(第一节）建立多层次财务战略。
财务战略是指一种决策模式，决定和揭示财务的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划。战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成-个紧密的整体。
发展财务战略的办法不止-个，它们随着企业的成长而变化，这一差别取决于管理的民主度和企业的成熟水平。不同时期的企业要考虑选择不同的财务战略。企业总体财务战略思想必须着眼于企业未来长期稳定的发展，具有防范未来风险的意识。总经理在选择财务战略时必须要与企业发展阶段相适应。
每个企业的发展都要经过一定的发展阶段。最典型的企业一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段应该有不同的财务战略与之相适应。企业应当分析所处的发展阶段，采取相应的财务战略。
银行证券业总经理必须采用多层次、多角度的方法精心构建财务战略。这个方法放在一个金字塔状的图表中很容易理解。底层是公司架构和企业计划相关的基本事项，越往塔尖则创新越灵活。这个多层次模型服务于两个目的：一是作为财务职能的蓝图；二是作为发展和维护公司总体战略的参考。
一、配合企业发展周期。
在制定战略时，必须考虑企业的发展周期。在第-层中，为了更直观地了解生命周期，无论和未来情况差距有多大，我们都可以先假想企业的退出及所有导致这一结果的因素(如股权投资、企业转售、终期清算等)。退出战略是企业生命周期的终止。-个好的财务战略能将当前的运作、将来退出的方式和两者之间的转折点联系起来。
二、及时传递财务信息。
总经理必须明确财务结果传达的对象是数据用户，数据用户群会随着公司的发展或接受第三方投资而扩大。能否及时提供用户所需的数据决定企业的成败得失。财务功能必须认识到这一点，做到平衡始终，以传递准确、及时的信息来满足用户需要。
为了提高财务数字化服务水平，方便数据用户了解管辖范围内的财务状况，总经理要经过对财务信息系统的考察，根据自己企业的特色，筹备建设企业财务管理信息系统。例如某企业某一时期准备建设的财务信息管理系统主要包含财务决策信信息服务和个人财务信息服务两大块。其中，财务决策信息服务主要面向高级财务管理者，通过及时地数据同步传输，以网络方式向各级管理者及时传递财务信息。各级管理者借助该决策信息系统可及时了解自己管辖范围内单位各类经费的收入、支出、暂付款和结余等财务状况，单位内部各部门和具体项目负责人的科研款审批和使用情况等。个人财务信息服务土要面向企业员工。
三、界定财务基础结构。
财务基础结构必须支持决策(对内部数据用户而言)和财务数据调查(对外部数据用户而言)。财务基本结构也会随着企业一同发展。
银行证券业总经理必须关注三个重要领域：财务组织、信息系统和数据流过程。财务组织指的是雇员及其从业工具。这一结构将随着公司一起发展。确保这-发展受控并且考虑周详对于任何-个企业领导者而言都是一个挑战。假使等到危机发生时才需要财务组织的话，管理就会丧失发展的良机。
为了最小化收集和处理阶段的干扰，从而最大化分析效果，企业需要迅速而准确地获得数据并分类记录。当企业成熟时进行这些工作会更困难。毕竟最佳系统和人员组合必须建立在合理预算控制的范围内。资本支出或人员投入的决策也只有在用户使用数据的需要被理解之后才能做出。
四、优化资产负债表。
通过变现非核心资产筹资(通常以售出租回的形式)或通过外包协议减少管理费用。在生命周期之初，小型或新建企业的所有者要专注于生存和迅速成长，因此优化负债表是必需的。发展之后，它需要处理资本管理战略(包括资产和负债)和其他一些能够显示盈利的项目。企业资产的账面价值往往大大低于市场的公允价值，因而企业可以通过出售这些资产获得团价收入，这会把固定费用转为可变费用，进而改善资产负债表并提高财务比率。另外，企业从购买者处租回资产、又能保持对生产或经营流程的控制。银行证券业总经理必须善于资产负债表的操作以确保公司应对未来生命周期中重大事件的挑战。
在资产负债表中有三个财务指标，它们分别是：应收账款、存货和应付账款。
对于应收账款，客户会付款吗？如果会，要多久，企业需要明确如果没有客户的回款，企业能运行多久。
对于存货，银行证券业总经理应该回答的最简单的问题是：供应链出口、采购价、生产变量等所有这些都会影响存货变动。客户的交货条件灵活吗？他们的收货时间合理吗？设计存货管理和会计操作的合理指南可以帮助控制存货及其对现金余额的影响。
