为了更好地做到这些，管理者就需要改变以前把所有的事情都安排好的做法，也要改变只管分派任务和立军令状的另一个极端的做法，而应该多听取下属们的工作计划，去维护与增强他们的信心，促使他们发挥自己的潜能。
即使是下属犯错了，管理者也不一定非要用训斥来让他们长记性，而可以将这个失误作为一个教训，与下属共同研讨解决之道。
四、合适的待遇最打动人心
管理者的业绩出色与否与下属的素质好坏是分不开的，而要稳住最好的下属就必须向他支付最合理的报酬。有句俗话说得好：给出坚果，招来的只是猴子。
许多管理者看不到这种关系，而只想到如何最大限度地减少成本以保证利润最大化。下属工资也是成本的一部分，因此他们的逻辑就是保证支出的工资维持在最低水平。
还有一种普通常识是，在我们的商业经营中，下属就是最大的资产。你必须对下属进行投资以保证长期利润，公司的人员财产必须维持并发展，必须保证和增加其价值。
在工作之中，下属必须感受到自己的价值得到了他人的承认，不管管理者使用多么美妙的言辞表示感激，提供多么良好的训练，他们最终期望的是得到自己应得的报酬，以让自己的价值得到体现。下属们会按照市场情况和一些合适的对象进行比较，他们将以自己的收入来决定对工作的满意程度。不管一个人多么高尚，他可能会因谋求个人发展而牺牲收入，但他们不可能长期如此，因为他们要生存。
重要的一点是，不要让下属将宝贵的精力和智慧用于计较个人报酬上，让下属能集中精力实现最好的结果。最好的管理者总是在下属要求增加工资时早已为他们做好考虑，他们积极主动地调查市场，保证自己下属的报酬比其他公司要高。
一旦下属开始为工资报怨，公司最好的下属将会离开，以寻求更高的工资。这一问题应引起管理者高度注意，再高的工资，也不可能让所有人满意。解决这一问题的办法就是将个人业绩与报酬挂钩。管理者应当让那些比起关心工作来更关心报酬的贪心下属清楚，真正努力的下属将会得到最好的报酬，他们不会无缘无故地得到每一笔报酬。
爱若和布若差不多同时受雇于一家超级市场，开始时大家都一样，从最底层干起。可不久爱若受到总经理的青睐，一再被提升，从领班直到部门经理。布若却像被人遗忘了一般，还在最底层混。终于有一天布若忍无可忍，向总经理提出辞呈，并痛斥总经理用人不公平。总经理耐心地听着，他了解这个小伙子，工作肯吃苦，但似乎缺少了点什么，缺什么呢？……他忽然有了个主意。
“布若先生，”总经理说：“请您马上到集市上去，看看今天有什么卖的。”布若很快从集市回来说，刚才集市上只有一个农民拉了车土豆卖。“一车大约有多少袋，多少斤？”总经理问。布若又跑去，回来说有10袋。
“价格多少？”布若再次跑到集上。
总经理望着跑得气喘吁吁的他说：“请休息一会吧，你可以看看爱若是怎么做的。”说完叫来爱若对他说：“爱若先生，请你马上到集市上去，看看今天有什么卖的。”爱若很快从集市回来了，汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，有10袋，价格适中，质量很好，他带回几个让经理看。这个农民过一会儿还将弄几筐西红柿上市，据他报的介格，可以进一些货。这种价格的西红柿总经理可能会要，所以他不仅带回了几个西红柿作样品，而且还把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢。总经理看了一眼红了脸的布若，说：“请他进来。”爱若由于比布若多想了几步，于是在工作上取得了成功。
成功的企业都有一套很成功的薪酬制度。在汉高公司，下属的工资都是依据他的工作表现而定，论功行赏。汉高认为，一个公平的薪酬制度是评价人员的先决条件，工作表现和所得的报酬是成正比的，工资差异十分有必要。在实行金钱鼓励的同时，汉高公司还根据下属工作的具体表现提供各种福利，如下属住宅、膳食补助金、圣诞节奖金、信用磁卡等等。实践充分证明，合理的薪金分配是调动下属积极性、留住下属的关键。
反观国内的很多企业，因为分配不合理招致失败的例子层出不穷，一套让下属不满意的薪酬制度甚至还可以毁掉一个规模化的企业。巨人集团老总史玉柱坦言：“巨人虽说是股份制，但我一人的股份就占了90%以上……许多副总不堪忍受，相继离开了公司……”。“巨人”倒下了，他留给我们许多启示，其中就有一条：在利益问题上要共享。
联想集团在一次股权改革时，将中科院送的35%股份又一分为三：其中的35%分配给了公司创业时期有特殊贡献的下属，20%以时间为限分配给了1984年以后较早进入公司的下属，45%根据贡献的大小分配给以后有特殊贡献的下属，不但照顾了老同志，兼顾了企业未来的发展，更重要的是，留住了“联想”的高水平人员。
人是企业发展的原动力，合理的利润分割可以提高他们的工作热情和积极性。当然，管理者决定下属的工资水平时也必须考虑市场因素。真正的竞争是获取一种稀缺的、宝贵的财富以产生最好的结果。真正的竞争必须拥有最好的下属队伍，并且根据其贡献程度给予最合理的报酬。因此，应将报酬与个人业绩联系起来。要尽量使报酬支付的形式简单化。你将事情弄得越复杂，越容易导致更多的争议和不满。
