一旦确立了方向，你就必须在脑海中时刻牢记一幅图画。它可以是这样一幅画：提供给客户超标准的服务，产品的不断创新，尽可能高水平的质量，你的服务在市场上的需求不断增长等等，这幅画面应该代表着挑战，这种挑战能给你及你的下属带来巨大的满足感。
人的成功不一定在于他做了很多的事情，对于管理者来说，做好两件事情就已经代表着巨大的成功，太多的管理者整个职业生涯中也未必能把这两件事情完美地解决，如果你做得到，那就是一个聪明的管理者，优秀的指路人。
四、事业要抓，学习更要抓
美国前总统克林顿说：“在19世纪，如果一个人获得一小块土地，他会欣喜不已，因为那将是他起家的本钱；而在21世纪，人们最渴望得到的赠品，不再是土地，而是联邦政府的奖学金，因为他们知道，学习就是一把开启未来大门的钥匙。”
台湾著名企业家陈茂榜，学历只是小学毕业，可他却获得了美国圣诺望大学颁发的名誉商学博士学位。一个只有小学文化学历的人，是如何获得名誉博士学位的呢？原来，陈茂榜十五岁辍学后就到一家书店做店员，他每天从早到晚工作十二小时。下班以后，书店成了陈茂榜的书房，他每天遨游于书海之中，日子久了，他便养成了每晚至少读书两个小时的习惯。就这样，在书店工作了八年，读了八年书。对于自己的成功，陈茂榜感慨道：“我的命运，决定于晚上八点到十点之间，那是我读书的时间。”
这句话适用于所有人，即使事业已经初步有成的管理者也不例外。科学技术突飞猛进，知识与信息在不断更新，据统计，当今世界90%的知识是近三十年产生的，知识半衰期只有五至七年。人们要适应变化的世界，就必须努力做到“活到老、学到老”，要有终身学习的态度。如果不学习或是不善于学习，不但缺少的知识得不到补充，而且已经掌握的知识也将落伍，长此以往必将被社会淘汰。不学习充电就意味着倒退，不提高自己就意味着“自杀”。白天谋生存，晚上图发展，不断提高自己的核心竞争力，这是21世纪生存的基本准则之一。
更有甚者认为，只是“活到老，学到老”还远远不够，比尔·盖茨就曾说过：在21世纪，人们比的不是学习，而是学习的速度。
成功者不一定有多高的文凭，但一定是善于学习的人。要做一个好的管理者，学习能力也是一个不可或缺的因素。管理者常常会有恨铁不成钢的情绪：下属为什么老是达不到我们的期望？在这之前，不妨用这样的标准先要求自己：我自己有没有一直提高，有没有达到老板的期望值，有没有达到下属的期望值。
学还是不学，答案很明显。但是作为管理者，我们要在哪些方面学得出色，却是个大问题。做管理者不容易，但是既然做了，就要努力做出成绩，做到最好。一名优秀的管理者，需要具备的八项不可或缺的能力：
第一，领悟能力。
相对于老板来说，中层管理者就是一个下属，他必须具备领悟能力。也就是对于上级吩咐的工作，要能很准确的明白管理者指示，管理者让我们完成的事情，其到底期望一个多久时间完成？完成到什么样的结果才是其可接受的？这需要中层管理者能很准确，很快速的做出正确的解码，这种在执行之前的正确领悟能力更为重要，否则，不正确的有力执行，只会造成南辕北辙，越走越远。这就是与上级沟通的能力。只有具备了这种领悟能力才能与上级进行有效地沟通。才能确保完成上级交给自己的工作有结果。不能提供结果的中层不是优秀的中层。
第二，计划能力。
这是中层管理者自身必备的首要能力。中层管理者，对上，对己，对下的工作要负责完成好，必须要对这三方面的工作进行有效的计划，分清轻重缓急，分清时间先后，分清主要次要，做好全面时间安排，做好相关资源安排和做好必要准备工作等等，只有把事前的计划做到全面详细才能在正式开展工作之时，有头绪，有条理，有效率和有效果，正所谓磨刀不误砍柴工，当然，在此所要表达的是：中层管理者一定要会这门“磨刀”手艺——也就是计划能力！
第三，判断能力。
中层管理者对于出现在眼前的事件，需要做出一种决断性的快速反应。一旦出现意外事件，我们第一时间应该做出什么反应？我们应当承担什么样的责任？我们期望的结果是什么？……这些问题都是一名中层管理者需要考虑到的。
判断能力是要求极高的一种能力，在做出判断的同时，我们需要对这种做法的可行性进行评估。比如，这样做对工作是否有负面作用，对公司发展是否有不良影响等等。中层管理者平时要多留意和实践更多行为事件，学习和总结工作心得，联系本公司、本职业、本岗位的工作进行灵活运用。
第四，创新能力。
