也不会有入专门购买这种产品的，因此您必须带着制冰器一同买下冰箱。”莱曼先生又接着说：“我知道，但是这个制冰器对我根本没有用，而且还会给我的家庭带来很多的不方便，却要我来付钱，这太不合理啦。价格能不能便宜一点？”这是莱曼先生从商品的结构和设计上进行挑剔。
营业员早就对莱曼先生吹毛求疵的做法感到难以适应，无论冰箱的哪个方面，莱曼先生都找出了商店必须降价的理由。谈判的结果，由于莱曼的一再挑剔，营业员不得不将冰箱的价格一再下降，终于使得莱曼先生以最低的买价购买了那台冰箱。而实际情况是，莱曼先生对那台冰箱非常的满意，所有冰箱的缺点其实是根本不存在的，但是莱曼先生却利用冰箱各种并不存在的瑕疵和毛病争取到了最低的价格。
分析：
这就是使用吹毛求疵来让对方服务贬值的谈判方法
这是从多方面对卖方进行挑剔，这些方面可以是确实存在的问题，也可以是有意制造出来的问题。这样做的结果，既可以使对方降低要求，又可以为对方作出让步提供足够的理由和借口，让对方从心理上接受自己所作的让步。莱曼先生在冰箱并不存在任何问题的情况下，从一个几乎看不见的小瑕疵人手，为他所钟爱的冰箱挑出了一大批并不存在的毛病，导致营业员对自己的货品非常缺乏信心，只有用降价的方式来满足对方的要求，而价格恰恰是莱曼先生唯一真正关心的问题。
2．选择答案，测试自己的谈判能力。
1）经过艰苦的谈判双方达成了协议，在将要签定合同之前，该买家提出了最后一个要求：即要求我们的显示器是OSD菜单的。而我们本来就是用的OSD菜单显示器。面对这个“额外”要求，你怎么办？
A． 告诉买家，如要OSD的显示器必须额外付费。
B． 告诉买家，一切照办。
C 问他为何有这种要求，重要性如何？
2） 你和一个已购你许多机器的大客户在商谈购机事宜，谈判中该客户说，如你在以后的机器中每台不优惠他100元，他将购买别的品牌机器。该客户已是我们较大的客户，今后将有5000台的购机量，面对他的要求，你怎么办？
A．礼貌的拒绝他。
B． 接纳他的要求。
C． 提出一个折中的解决方案。
D 表示你要考虑。
注：这些题目很简单，你自己不妨一答，但却能认识自己是否具有谈判潜力。
3培训游戏
4．行动建议
5提升训练
让你没有理由说出口：釜底抽薪
有些谈判手段是想办法使谈判缓和，防止僵局恶化，那只是暂救一时的治标办法。而“釜底抽薪”是事件爆发或爆发后寻求彻底整顿的一种手段，是一个治本的办法。
【情景思考】
生物学家巴斯德，一次在实验室工作时，突然一个男子肆进来，指责他诱骗了自己的老婆。争论中双方提出决斗。清白占理的巴斯德完全可以将对方赶出门去，或者奋起决斗，但是那样并不能解决问题，甚至会造成两败俱伤的恶果。这时候巴斯德沉着地说：“我是无辜的……如果你非要决斗，我就有权选择武器。”对方同意了。巴斯德指着面前的两只烧林说：“你看这两只烧杯，一只有天花病毒，一只有净水。你先选择一瓶子喝掉，我再喝余下的一瓶，这该可以了吧？”那男子怔住了，他一下子陷于难解的死结面前，只得停止争论与挑战，尴尬地退出了实验室。无疑，正是巴斯德提出的柔中带刺的难题，才最终使决斗告吹。
在双方激烈的争论中，占理的一方如果认为说理已无法消除歧见时，不妨采取一种外强中干的警示性言语来中止争论，结束冲突。将一个两难选择摆在对方面前，使之失去最后挣扎的基础，就有可能收到警心诚人、平息争辩的效果了。
【主题解说】
“釜底抽薪”是一种“兜底战术”。在互相对垒、剑拔弩张的时候，避免作正面的主力攻击，而从对方的幕后去下工夫，侧面暗算，扯其后腿，拆其后台，使于不知不觉间变成一个泄气的皮球。曾经的微软副总裁李开复要跳槽Google竟然导致两家著名公司对簿公堂，一时引得满世界风风雨雨 对于如此一桩员工跳槽事件，巨无霸微软因何大动干戈？因为李开复掌握了太多微软的商业情报，这对于每时都处在竞争白热化中的网络业而言几乎是致命的
为了获得情报，甲骨文（Oracle）公司曾聘用侦探和清洁工人，收集一个微软支持者的办公室垃圾，以找出对微软不利的文字资料。 透过这些“垃圾战”，可见跨国公司情报战略良苦用心之一斑。更何况一个曾经担任过该公司副总裁了
于是，微软恐慌之下，擎起了法律大棒，把李开复告上法庭
