管理者管人的过程，其实是与手下人沟通感情、相互学习、加深了解的过程。好的管理者既要管人，也要抓住下属的“心”，尤其对于企业的核心人才，更要用千金不换的情感策略，让下属做到“人在这里，心也在这里”。像刘备一样抓住诸葛亮的心，让其做到鞠躬尽瘁，正是每个管理者的终极目标。
一、留住好下属是管理者的责任
对企业而言，员工跳槽不仅仅意味着客户流失，还意味着要增加生产成本。同样，对管理者而言，下属跳槽不仅意味着你要重新寻找和培养得力干将，还意味着你的管理是失败的。
下属为什么会跳槽？或者是对自己的待遇不满意，或者是对自己的工作环境不满意。不管是哪种情况，都和管理者有着很大的关系。如果一个管理者能够及时地了解下属的需要，并且在合理的范围内加以满足，哪个人会冒着重新开始的风险跳来跳去呢？
了解并满足下属的需要并不是去讨好他们，管理者完全不必勉为其难。事实上，这是一种责任，只要是站在管理者的位置上，就必须担负起的责任。
如果你是一名管理人员，就应该分析自己的工作，最大限度地满足属下的需求和愿望。如果能够做到这一点，就能够当好领导。同时，作为管理者，要知道每个人的需求和愿望是不断变化的，他昨天需要的东西可能今天就不需要了。这就是为什么老板有必要随时关心属下的基本需求和愿望的原因。
身为管理者，你会看到，当你给了为你工作的那个人所需要的东西时，他也就给了你所需要的东西；反过来也是一样，如果他不首先得到他所需要的东西，你也就绝对得不到你所需要的东西。
能够看清或控制人的行为是处理人际关系问题的关键，是人们处理人际关系问题的重要规则，如果老板想在管理方面获得成功，就得知道一个人需要什么并帮助他得到他所需要的东西。
例如，下属不是想对自己完成的工作加以肯定吗？那么，你就适当肯定他的工作。下属不是想感到自己很重要吗？那你就适当看重他，可以通过告诉你是如何需要他，很多事情还得依靠他，这样下属自然就会感到自己很重要了。下属不是想找个机会做点有价值的事吗？那么你就想办法给他提供一个机会，给他找一个有挑战性的工作去做。下属不是想对自己的工作有安全感吗？那么你就想办法让他感到安全，如果他在工作中出了什么小毛病，你不必用施加压力或者威胁的方法对待他。
当上司知道了下属需要什么，并适当满足下属，下属就会一丝不苟地按照规定去做。事实却是，太多的管理者都看不到这一点。一个人能从其他人身上得到的最宝贵的东西是什么？答案是信任。每个人都希望别人信任他，当然要实现这一点不太现实。但是当一个人得到他人信任的时候，他必定会对信任他的人感激莫名，性子急一点的甚至都会产生为信任他的人两肋插刀的冲动。
神谷正太郎原本任职于美国通用汽车公司，日本丰田汽车公司创始人丰田喜一郎看中了他在销售方面的奇才，力邀他来丰田公司担任汽车销售的重任，神谷正太郎深受感动，放弃了“通用”高于“丰田”4/5的优厚待遇，到“丰田”销售部就职，由于丰田喜一郎对他无比信赖，神谷正太郎竭尽全力投入到汽车销售中。丰田喜一郎去世后，他又为报答丰田家族，推举其长子丰田章一郎学习销售业务，对待章一郎就像对待自己的儿子，言传身教，身体力行，既关怀备至，又严格要求，在神谷的悉心培养下，章一郎很快由丰田公司的副社长晋升为社长。
但是现实中，有几个管理者能做到信任自己的下属呢？
当然，致使员工跳槽的因素绝非仅仅是上司不信任那么简单。没有进步或者缺少才华施展空间也是重要的两条。
2006年8月16日，戴尔公司前副总裁麦大伟被任命为联想集团高级副总裁，这是一周内从戴尔跳到联想的第三位高管。
细心的人可以发现，此次联想“挖脚”的绝招是，给予跳槽高管比在戴尔时高一级别的职位，这对职业经理人来说极富吸引力，在他们看来职场机遇比金钱或者其它东西更为重要。
所以，对管理者而言，给下属一个没有天花板的舞台，让有能力的人任何时候都有施展自己才华的空间，往往可以达到双赢的效果。
管理者除了要以信任留人，以舞台留人之外，也要学会以感情留人。尤其是在中国这个人情社会，感情留人是非常有效的。充分沟通，加强与员工的关系，增强员工对团队的感情，是挽留员工的高级方式。
日本索尼公司总裁森田一直都与同事保持着密切的协作关系和往来，几乎每天都要与手下的职员共进晚餐，并且经常聊到深夜，这种方式对稳定团队起到重要作用。
另外，家庭是员工的支柱，是后备力量。因此，作为企业，如果能让员工的家庭高兴，并以在这个单位为荣，那么这个员工必然会竭尽全力工作。因此，需要企业领导者经常关心员工的家庭问题，并及时帮助员工解决各种忧虑。