这是中层管理者自身潜在的一种能力，工作中必有可改进之处，中层管理者需要对现有工作内容和制度进行细心观察和总结，找出其可改进之处，使工作和制度更为完善。同时，对公司发展提出一些合理性的建议和意见，以便公司朝着更为明确和正确的方向发展。比如，你也可以提出这样的疑问：我们服务的硬件和软件上有哪些可改进之处？我们操作部门的硬件和软件上有哪些需要改进之处？我们的餐品口味可以做哪些调整以适应本地人的需求？我们的管理制度在哪些方面可以做得更为人性化？……这些问题是中层管理者训练战略眼光和大局观的必要手段，同时也是上级考查你是否有更大的能力的关键所在。
第五，协调能力。
协调能力是中层管理者要把自己和上下级关系更为友好的维护的一种纽带性的能力。对下的问题要进行消化、反映、反馈；对上的问题要进行解码、下传和反馈；对自己的问题要进行思考、上报和下传。作为中间层的管理者，要真正维护好上级、自己和下级的关系，并能很好地把各项工作做好，其实是难度最大的事情。
因为对于上级来说，要把自己和下级的意见反映上去，可能常会遇到的问题会是：上级觉得这些问题和意见肤浅或不予重视！导致下级的失望和不满。
对于下级来说，要把上层的要求宣传和分配下去，可能会遇到的问题会是：下级的反对情绪，对公司的远见的不吸收，对管理者的决策产生偏解等等。
那么，对于中层管理者来说，要很好的协调好这之间的关系并且能把事情传达好，比自己亲自去完成事务更有难度和挑战性，所以一个中层管理者想成为解决问题的高手，出色的协调能力显得尤为重要。
中层管理者要对下级负责，意味着其自己作为一个上级角色来说，必要的能力有：指挥能力、授权能力、控制能力。
第六，指挥能力。
中层管理者需要很好的安排下属的工作分配，指明下属的工作方向和工作方法。当然，关于明晰这些工作对于中层管理者不是问题，但是如何能很清楚很有效的指挥好下属工作，运用怎样的方式、方法、技巧才是最为重要的难题。因此，本人觉得指挥能力换成传达技巧更为合理。
第七，授权能力。
中层管理者为了能够更为有效地工作，可以下放权力让下属自行解决问题。这样一来，中层管理者会有时间做更能发挥其效能的事，下属得到了应有的锻炼机会和学习机会，同时也让中层管理者与下属的关系和信任度得到了更大的空间，岂不是一举多得？
如果你是一个餐厅经理，就必须让下属明确：谁可以在处理客诉时进行沟通，谁有权力在客人质疑我们的餐品质量时第一时间给予更换。
第八，控制能力。
这是主要针对下属所完成事件的后期跟踪。这种能力要求中层管理者能及时跟进、准确发现、快速反应和有效对策，当然要反复做这些工作，亦需要管理者有持之以恒的耐心与培养下属的信心，才能让事情得到解决，才能让下属在工作中不断的积累经验，培养出更优秀的人才。
老板将一个人提拔成管理者，更多是看重他的发展潜力，而不是已经具备的能力。任何一个管理者，也都不敢说自己完全具备了这八项能力，人总是会有欠缺的，一个人的管理者生涯，应该是学中有做，做中有学的过程，也是不断弥补欠缺的过程。倘若你认为成为管理者就可以一劳永逸，那就大错特错了。
“充电”从来不是落伍的行为，上述八项能力，就是管理者“充电”的目标。有了目标，你还需要为“充电”做一些必要的准备，选择适合自己的“充电”方式。
不同的人学习的方式是不同的，不同的工作也导致了业余时间的不同。无论采取什么方式，都不要忘记阅读这把万能钥匙。每一个成功者都是有着良好阅读习惯的人。据统计：世界500强大企业的CEO至少每个星期要翻阅大概30份杂志或图书资讯，一个月可以翻阅100多本杂志，一年要翻阅1000本以上。他们那样的身居高位者尚且如此，何况我们呢？
五、身为管理者，不要怕吃亏
前文中提到过，管理者就是一把遮阳遮雨的伞，需要为下属营造一个发挥最大效能的环境，上面的一切压力当然要由管理者来承受。
做了管理者，就应该努力把自己变成活雷锋。一个人的位置越高，意味着付出越多。做员工，只要管好自己的那一摊业务就足够了。管理者就不一样，上司会把压力转加给你，自己的工作你要顶上，下属的麻烦同样也会找你解决，如果一个管理者一遇到问题就斤斤计较，这是你的事，那是他的事，自己一点亏都不能吃，凭什么让下属死心塌地，又凭什么让老板心悦诚服？
现实中，这样的管理者却屡见不鲜：明明是部门的所有员工共同努力换来的成果，甚至某些成员还贡献了比管理者更大的力量，起到了比管理者更大的作用，在老板面前，管理者却对那些人只字不提，俨然所有功劳都是在他一个人的正确领导下取得的；等到犯了错误老板把他叫去批评的时候，他的理由一下子就来了，这件事情出了问题完全是因为某人执行不利，某人经验不足，某人假公济私等等，反正和他一点关系都没有。