对于应付账款，银行证券业总经理应该清楚：公司多快能够付款？虽然从理论上讲付款越快越好，但是实际上公司需要尽可能久地持有资金。
在这个层面上，总经理可以考虑负债经营战略和规模投资战略。
负债经营就是通过借债发展企业，其实质是变资金无偿使用为有偿使用，使企业运用负债机制承担经营风险的责任，从推动市场经济发展中追求企业的经济利益。负债经营要求总经理树立负债经营观念、资金成本观念、资金周转观念和投入产出观念、运用得当，将是企业在竞争中求生存、谋发展的成功之路。
负债经营应遵循的原则是：负债要适宜、适度。
1．借债时机适宜。
形时区势，选择经济(市场)处于持续增长期，产品处于成长成熟期时借债，以便能够形成新的中产能力，满足市场需要。
2．借债数量适度。
根据企业发展的需要和效益增长的预测及企业的承受能力、还款能力，确定负债的数额，借来的钱用以弥补自有资金的不足，以保证生产经营诸要素充分有效地结合为限度。
3．借债结构适宜。
根据借债利息的类型，合理安排长期债务与短期债务的期限结构和利率结构，争取低息率债务。用债要适当。首先要将借债用在生产发展的急需项目上，用于技术先进、经济效益好的项目上，用在投资少、周期短、见效快的项目上。还债要及时。不应用拖欠的手段非法使用造成企业信誉下降。应妥善安排还款计划，其方略是首先偿还利率较高的债务。负债经营与“轻堡化经营”要灵活运用，要看企业所处的经营环境而定，不能一概而论。
规模投资战略是由规模理论引申而来的，是指取得产量规模经济效益(即经济曲线效果，单位产品费用随生产规模的扩大按比例降低)。规模投资、规模经济、规模效益三者之间是相辅相成的，是一个循环的经营活动过程。它说明投资数额的增减与产品单位成本高低之间的变量关系。根据量一本一利分析模型，企业的投资、产量必须有一定的规模，达到或超过盈亏平衡点规模以上，就会盈利，否则就会亏损。增加投资、扩大经营就可以降低单位产品中的固定成本，并有利于提高工人的劳动熟练程度，提高生产效率，降低单位人工费用和经营费用。产品成本的降低使产品价廉，有利于参与市场的价格竞争。企业在制定投资规模的财务战略时，要研究和应用规模经济原理，综合运用最佳生产曲线成本函数、市场需求函数、最佳收益曲数等现代经济理论模型，探索最佳的企业投资规模，取得最佳的投资效益。
五、损益政策稳定运营。
商业环境要求财务战略既要涵盖财务报表也要有利于稳定运营。稳定运营依赖于财务战略的第五个层次-一损益政策。例如：如果小型或刚建立的企业是集资型的话，那么最大化股东财富(可以通过保持股价居于高位来实现)就具有主要优先权。然而取悦股东和企业夯实根基、稳步发展两者之间往往互相矛盾。
了解损益表中收益和支出这两个项目以及两者如何在企业运营过程中做到有条不紊，能为企业的分析和决策奠定扎实的基础、提供先起步的优势。收益项分为两部分；记录项和操作项。记录项是对收益的严格确认和记录，对于上市公司或是融资方而言尤其敏感。操作项是收益政策的实用部分。
由于储备资本在企业建立之初尤其重要，因此明确开支及其目的也很重要。开支的类型是什么？是家具或是电脑设备的资金支出，还是工资或是公用设施的定期费用？和收益不同的是，支出的因素和策略通常源于费用事项。合理的支出策略能够将现金流、流动资本以及收支和预期考虑得面面惧到。
在这个层面上，总经理应该能够运用收益与风险配比战略。
企业的经营总是处于复杂多变的环境之中，面临着大大小小的风险。但风险与机遇是同时并存的，即在财务活动中追求收益与面对风险是分不开的，而且追求的收益越大，面对的风险就越大。制定收益与风险战略的目的，就是既要考虑它的收益，又要进行风险识别，在两者之间作权衡抉择，并相应制订应付风险的方案、对策和措施。以最少的投入，包括资金、人力、物资、设备、时间与空间等，将企业经营过程中由风险所产生的不良影响及损失控制在最小范围，从而避免和减少风险给企业带来的损失。
每个企业都是独一无二的，当今加快节奏的商业环境使得制定任何一个层面上的战略都成为一个挑战。多层次模型能够使财务战略的发展有先后次序和良好结构。这一模型的整体目标是要建立-个灵活的决策机制以便在必要之时、必要之处预期变化、影响变化。总经理应能够掌握这一模型，并在企业组织中萌生一种具有战略意义的文化。
(第二节）点亮预算之灯。
财务预算对于一个企业的总经理来说是非常重要的。没有预算，总经理的工作就犹如在黑暗中走路，茫茫然不知该往何处去或不知该怎么做才好。有了预算，企业犹如有了指南针，总经理也就可以随时根据预算来判断企业的经营业绩和运行状况。