现在企业很流行这样一个观点：用感情稳心，用报酬挽身，用事业留人。感情和事业更多的是一种主观因素，只有报酬才是实实在在客观的东西，能用数字表现出来，不得不承认的是，很多的员工常常会因为薪酬的高低忽略了其他两方面的因素。管理者如果能合理利用这一点，何愁留不住优秀下属呢？
五、给下属渴望的成长空间
人人都需要一个奔头，一个前途，员工也一样。管理者很多时候只顾着自己的前途，而忘记了底下人的未来还握在自己手里。
只要稍稍进行一下换位思考，就很容易想到这一点。下属们还是普通员工，职位不高，薪资也不高，安全感同样缺乏，因为外面还有一大堆人随时可以进来取代他们，如果管理者不为他们规划一条路，确定一个努力方向，他们怎么可能安心工作呢？只是那种朝不保夕的危机感或者漫无目标的空虚感就可以让他们发疯了。
明白了这个道理，就可以理解许三多在新兵训练时违反了保密条令后，为什么一反平时木讷的性格，鼓起勇气去找史今，也可以理解史今的一句“我保证你能摸到枪”对许三多起到的巨大的鼓舞作用。
给下属一个前途，并不是说下属的前途完全掌握在管理者手中，这是不太可能的，每个人的路毕竟还要自己走。这句话实际上有两层意思：管理者作为公司的骨干，首先要支撑起公司，让公司有发展前途，这样才能让下属不用担心随时可能被裁掉；其次就是管理者作为下属的职业导师，要注意帮助下属成长，让他们具备为自己挣前途的本事。
两层意思中，第一层不言而喻。管理者本身也是员工，也需要为自己的前途努力，最好的方法必然是让公司有前途。关键是第二层，这正是考验管理者管理能力的地方。
从第二层意思上讲，给下属前途，最好的方法莫过于帮助下属制定职业规划。不要以为这是个华而不实的形式，一份好的职业规划，甚至可以起到定心丸的作用。不但有利于企业人员稳定，还有利于企业效益增长，而且两个作用还能相辅相成。
即使一个人有了稳定工作，他仍然重视着机会，因为机会就代表着提高。培训、加薪、升职甚至一件很有挑战性的工作，都会被员工看成是机会，也都会挑起他们跃跃欲试的心思。
说为下属争取机会也是留住下属的方式，是因为这正符合了用感情稳心的理念。管理者这么做，是很能收买人心的，因为这种做法体现的是他为下属着想的心思。当下属知道那个平时老是冷着一张脸的上司竟然如此帮助他的时候，怎么可能不感激管理者呢？
再有一点，对管理者本身而言，帮助下属争取机会也是一件好事。一次一次的学习机会能让下属更快的成熟，下属和管理者一起进步带来的结果就是双方都升职，管理者可能被调到更高的位置，而下属就被提拔起来接替他的空缺。
为下属争取他能得到的机会，实际工作当中要怎么表现呢？总不能直接和下属说“这个机会是我给你争取来的，你应该好好感谢我”这样的话吧。当然不能这样直接讨人情，因为这样反而容易让下属生厌，聪明的做法是在下属做的过程中让他意识到这一点。管理者可以通过下面四个步骤来达到为下属争取机会的目的。
第一，把新工作交给下属。
培育下属的最佳方法是通过工作来进行。与其纸上谈兵，不如给予实际训练。因此在考虑、衡量下属的条件后，应放心大胆地交会工作。
管理者的教诲和指导，确实是培育方法之一，但是如果下属本身能够以自己的头脑思考、下决心、采取行动，则更具培育效果。
“你一定能完成此项工作，利用自己的创意尝试一下！”
“多留意平时教你的东西固然不错，但你也可以用自己的想法做做看！”
下属可以通过参与未做过的工作，增加新的经验、助长自信。
交给下属他们未曾实践过的工作，首先需要设法让他们树立真心实意全力以赴去做好的思想。如果下属产生“这是领导指派的，不干不行”的消极心理，就很容易导致失败，更无从谈起掌握新技能了。
在下属认真从事未曾实践的工作时，管理者应仔细观察进展过程，并给予必要的指导。在工作过程中，下属一定会遇到许多困难和障碍，当他们本人无力克服，也无人给予支持时，势必导致失败，从而会失去信心，进而得出“没做过的工作是做不好”消极教训。这将直接影响下属提高能力的兴趣和信心。
当下属设法克服困难并获得成功时，管理者要及时给予表扬和嘉奖。让下属产生“我也能取得成功”的信心。以后就是管理者不交给未曾实践的工作，他们也会主动要求去做。
当你向下属提出未曾实践过的工作时，最关键的还是开始阶段。要知道，在这个世界上，认为“我恐怕做不到”而畏缩不前的人还是很多的。对此类人，你要及时进行鼓励：“我想你一定也很想提高自己的能力吧，我也常常怀有这种希望，而要想提高能力，就必须同自己未曾实践过的工作进行较量，敢于面对新问题。我认为你有完成这项工作的能力，正因为这样，我才提出让你去做。而且我会支持和帮助你，你先试试看，一定会成功的。”
如果任由那些畏缩不前的下属长此以往，他们是不会有希望长进的。对此，管理者必须及时的说服引导。
第二，容忍下属犯错误。
“失败是不可原谅”的短视想法是培育的大敌。培育者必然了解失败是不可避免的事情，人必须经过失败的考验才可能成长。
管理者对下属的失败过于神经质，是由于其必须对业绩低落负起一个做上司的责任。另一方面，下属为了避免失败而消极的推卸工作的原因，多半是管理者严厉苛责，任意转嫁责任之故。这就如同收回下属的教科书，不鼓励其学习，结果只会造成士气低落，使不想提升能力、不能工作的下属增加。