换个位置，假如我们现在是下属的身份，遇到这样“很独很自私”的顶头上司，会不会有“心拔凉拔凉”的感觉？自己辛辛苦苦了一遭，到头来全都是为他人作嫁衣裳；明明是按照上司的指示行事，出了错又全是自己的问题，怎能不让人萌生去意？
关于这样的管理者，台湾著名职业经理人余世维说过一句话：“假如我手下的经理或者主管和我说这样的话，我只问他一句话，如果这些事情都是别人出的问题，那么我请你来做什么，这个公司还需要你做什么？”
余世维先生通古博今，学贯中西，对中国人的性格自然有其独到的看法。尽管身为职业经理人，也算是一个打工者，他却能站在另一个角度发问，尖酸刻薄却又直逼人心，在所有国内中层管理者头上将警钟骤然敲响。
很多人会用这样一句话自我标榜：做事先做人。其实这是一句空话，做什么样的人，怎么做到，里面完全没有答案，远不如另外一句话来得实在：做了管理者，就别怕吃亏。
道理不难理解。管理者是做什么的？是连接老板与下属的桥梁。中间人的位置决定了管理者需要在老板和下属之间寻求一种平衡，要让老板放心，也要让下属舒心，两个作用，缺一不可。那么中间那些窝心的事儿，只能靠管理者发扬风格，自己承担了。没办法，在其位，就要谋其政。
管理者既然要承担责任，就必须在很多方面考虑自己的做法。总结起来无非十二个字：敬以向上，宽以对下，严于律己。“敬以向上”是需要我们尊敬自己的上司，但不是阿谀奉承溜须拍马；“宽以对下”是需要我们对自己的下属宽容，但不是听之任之放任自流；“严以律己”是需要我们对自己要求严格，多讲奉献，少讲回报，给你回报是老板和下属的事情。事实上，如果一个管理者能做到这三点，老板自然会给你加薪，员工自然会给你成绩，何愁没有回报？
这与境界也有很大的关系。作为管理者，需要有一种高尚的“思想境界”，要多替公司、兄弟部门和下属着想，少为一己之私利着想。
当部门利益与公司利益有冲突时（不是在原则上伤害了部门利益），我们需要优先考虑公司的利益；当兄弟部门有困难时，我们需要主动地予以支持，因为“助人实际上就是助己”；当个人利益与下属利益有冲突时，我们需要优先考虑下属的利益。
有些管理者，第一位考虑的就是自己的个人得失，这样的管理者不是称职的管理者，也不是“明智”的管理者。其实，作为管理者，我们除了“经济收入”外，还有居于综合能力的培养机会、人脉关系的建立机会等是一般下属所没有的，而这些往往是我们获得更高“经济收入”的基础和保障。因此从这方面来讲，我们也有很大的“额外”收益。
当然，管理者也需要生存和生活，也希望获得与自己能力和奉献相匹配的个人收益，但这些不是通过我们多为自己着想、多为自己争取就可以获得的，是通过您的努力和奉献，被上司认可后获得的。要知道，对老板而言，你是下属，他的公司运转流畅，他自然也会替他的下属考虑。
管理者的付出，更多还是体现在和下属的工作中。直到今天，中国人仍然是个等级观念深厚的民族，人人平等虽然一直在提，但几千年的传统不是说抛就能抛开的。太多的人在面对上司的时候会自然地产生一种敬畏感；同样，也有太多的管理者在面对下属的时候会本能地表现出自己的威严。这种威严怎么表现？当然是通过说话的称谓和语气等等方式。
有些管理者，习惯于采用命令的方式安排下属的工作，习惯于采用斥责的方式批评下属的工作。
“小刘，今天必须弄好这份报表，明天早上我要在我的办公桌上见到它。”
“小李，我不管你想什么办法，这一单必须拿下，这是死命令。”
“小张，你是怎么搞的，这个月的业绩这么差，每天都忙活些什么呢？”
类似的话在管理者口中经常出现，可能很多人觉得没什么，上级这样和下级说话很正常呀。不要忘记，人都有一种被尊重的需要，即使是下属，也同样如此。他是下属，或许仅仅是因为他比我们年轻，不代表他低我们一等，我们有什么权力像使唤奴隶一样对待他们呢。
作为管理者，工作中我们需要有意识地尽量“淡化”上下级差别，采用“建议”或“商量”的口吻来安排工作一定会比“命令”更有效；采用“晓之以理，动之以情”的方式来指出下属的过失或不足一定会比“斥责”更管用。
有些管理者担心自己的威信会不会因为自己这种和缓的交流方式而变得荡然无存，其实这种担心完全是多余的；恰恰相反，你的和缓只会让下属越来越尊敬你。我们都知道，敬爱的周总理堪称平易近人的典范，但没有人敢随意拍他老人家的肩膀，实际上就是这个道理。