预算可以提高效率，它要求做到：细心地进行计划以及为主管提供信息、数据；部门人员以及企业所有人员的共同参与；各部门及成员间的协调与合作；一个可靠的会计系统；在计划或控制过程的早期阶段就识别趋势；授权与授责。这将意味着工作规范应是明确的而不是模糊的。
在财务预算编制活动中，选择合适有效的财务预算方法是提高财务管理绩效的重要因素。在财务预算过程中要根据不同的企业选择不同的预算方法。常见的预算编制方法有固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算。
固定预算方法适用于财务经济活动比较稳定的企业。企业在编制销售预算、成本预算、利润预算时，都可以使用固定预算法。固定预算只以某一确定的业务量水平为基础预计相应的数额，不考虑预算期内业务量水平可能发生的变动。这种预算如果用来衡量业务量经常变动的企业的耗费与经营成果。特别是当实际的业务过水平与预算确定购业务员水平相差太远时，通常很难正确地考核和评价企业的预算执行情况。
弹性预算是根据计划或可预见的多种不同的业务量水平，分别计算其相应的预算额，以反映在不同的业务量水平下所发个的费用和收入水平的财务预算编制方法，用弹性预算的方法来编制成本预算时，其关键在于把所衬的成本划分为变动成本与固定成本两大部分。变动成本主要根据单位业务员来控制，固定成本则按总额来控制。
弹性预算的优点在于：-方面，能够适应不同经营活动情况的变化，扩大了预算的范围、更好地发挥预算的控制作用，避免了实际情况发生变化时对预算做频繁地修改；另一方面，能够使预算对实际执行情况的评价与考核，建立在更加客观的基础之上。
零基预算是指在编制预算时，排除过去和现实中存在的而又可以避免的种种消极因素的影响，把各项生产经营业务视为从头开始的新工作加以安排，客观考虑其获取收入、发生开支和实现利润的可能性。
滚动预算又称“永续预算”或“延续预算”，其特点是始终保持一定的有效预算期(如一个季度、一个年度、五个年度等)，故可适用于短期预算和长期预算的编制。以年度预算为例，就是每过一个月份或一个季度(这时，实际的预算期已缩短为十一个月或三个季度)，即在原预算的基础上向后延伸而增列一个月份或一个季度的预算，并在必要时对原预算的剩余部分做适当调整和修改，以适应对未来情况的最新预测。
总经理还要能够进行预算管理。预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，达成既定的经营目标。财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。因此，全面预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理、而是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的一种机制。
所谓“全面预算”就是将企业生产经营领域各个预算统一于总预算体系。它通常以企业目标利润为预算目标，以销售前景为预算的编制基础，综合考虑市场和企业生产营销诸因素进行编制。它是企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明初经济责任约束的依据。
为了使整个预算编制体系有条不紊地进行，企业集团内部应设置预算委员会。其任务是：审查协调企业集团预算、决策及目标要求，并将审定的年度预算报董事会(或总经理办公会)分别批准实施；审定上年度预算，分析上年度预算执行过程中出观的差异及其原因，提出奖惩意见。
编制预算的基本程序是：企业集团董事会(或总经理办公会)根据长期规划，提出一定时期的总目标，并下达规划目标；企业集团本部各业务部门编出销售、生产、开发和财务等预算；下属企业根据集团公司下达的规划目标编制预算草案；综合部门协调、平衡各级预算，汇总出企业的总预算；总预算经过预算委员会计论批准，并报告董事会(或总经理办公会)讨论通过后形成集团公司的执行预算，下达给各部门和下属企业控制执行。
在具体编制预算时应遵循的原则为：明确经营方向、经营目标及利润目标，体现一致性原则；设计各类表格应考虑周详、全面、完整，体现出可控性原则；预算决策目标要积极可靠，留有余地，体现可靠性原则；积极适应市场需求开发新产品，体现科学创新原则。
经营预算管理应重点抓住两点：
1．以销售为起点的预算管理模式。
