合作才会产生出更巨大无比的力量。就一个团队来说，每一个成员只有相互依存、依赖与支持，才能达到共同的目标。那种追求单打独斗，置其他团队成员于不顾的作法，只能削弱团队的凝聚力。
拥有200多年历史的杜邦公司之所以能发展成为世界上最大的化学公司，与它拥有一支紧密团结的团队是分不开的。杜邦公司的前身是一个火药厂，成立于1802年。当时，由于战争的需要，工厂发展迅速。在整个19世纪中，杜邦公司基本上实行的是单人决策的经营方式。军人出身的亨利在公司任职的40年生涯中，采取军人式的铁腕统治来经营公司，凡是公司的经营与管理方面的大小事，几乎都是他一个人说了算。这种事必躬亲的作法，当时的确使公司得到了快速的发展。然而，亨利去世之后，他的侄子尤金接管公司事务，他缺乏经验，却试图承袭其伯父的作风来经营公司，终于使公司陷入错综复杂的矛盾中。
1902年，尤金去世，三位堂兄弟买下了公司。他们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械业中采用先进管理方式的实践经验。在购买了火药厂之后，他们就发现并及时果断地抛弃了“亨利将军”的那种单打独斗的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。首先，他们在公司的最高层设立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会。共职能是对董事会闭会期间的公司大部分事务行使权力，董事长兼任执行委员会主席。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，有一个高度集中的总办事处。执委会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。更加难能可贵的是，他们当时就采用了投票的办法，少数服从多数，权力高度集中于执委会。
这样做的效果是显而易见的，由于实行统一指挥、垂直领导、专业分工的原则，整个杜邦公司内部秩序井然，职责清楚，效率显著提高，各方面都得到了空前发展。到1918年，公司资产增加到3亿美元。
但是，杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展以及逐步走向多元化经营，使组织机构出现了严重问题。每次收买其他公司后，杜邦公司都因多元化经营遭到严重亏损。不过，与多元化同时存在的，还有这主要是由于公司的原有组织缺乏弹性，对成长缺乏适应力。也就是说，原有的组织结构已经不适应市场的变化以及公司多元化的需求。要想改变这种状况，杜邦公司必须执行第二次重大改革。
经过周密的分析，杜邦公司提出了组织机构设置的一系列原则，创造了一个多分部的组织机构，力图改变原来权力高度集中的状况。在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力与咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而没有采用通常的职能式组织。在各分部下，还设立了各种职能处。各分部是独立核算单位，分部经理初可以独立自主地统一管理所属部门的采购、生产与销售。多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开，这就帮助公司的最高领导层摆脱了日常经营事务，能集中精力去考虑全局问题。当然，也从根本上杜绝了“一言堂”，不再由执委会“单打独斗”，而是由各分部根据实际情况自觉经营。新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团，所有单位构成了密不可分、相辅相成的有机整体，公司组织具有很大的弹性，能适应需要而变化。
20世纪60年代初，杜邦公司又不断地遇到各种新问题：过去许多产品的专利权纷纷满期，在市场上开始受到日益增多的竞争者的挑战。杜邦公司再次陷入危机。
1962年，公司的第11任总经理科普兰上任。他制定了新的经营战略：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，研制新的产品，稳住国内势力范围，争取巨额利润。当然，他没有忽视一个根本性的问题：公司的发展必须要有一个灵活机动的组织结构为基础。1967年底，科普兰史无前例地把总经理一职让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三驾马车式”的体制。这三驾马车相互影响，紧密协作，从而有力地配合着新的经营战略的实施。1971年，科普兰又让出了董事长的职务。于是，杜邦公司这个美国典型的家族公司被大刀阔斧地改革。随着企业机构日益庞大，业务活动非常复杂，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深。在这种情况下，只有实行集体领导，组建一个领导团队，才能作出最科学的决策。在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室与委员会，作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”。
有个性的人才只是团队后个最基本的条件。团队的目标就是要创造出此团队成啼个人所能创造出来的总和更多的价值，这也是团队存在的意义。有基于此，团队的凝聚力才显得至关重要。因此，要想打造一流的团队，就必须抛弃单打独斗的作法，加强团队合作精神。
