组建高凝聚力的团队，其最终目的是充分发挥团队成员自我管理、自主决策的能力。由此可见，一个团队内部不一定非得局限于言行统一，只要有利于增强凝聚力，并最终实现团队目标，完全可以容许差异存在。
许多企业要求所有员工的思维趋于一致，认为只有这样，才能够将大家的心紧密联系在一起，像搓麻绳一样将分散的力量拧在一起。但实际上，这在很大程度上是对人才的一种摧残，磨灭了团队成员的创造性，既不利于团队成员的个人成长，也不利于团队的发展。
在世界500强企业中，思科公司因拥有“海纳百川，有容乃大”的气魄，能极大包容来自不同企业文化的人才而享誉全球。这与其首席执行官钱伯斯的个人认识密不可分，因为钱伯斯想要构造的思科就是“接纳来自不同文化和不同背景的人，没有固定模式的企业，它能够大胆地接纳外部人员”。
在这种认识的导引之下，思科公司提倡一种容忍不同思维的精神，使得公司拥有了一支机动灵活的精英团队，在激烈的高战中游刃有余，处变不惊。
钱伯斯知道，作为一位高级主管，如果他不能容人，而只是凭着自己的好恶起用那些想法、做法和自己相同或者十分相似的人，那么他就只能带领一支思维千篇一律的团队去管理整个公司，并且迎战许许多多的竞争对手。那时，整个决策层就很危险了，因为一旦遇到棘手的难题，又正值这名高级主管江郎才尽之时，他周围的人并不能帮助他，因为大家的想法和做法几乎是一个模式，在困境面前，他所带领的整个团队就只能束手无策了。要知道，管理本身就是“求同存异”，只要大家的大方向相同，在行动的过程中又能相互团结，都希望通过努力将思科公司搞好，多元化团队又何妨？当然这对于管理者来说是一个挑战，但是对于企业的发展来说绝对是“有百利而无一害”的好事。
钱伯斯正是本着这种思想，在思科内部积极推求同存异的管理之道，才使得思科团队高度凝聚。
刚开始时，有的管理者常常抱怨说，某某这个人不好管。钱伯斯此时就会指出他认识上的错误：“其实，这只是人家的做事方法和步调与你不一样罢了。你主张登山，他喜欢游泳；你喜欢听古典音乐，他喜欢听流行音乐。这是很正常的事情呀！每一个人都有权利选择自己的方式嘛。我们这些企业高级主管并不是一个老大，非要让底下人对我们一呼百应。”
钱伯斯曾经不止一次地在公司大会上强调自己欲图建立多元化团队的思路：“最重要的是令员工无须感到恐惧，使人们感觉到他们可以保留不同的个性。不要在公司上上下下都填塞着同一种个性。”
如果说思科因钱伯斯善于求同存异而拥有了一支高效团队，那么，在IBM，汤姆·沃森则用自己的实际行动，在用人上取长补短，为IBM组建了一支高凝聚力的精英团队。
汤姆·沃森在用人上有一个特点，就是喜欢提拔与他意见相左，敢当面给他提意见的人。汤姆·沃森认为，那种讨人喜欢的助手，经常陪你一道外出钓鱼娱乐的好人，是管理中的陷阱。相反，那些精明能干，爱挑毛病，语言尖刻，经常指出自己工作中存在的问题的人，恰恰能使自己少犯错误。
对能力超群，但个人气量狭小，喜欢与自己争高下的员工，汤姆从不计个人之间的恩怨，不排斥，更不打击，而是委以重任。利亚森性格倔强，但精力充沛，才智过人，他在任IBM的总裁之后，与任董事长的汤姆·沃森的关系有些紧张，但矛盾冲突又总是在一些枝节问题上。据说两人在业余航海活动中竞争，一次误会闹得两人几天不说话。以汤姆·沃森当时的地位和权力，不要说给利亚森工作出难题，穿小鞋，以此来降低其威信，阻碍其发展，就是直接将利亚森赶下总经理的宝座也不是难事。可汤姆·沃森知道不能那么做，因为IBM需要要利亚森。也正是在利亚森的领导下，IBM当时的拳头产品350型电脑才得以顺利问市，利业森担任总裁后，IBM的销售收入每年以30%的速度增加，到了60年代中期，IBM就已跻身于美国十大企业之列了。
可以说，在一个团队中，求同存异不仅有必要，而且是必需的。因为人才有其所长，必有其所短，要是只想利用其长处，而对其短处深恶痛绝，那么，团队最终只能四分五裂，凝聚力也就根本无从谈起。因此，要想拥有一支优秀的团队，就必须求同存异。
