20世纪70年代，长实公司召开记者会，邀请与长实有业务联系的公司参加，有一个大公司的外国主管，表现得非常傲慢无礼。他原本承诺参加会议，但却失信回自己的国家去旅行了。李嘉诚后来亲自去见他，并问他：“既然答应的事情，为什么又反悔？如果我是你的话，我连觉都睡不着。”这位外国主管却漫不经心地答复说：“I’ll sleep like a baby(我会像一个小孩子一样睡着)”李嘉诚愤怒地回答他：“Sorry，I don’t think so(我并不这么想)”因为他失信了，为了保护公司的利益和声誉，李嘉诚就把交易价格提高了50％。结果不到72小时，这位外国主管就打电话来协商，请求面谈。当李嘉诚赶到他们那边的时候，他和其他主管纷纷请李嘉诚吃饭。李嘉诚说：“你们是不是还sleep like a baby？”他们说：“我们一直都没能睡好。”对这位外国主管的有意失信，李嘉诚没有责骂他，只是做了自己应该做的事，最后李嘉诚收购了这家公司。
李嘉诚认为，建立一个团队，傲心不能有，但一定要有傲骨。傲骨是一种自信，是一种不屈从于他人志得意满下的做人准则。
不做骄傲自大的领导
李嘉诚在一次演讲中总结了自己的管理经验：“要建立同心协力的团队第一条法则就是能聆听得到沉默的声音，问自己团队和你相处，有无乐趣可言，你是否开明公允、宽宏大量，能承认每一个人的尊严和创造的能力，有原则和坐标，而不是费时失事、矫枉过正的执着者。”
李嘉诚往往会根据每家公司经营的业务、商业环境、财政状况、市场前景等，定出不同的任务指标，让管理层在坐标范围内灵活发挥。
1999年当李嘉诚决定把Orange出售，卖出前两个月，管理层建议不要卖，而是去收购另一家公司。李嘉诚没有同他们争辩，而是列了四个条件，如果能够办得到，就按他们的方法去做。这四个条件是：第一，收购对象必须有足够流动现金；第二，完成收购后，负债比率不能增高；第三，Orange发行新股去进行收购之后，和黄仍然要保持35％的股权；第四，对收购的公司有绝对控制权。结果这四个条件不能办到，提议自然取消。
长实集团作为一个国际化、多元化的公司，其公司的架构及企业文化，必须兼顾来自不同国家和地区同事的期望与顾虑。因此，一定要有完善的治理守则和清晰的指引，才可以确保创意空间。企业越大，单一的指令与行为是不可行的，这会限制不同的管理阶层，发挥他的专业和经验。采取灵活的架构可以为集团输送生命动力，还可以给不同业务的管理层自我发展的生命力，甚至让他们互相竞争，不断寻找最佳发展机会，带给公司最大利益。
李嘉诚在2008年6月26日汕头大学毕业典礼致辞中公开了自己成功的秘诀，他把这个成功秘诀总结为四个字“自负指数”，他计算自负指数的方式有四个标准，即常常问自己，我是否过分骄傲和自大？我是否拒绝接纳逆耳的忠言？我是否不愿意承担自己言行所带来的后果？我是否缺乏预见问题、结果和解决办法的周详计划？他在致辞中表示：“我与大家分享的这项秘诀，那是终生指引我能凭借情感和智能、超越感受和本能的导航器。”
忠诚是基本，但光有忠诚是不够的
李嘉诚在一次演讲中说：“挑选团队，忠诚是基本，但更重要的是要谨记光有忠诚但能力低或道德水平不高的人迟早累垮团队、拖垮企业，是最不可靠的人。”
李嘉诚以5万港元开始创业，一跃成为统领着20多万人庞大商业帝国的世界华人首富，他行之有效的人才理念和人才实践，是其成功的法宝之一。人才是事业成功最重要的资本和基础。深受中华传统文化熏陶的李嘉诚深谙此道。李嘉诚正是因为极为高明地辨识和使用了众多的“千里马”，他指挥的高速前进的商业巨舰，才驰骋商场几十年而无坚不摧、无往不胜。李嘉诚谋事决策的成功，得益于多位顶尖智囊、高参、谋士的长期忠贞不渝的合作。《李嘉诚成功之路》一书中这样写道：“正因为李嘉诚善于把一批确有真才实学的智囊人物团结在自己的周围，‘博采天下之所长，为己所用’，从而保证了他每在关键时刻能出奇制胜，化险为夷。”
李嘉诚精于搭建科学高效、结构合理的企业领导团队。在李嘉诚组建的公司高层领导班子里，既有具有杰出金融头脑和非凡分析本领的财务专家，也有经营房地产的“老手”；既有生气勃勃、年轻有为的港人，也有作风严谨、善于谋断的外籍人；既有公司内部的高参、助手、干将，又有企业外部的智囊、谋士、客卿。李嘉诚深知，企业发展在不同阶段需要有不同的管理和人才需求，适应这样的需要，企业就突飞猛进，否则，企业就要被淘汰出局。
汇聚众人的信息做决策
李嘉诚说过：“决定大事的时候，我就算100%的清楚，我也一样要召集一些人，汇合各人的信息一起研究。因为始终应该集思广益，排除百密一疏的可能。这样，当我得到他们的意见后，看错的机会就会微乎其微。这样，当各人意见都差不多的时候，那就绝少有出错的机会。”
