采纳团队成员的意见，首先是因为团队的成员是一群有思想的人。对这样一群人，对于这样的团队，如果说纪律好比是螺丝钉，可以让大家紧固在一起，组合成一个机器，那么，采纳员工的意见，与他们保持良好沟通无疑就如同润滑剂，可以使这部机器高速运转。
在通用电气公司，杰克·韦尔奇始终如一地采用以下各种方法鼓励员工发表意见。
——问卷调查
杰克·韦尔奇对员工集体智慧十分信任，在他做出决策时往往倚重于，有时甚至取决于员工的判断。
当然，韦尔奇并非随意地到工厂或办公室的员工中间去道听途说地搜集零散的信息。他的做法缜密而且系统。他深知运用专业的调查技巧可以使他通过对一定比例的员工进行大规模广泛调研，深入了解每一年度员工们的意见和建议。
自1994年以来，每年4月份的每一个星期，通用电气公司都会向全体员工发放首席执行官问卷的调查表，以征询员工对于公司整体经营策略的意见。杰克·韦尔奇在任时，运用此项调查来征求普通员工对于公司各项举措的接纳程度，了解公司为贯彻各项举措是否需要增加人员和资金的投入。
他进行问卷调查的初衷是为了印证他本人的经营思路和创意与公司经营实践是否一致。通过民意调查，通用电气可以及时纠正其经营策略。最经典的一个例证无疑是韦尔奇常常提到的第一次民意调查，那一次员工们指出了为通用电气所长期忽视的质量问题。
员工的答卷还曾鼓励公司提高其信息技术水平以及在服务业方面投入更多的资源。由于员工们的答卷是无需署名的，他们还会直截了当地督促韦尔奇对那些表现不好的公司内部的职员或经理采取更加果断的行动。
这种充分的沟通既不可以促进管者，又可激励队员的工作热情和参与管理的积极性，使队员提高信心，积极主动地为本企业和本部门的发展献计献策，增强主人翁责任感，从而增强团队内部的凝聚力，使管理工作更富成效。
为了解公司经营最准确的情况，充分发挥一线员工的积极性，韦尔奇除了自己经常深入基层，走到一线员工的面前，与他们交流，倾听他们的建议外，还要求各级管理人员都要尽量这样做。在通用一线工作早已不只是代表工时和劳动力，他们的观点、思想及智慧，都变成了公司经营管理决策不可或缺的重要组成部分通用电气所有的副总裁们、全部高级主管人员以及其他主管人员，另外还有7000名专业职员将随机地接受总裁的调查，其他包括最新的雇员。韦尔奇向接受调查的每一个人寄发一封信函，但不是寄到他的办公室，而是他的家里。
这些问卷被要求在一个月时间内做出答复。由于会有一些问卷得不到回复——员工们有可能忘记答卷，或者是遗失了问卷信，或者是员工们搬了家—因此两个星期后，会寄发出第二封信。在每10000份调查问卷中，80%会得到回复。
通过调查问卷，韦尔奇获得了大量的第一手材料，了解了企业，也了解了员工。他常说，“最好的思想通常来自于高级管理层以外”。把员工当成主人，倾听与采纳员工的意见，收获往往让人吃惊。
——举行听证会
为了能让员工自由地发言，韦尔奇会不定期地举听证会。
在听证会中，员工们常常把对工作中的不满及所有问题全都逐一搬上台面，公开展开讨论有好几次，这些问题甚至在当场就获得解决。更为重要的是，这些会议在团队中树立起了一种无障碍沟通的模式。
通过听证会，可以轻易地将各个层级与部门的人员——包括经理、秘书、工程师、生产线员工、有时还有客户和供应商全都聚集在一起，共同钻研一个问题，然后在无视于他们资源多少的情况下，极快而有效地做出最佳决定。
听证会有四个主要目标：
◆建立信任感
◆实现授权
◆调整工作
◆为通用电气创造一个无组织界线的新典范
听证会包括五个步骤：
◆搜集工作中的低效率环节的资料。
◆综合考虑各种主观因素。
◆检视那些效率不彰的流程与实务。
◆功能性团体达成一致的改革建议。
◆将这些建议上呈给会议主持人（老板），让他决定是否要接受、驳回、还是要求进行更进一步的研究。
到1998年春天，几乎每一个雇员都参加了听证会。
通用电气位于麻州莱恩市飞行器制造产业的领导人比尔·迪马欧，对于听证会过程有着如下生动的描述：“有些时候，你会为身为一位听证会会议中的经理人员却往往孤陋寡闻而感到惊讶。例如，‘为什么我以前从来就没听过这样的事？’而当中有些人会有这样的认知与理解，‘天啊！如果我处身在尴尬的困境中，如果我采纳了其他人的想法，而非源于自己的想法，那么整个局面看来便好像我完全不晓得自己在干什么似的。’这种想法可以说完全错误，我们应该积极采纳员工的意见，因为那是我们实践过了的。”
对于听证会的作用和效果，韦尔奇曾经过有地这样的感慨：
“我们将会因此拥有一个永续经营的公司。在这个公司中，任何的流言蜚语、夸张而含混的宣言，以及官僚体制都将会被鄙视与杜绝，惟一必然存在的是公平与正义。我们并不打算从指南手册中，去仿效其他的文化来经营这家公司。我们只要拥有听证会就够了。”
没有人会怀疑韦尔奇的感慨，因为事实确如此，通用公司的团队凝聚力和战斗力铸造了通用今天的辉煌，而这在很大程度上与其内部的民主和公正是分不开的。
——“通力协作”会议
韦尔奇为了倾听员工意见，了解团队的发展及所存在的问题设立了一种专门“解决问题”的会议，每一位到会人员都可以畅所欲言，讲出自己认为不合理的事情，并且这些事情如果属实，会很快得到解决。这种会议被称为“通力协作”会议。在一些“通力协作”例会上，主持人形象地把工作中的问题分成两类：响尾蛇和大蟒蛇。
响尾蛇指一些简单的问题，客理人员能够像射杀危险的响尾蛇一样当场解决。
大蟒蛇就是指太复杂而不能马上解决的问题。
在纽约州斯奈克塔第的研究中心里，有一位参加“通力协作”会议的员工询问，为何主管们有特别保留的停车位。没有人能想出好理由，于是这项主管的特权当场被废止。
还有一次，公司在涡轮发动机部门举行协力促进活动。参与人员包括生产一线工人、销售人员以及地勤服务人员。所要解决的问题之一便是地勤服务工程师为了预测下次检修期间所必须更换的涡轮发动机，而必须写出500页长篇报告的问题。
经过激烈的讨论，大家最终得出了结论，即把报告分解成若干个更简单、更适用的“小报告”，以便地勤服务工程师都能够在很短的时间内填写完毕。而由于报告的可读性大大增强，报告最终也有了它们真正的阅读者。
总之，通力协作活动不仅促进了各种问题的纷纷曝光，同时也激励大家出主意、想办法，最终得出解决问题的具体方法。
通用公司正是采用以上三种方法，鼓励职工广泛参与管理，增加了他人的参与感和归属感，从而大大提高职工的凝聚力合作的基础是团队成员彼此间的商讨协调，意见的统一。凝聚力的形成，有赖于团队领导者和团队成员间的商讨协调和意见的统一。因此，倾听和采纳团队成员的意见，是企业团队凝聚力产生的需要，更是企业生存和发展的需要。