牛根生就用过这一招，为了让后方支持前方，老牛将高管的家属集中起来，聘请咨询公司给家属做培训，帮助他们端正大家和小家的位置，更好地支持企业工作。
如果员工已经提出辞职，那么就需要真诚面对，通过离职恳谈，不仅可以将负面效应降到最小，并且还会收集到员工对企业真实的意见表达。
在恳谈中如果发现员工犹豫未决，完全可以对症下药。比如，有的人是在丰厚薪水诱惑下跳槽，这时你就需要考虑，这个人是否值得加薪，如果值得，就可以采取奖金许诺留人。有的人是在事业心膨胀下跳槽，如果此人可以胜任而且企业也有更好的舞台，完全可以实现共赢；或者告诉他，跳槽虽然是职场上升的捷径，但“卧槽”才是职场上的阳关大道，给他“一亩三分地”耕种，从而开拓出新的市场。
“善为医者，上医医未病之病，中医医欲病之病，下医医已病之病”，这说明凡事在于预防，只有提前做好准备，才能运筹帷幄之内，决胜千里之外。
对于下属跳槽，事先预防也很重要，而这种预防，并不是限制下属的自由流动，而是要做好管理者应该做的事情，不给下属跳槽的机会。作为管理者，如果常常先措手不及地发现自己的下属因为一个看似可笑的理由辞职，再手忙脚乱心急如焚地重新培养手下已接替跳槽员工的工作，无疑是失败的。管理者的目标应该是让下属对公司甚至对管自己的人产生一种归属感，心甘情愿地工作，心甘情愿地为公司为团队着想，即使同行其他公司高薪挖墙角也不原意离开。能做到这一点，才算是成功的管理者。
二、关心你手下的“兵”
管理是一项面对人的工作，人又都是感性的，再理智的人也会有感情。这就决定了要做好管理这件事，付出感情是很有必要的。可以肯定地说，下属的能力大小与领导对他们的感情投资的多少是成正比的。为什么这么说呢？具体原因如下：
（1）领导对下属的感情投资，可以有效地激发下属潜在的能力，使下属产生强大的使命感与奉献精神。得到了领导的感情投资的下属，在内心深处会对领导心存感激，认为领导对自己有知遇之恩，因而“知恩图报”，愿意更加尽心尽力地工作。
（2）领导对下属的感情投资，会使下属产生“归属感”，而这种“归属感”正是下属愿意充分发挥自己能力的重要源泉之一。人人都不希望被排斥在领导的视线之外，更不希望自己有朝一日会成为被炒的对象，如果得到了来自领导的感情投资，下属的心理无疑会安稳、平静得多，所以便更愿意付出自己的力量与智慧。
（3）领导对下属的感情投资，可以有效激发下属的开拓意识和创新精神，鼓足勇气，不会“前怕狼后怕虎”，所以工作起来便无所担心。人的创新精神的发挥是有条件的，当人们心中存有疑虑时，便不敢创新，而是抱着“宁可不做，也不可做错”的心理，只求把分内的工作做好就行了。如果领导能够对下属进行感情投资，建立充分的信任感和亲密感，就会有效地消除下属心中的各种疑虑和担心，从而更愿意把自己各方面的潜能都发挥出来。
对管理者来讲，付出感情最主要的表现，就是关心自己的下属。由于下面的员工总是小心谨慎地观察领导的一言一行，虽然是在训话，员工也可能敏感地猜疑：“领导到底是为了保护自己，还是为了下属而训话。”
在公司里，员工好比只是挂名在公司的自由契约者；而当发生意外时，如果能够得到领导的庇护，他们在心理上无疑将获得莫大的安慰。
弗雷德里克·W·史密斯是联邦快递的董事会主席和首席执行官，也是该公司的创办者。他以前是海军部队的一名上校，对于下属的爱护，他的看法是：
“我在海军里学到的最伟大的领导原则是，在一个讲究行动效率的组织里，必须爱护部队。海军尤其强调这条领导原则，它高于一切领导原则。在我发展联邦快递的过去数年里，它对于我具有无法估量的重要性……一句话，联邦快递的成功归因于这条简单的真理。”
管理者爱护自己的下属，为下属谋福利是分内之事。
舒尔茨在就任斯塔巴斯公司的首席执行官后，将它从一个仅拥有几个店面的地方性咖啡馆发展成为全国性的巨无霸，一个拥有超过1300家店面、25000名雇员的大公司，而且还在继续壮大之中。
舒尔茨说：“我们的首要事务是照顾我们的员工，因为是他们负责向顾客传递热情。如果把员工照顾好了，那么我们也就完成了第二重要的事务——照料我们的顾客。只有这两个目标都实现了，我们才能长期为我们的股东提供滚滚红利。”
舒尔茨说到做到，为他的员工提供了慷慨、全面的福利保障，包括医疗保险、股票配置、培训计划、职业咨询以及产品折扣等。无论专职、兼职，所有员工都享有这些福利。
道理听起来枯燥乏味，但美国一些最成功的商人都遵循着这条原则。