李嘉诚20多岁的时候，每天晚上睡觉时想着第二天完成许多计划，但第二天早上起来的时候，又感觉力不从心。他于是深刻的领悟到，只有众人聚力才能达到目标。因此在此后的经商生涯中，他积极学习并培养领导艺术。完善的人才策略为李嘉诚事业的拓展创造了充分的准备，李嘉诚也曾提到的他的多半成就均为“借力”而得。
李嘉诚积极网络天下人才，大胆起用外国专家，他公司有非常多的外国人。这些外国同事的存在既可以为公司引入西方先进的企业管理经验，又可以使之在经济的、科学的、高效率的条件下运作，实现在实战中将理论不断转化为可行方法并且使中西文化相结合。在拓展国际化业务或实施并购时，这些专家往往又成为进军西方市场的先锋。
李嘉诚给长实集团高层经理人工的高薪俸禄，既体现出“人有所值”，同时也表现出他“厚待人才”。李嘉诚说：“长江实业能扩展到今天的规模，要归功于属下同仁的鼎力合作和支持。”长实集团人员流失率低于1％，证明其企业有较强的凝聚力。
作为一个领导，首先要想一想下属最希望的是什么
李嘉诚在回答企业留人的秘诀时说过：“我自己的公司里现在有很多中国人和外国人，留住他们的办法很简单：作为一个领导，首先要想一想下属最希望的是什么。”
在人的管理上，李嘉诚采取的是“以人为本”的管理模式。所谓“以人为本”，李嘉诚认为，一个企业要发展，一定要有好的文化氛围，小型企业的管理者要争取每件事情亲自处理，所谓“力不到，不为财”；而大型企业，则一定要有组织，最主要的是要建立主要行政人员对公司的信任感，让他们觉得公司很有吸引力，值得终身效力。同时也要让员工明白，他们工资与分红越来越多，他们的工作能力也要同时配合，这样公司才能维持下去。也就是说，当员工每天辛辛苦苦干完活，迈着疲惫的步伐回到家时，企业应该保证给予他的忠实员工以优厚的待遇，使得员工能够衣食无忧。而员工通过辛勤的劳动，获得合理的报酬，和家人过上幸福生活，这才是“以人为本”的实质。
李嘉诚对员工既宽容，又严厉。曾经有长实的员工这样说：“如果哪个员工做了错事，李先生必批评不可，不是小小的责备，而是大大的责骂。他真要急起来、恼起来时，半夜三更挂电话到员工家，骂个狗血淋头的也有。”当然，李嘉诚并不是喜怒无常地“乱骂”，总是“骂到实处”。但也有骂错的时候，一旦他发现骂错了人，他也会知错就改。在他冷静后，他会向被批评者赔礼道歉，说明原因。
李嘉诚认为，一个合格员工，最起码要具备三个基本条件：一是要有信仰，即要认同公司的核心价值观；二是要有信任，因为企业是一个团队组织，没有信任是不可能成为团队的；三要有信用，就是自己干的活要对得起自己的工资，这就是最基本的信用。“对于合格的人才，要给他们好的待遇及前途，让他们有受重视的感觉。当然，要有良好的监督和制衡制度，这是一定要有的，不管怎么样，都要有个制度，不能山高皇帝远。否则，一个好人也会变坏。”
好的管理者首先要知道自我管理
在讲座中，李嘉诚强调了管理者自我管理的问题：“在我看来，若要当好管理者，首先要知道自我管理，在变化万千的世界中，发现自己是谁，了解自己要成为什么模样，建立个人尊严。自我管理是一种静态管理。在人生不同的阶段中，要经常反思自问，我有什么心愿？我有宏伟的梦想，但我懂不懂什么是有节制的热情？我有与命运拼搏的决心，但我有没有面对恐惧的勇气？我有信心、有机会，但有没有智慧？我自信能力过人，但有没有面对顺境、逆境都可以恰如其分行事的心力？”
李嘉诚强调自我管理，他认为一个不能管理自己的人，肯定是无所作为的人。他把做人之道与管理之道紧密结合在一起，严格要求自己，宽厚对待他人。他曾经给自己规划了九个方面的管理内容：第一，“勤”是一切事业的基础。要勤于工作，对企业负责、对股东负责。第二，对自己要节俭，对他人则要慷慨。处理一切事情以他人利益为出发点。第三，始终保持创新意识，用自己的眼光关注世界，而不随波逐流。第四，坚守诺言，建立良好的信誉。他认为一个人良好的信誉，是走向成功的不可缺少的前提条件。第五，决策任何一件事情的时候，应胸襟开阔，统筹全局。一旦决策之后，则义无反顾，始终贯彻一个决定。第六，给下属树立高效率的榜样。在集中讨论具体事情之前，应提前几天通知有关人员准备资料，以便对答时精简恰当，从而提高工作效率。第七，政策的实施要沉稳持重。决定一件事情之前，要想好一切应变办法，绝不冒险盲进。第八，要了解下属的愿望。除了给予员工生活上的保障外，还应给予员工良好的前途。第九，不断提升自己。及时掌握最新信息，了解本行业以及其他行业的最新动态，以便及时调整思路，跟上时代步伐。
领导者要有没有服务于人的谦恭
2004年6月29日，李嘉诚对长江商学院学子们说：“当你们梦想伟大成功的时候，你有没有刻苦的准备？当你们有野心做领袖的时候，你们有没有服务于人的谦恭？我们常常都想有所获得，但我们有没有付出的情操？我们都希望别人听到自己的说话，我们有没有耐性聆听别人？”