我国某厂与美国某公司谈判设备购买生意时，美商报价218万美元，我方不同意，美方降至128万美元，我方仍不同意。美方诈怒，扬言再降10万美元，118万美元不成交就回国。我方谈判代表因为掌握了美商交易的历史情报，所以不为美方的威胁所动，坚持再降。第二天，美商果真回国，我方毫不吃惊。果然，几天后美方代表又回到中国继续谈判。我方代表亮出在国外获取的情报——美方在两年前以98万美元将同样设备卖给以匈牙利客商。情报出示后，美方以物价上涨等理由狡辩了一番后将价格降至合理。
打蛇打七寸，才能给蛇以致命一击；反之，不得要领，乱打一气，却会被蛇紧紧地缠住，结果会消耗更多的时间、精力与体力，甚至赔上自己的性命。这也就是釜底抽薪战术的运用。
把这一思想运用到谈判中来，就是要善于拨开笼罩在关键问题上的迷雾，找出问题症结所在，抓住要害进行突破；否则，无休止地在表面问题上争执，既会伤双方和气，又会使问题变得更加复杂，如果不小心，还会给对方抓住破绽，使自己陷入极其被动的境地。
有一次，某人驾驶汽车经过一个停车场，突然从停车场内飞驶出来一辆摩托车，由于避让不及，那位摩托车手被撞后弹出老远。警察赶到时，现场没有目击者，责任在谁一下很难辨明。恰巧一位力学教授路经此地，他让警察测量了撞车位置与那位摩托车摔倒的位置之间的距离，询问了摩托车手的体重，而后掏出计算器揿了几下，告诉警察，根据运动物体抛物线轨迹原理，这辆摩托车当时的时速至少在45公里以上，而交通规则规定停车场区域的车速不得高于25公里。结果，驾驶汽车者不但没有责任，反而从保险公司得到了1000美元的赔偿。
这种情况在商务谈判中同样适用，在谈判中要善于抓住本质的问题，抓住对方的破绽，这是突破僵局的一种策略。问题是能不能抓住要害，这就要靠深刻的分析与犀利的判断，以及果断及时的出击。当然这些并不是天生的，要靠生活的积累及实践的磨练。但是，只要注意了这一点，天长日久必有收获。
釜底抽薪，如同背水一战一样，是一种有风险的策略。它是指在谈判陷入僵局时有意将合作条件绝对化，并把它放到谈判桌上，明确地表明自己无退路，希望对方能够让步，否则情愿接受谈判破裂的结局。这样做的前提是双方利益要求的差距不超过合理限度，则对方有可能忍痛割舍部分期望利益、委曲求全；反之，如果双方利益的差距实在太大，是对方单方面的努力与让步所无法弥补的，谈判也只能就此收场了。
在一次引进设备的谈判中，一家公司选择了两家外商A公司和B公司，作为可能的合作伙伴。根据两家公司报来的资料与价格，该公司同两家公司分别作了初步接触，发现A公司名气较响，设备质量也较好，且报价也较高，达30万美元；B公司虽名气不及A公司，但设备质量毫不逊功能却要多些，报价稍便宜，为580万美元。根据各方面情况的综合考虑，该公司决定把B公司的设备作为首选对象。然而，这个价格仍然偏高，谈判的关键是要它把价格降下来。
于是，该公司邀请B公司派代表来华洽谈，通过几轮谈判，B公司几次降价，最后报出价格为520万美元，并声明再降1美元，它就不干了。然而事实上据得到的情报，按照这个
价格B公司可获得可观的利润，因此这个价格似乎仍高了些。因此该公司在与B公司谈判的同时，也保持着与A公司的联系，这显然对B公司造成了一些压力。
这时，该公司就对B公司采用了斧底抽薪的计策，坦率地告诉B公司谈判代表：虽然贵公司作了很大让步，但我们在该项目上顶价是500万美元，超过这一限度，要另向上级申请，能否批准，心里也没底。希望贵公司再作一次最后的报价，否则，虽然非常希望购买贵公司的设备，但看来也只能另择伙伴了。对此，将感到遗憾。
B公司谈判代表虽然不太乐意，但眼看就要到手的合同有可能告吹，只得再紧急与公司本部磋商，最后终于以497万美元同该公司达成购买设备协议。
当然，这一策略不是轻易随便采用的。然而当谈判陷入僵局而又实在无计可施时，这往往是最后一个可供选择的策略。作出这一选择时，我们要做好最坏打算的准备，否则到头来会显得茫然失措。特别是盲目滥用这一做法，只会吓退所有的合作者，结果搞得竹篮打水一场空。
釜底抽薪运用得当，会使谈判立竿见影，要细心揣摩。
现在的经销商都已经不简单的看市场而改看兵法了，釜底抽薪也是他们惯用的伎俩，消费者如果一不小心被经销商“釜底抽薪”那代价可就惨痛了。不要只图便宜 真假合同要分清
去年年底，吕先生准备贷款买一辆厂家标价为1018万元的经济型轿车，而当时该款车的市场价格为98万元，在逛市场的时候了解到一家贷款购车处销售价格仅为95万元，比市场最低价还便宜了3000元，第二天吕先生便前往准备提车。