世界上最豪华、最成功的旅馆公司之一的创立者，J·W·马里奥特，就遵循着与舒尔茨的信仰道理一样的简单原则：“我们关心员工，他们关心客人。”
中国人对自己顶头上司的期待大概可以分成四种：作之君、作之亲、作之师、作之友。作为管理者，要统领一群平凡的人，完成非凡的事业，就必须像君主一样把方向指正；作管理者要像关心亲人一样关心、爱护、帮助下属，创造一个使下属得以成长的大家庭环境；此外，管理者还要像老师一样，告诉下属做人、做事的道理，激励下属走向正途；最后，管理者还要像朋友一样，推心置腹，与下属交心，成为下属的知心朋友。
四条之中，最后一种无疑是最难做到的，也是最需要付出感情的一条。但是不要忘记，世上无价的东西是人心，这是花多少钱都买不来的，却有一种很简单的方法便能得到，那就是以心换心。管理与被管理之间只是职位不同，其本质都是一样的，都是名打工者，因此只要双方都能用心去工作去沟通，相信彼此都会有对等的收获，彼此工作都会很快乐。
管理者关心下属的生活永远都不会错。尤其是在东方，饱含人情味的关切话语能营造一个良好的工作氛围；实际为下属解决一两件生活小难题，下属会把这当故事讲给别人听，这就是他拿快乐与人分享。而你给他带来快乐，他自然会加倍努力来回报你。
某公司的全体下属，个个笑容可掬、亲切自然。上下班时，大家也必寒暄问好。这家公司并没有明确的管理制度，老板通常很早到办公室，而且只要有下属先到，他必会向下属微笑道：“早安，老板！”
平常对待下属没有任何特殊辞令，没有老板的架子，因此，与其说是一家公司，不如说是一家人。这真是一家“不一样的公司”及一群“不一样的下属”啊！
该公司很少有人迟到、早退。该公司有40多人，工厂有200多人；下属对老板有何看法？他们说：“我们只知道老板对大家很好。”很多在其他公司干过的下属来到这家公司后，都没有想换公司的念头。
我相信，这家公司员工的家庭一定比别人幸福，因为公司的气氛会延伸到家庭。有很多大企业也许会认为，下属太多、良莠不齐，非得以严格的制度来管制，否则将无法提高工作效率。其实，如果制度仅用于偶发的违规行为，大都是备而不用；且每个下属都不会心存“我只要符合规定就行”的念头，而是对企业有发自内心的认同感、参与感。
著名管理学家曹凤歧教授说：“企业家搞的企业文化往往是一种文学艺术的文化，非常狭窄，而真正的企业文化实际上是一种企业的精神和企业的力量，包括道德方面的约束。”
中国企业家在文化上往往玩的是一种文化艺术，而不是树一种真正能立得起来的一种精神，做人需要一种精神，做企业也需要一种精神，做管理也需要一种精神，这种精神就是一种道。
TCL总裁李东生说：“管理者要一定用道来管人，不要用术来管人。”
用道管人离不开企业家的境界，想成为大赢家就一定要有大境界，要想用“道”来管理也一定要有大境界。企业家与企业家拼到最后比的就是境界，然而，许多企业家都输在了境界上。企业运作的技巧很好学，企业管理的招数也很好学，但境界却不好学。因为境界这东西常常是“看得破，忍不过；想得到，做不来”。
世界上的扭亏高手Unisys掌门人温白克说：“一家企业要成功关键是一定要爱护你的员工，并帮助他们，否则他们就不会帮助你的企业。对待你的职工一定要很诚实，要有一致性，不能朝令夕改，一定把你的心拿出来给他们看，要心心相印，只有在这种情况下，他们才会跟着你走。”
这是一种很普通的境界，但很多企业家做不来，却一味要求员工对企业忠诚再忠诚。正如世上单相思的爱情会打漂儿，企业家对员工不忠诚，就别想让员工对你忠诚。
土光敏夫使东芝企业获得成功的秘诀就是“热爱员工”，他在70多岁高龄时，走遍了东芝在全国的各公司、企业，有时甚至乘夜间火车亲临企业现场视察，即使是星期天，他也会到工厂转转，与保卫人员和值班人员亲切交谈，和职工建立了深厚的感情。他曾经说过，“我非常喜欢和我的职工交往，无论哪种人，我都喜欢和他交谈，因为从中我可能听到许多创造性的语言，获得巨大收益。”
有一次，他在前往东芝姬路工厂途中，遇上了倾盆大雨，他赶到工厂，不用雨伞和站在雨中的职工们谈话，激励他们，并反复地讲述“人是最宝贵”的道理。职工们很感动，他们把土光敏夫围住，认真倾听他的每一句话。讲完话，土光敏夫的身上早已湿透，当他要乘车离去时，激动的女工们一下子把他的车围住，她们一边拍车窗一边高喊：“社长，当心别感冒！保重好身体！更好地工作。你放心吧，我们一定拼命工作！”面对这一切，土光敏夫热泪满面，在今后的工作中，更加热爱自己的员工了。
