并购方案出来以后，下面就要签署并购协议了。并购协议，其实就是把并购意向书里面的一些东西确定化。其中有好多争夺的焦点：这家企业值多少钱；是换股并购、是现金并购，还是现金加股权并购；董事会里面你有几个人、他有几个人；管理人员里面CEO由谁来当，副总由谁来当；薪酬体系方案、董事会的控制权、人员的报酬问题；等等。
假如说，原来并购方的工资低，被并购方工资高，你们怎么协调？如果你要按并购方的工资来执行，那被并购方的人肯定都跑了，因为你要降他的工资，一般是涨工资大家都干，降工资大家都不干。这个问题你怎么解决？举一个例子，IBM被联想并购以后就存在这个问题。当时，联想的工资肯定是低于IBM的，那到底是IBM就着联想的工资，还是联想慢慢提高工资？柳传志、杨元庆在这一点上做得非常好，他们采取的是让联想员工的工资三年之内，排除地区差异因素，逐步达到与IBM相同的水平，这样他们成功地稳住了人才。
还有人员任命的问题，到底是用并购方的人，还是用被并购方的人？还举联想并购IBM的例子--这是中国企业家并购的一个杰作。联想并购IBM以后继续留任IBM原来的主管、副总，这是一个明智的决定。
12.变更登记
签署了并购协议，并不代表这家企业你已经买过来了，还有一件重要的事情要去办，就是做变更登记。在签署完协议以后，变更登记之前，要报到股东会或董事会批准，如果是国有企业，很有可能在股东大会、董事会批准以后，还要国资委批准。有些需要资质认证的单位，比如要做国际货运代理，必须要有国际货代的资格证书，这个由商务部来审批。如果你并购了一家企业，你没有国际货代资格，它有国际货代资格，你把它并购过来以后，你要到商务部去做一下变更。另外，你还要到工商局变更法人、变更股权等，全部都要做变更。
13.并购整合
企业并购成功与否，一半取决于怎么去买，要买一家比较合适的企业。相对于此，另一半更重要，就是怎么将买进来的企业，融合到你自己的企业里。这叫并购整合。
打个比方，并购的前半部分是买企业，相当于我们生活中的结婚，一个小伙子跟一个女孩子结婚了，这叫并购；并购的后半部分叫整合，相当于结了婚以后要过日子。结婚很容易，领一张证就完成了，但是过日子就不是那么简单了。谁能确保一定能够白头偕老，越过越幸福？夫妻双方幸福走完一辈子是很难的一件事情。所以，从某种程度上说，整合比并购企业本身还重要。
有一位企业家，并购完一家企业以后，说了一句话：“在大家举杯欢庆的时候，我认为我们的噩梦才刚刚开始。”
什么意思呢？这位企业家比较清醒，因为接下来要开展的整合工作真的很难。
那么，整合具体包括哪些内容呢？
（1）战略整合
战略整合很重要，因为战略错了，就是方向错了，企业会很麻烦。但是它不属于特别紧急的事情，因为战略不是一天两天就能够确定的。所以它可以归类成重要但不紧急的事情。
（2）业务流程、组织架构整合
如果业务流程不整合到一起，两家企业业务没法对接。组织架构不整合到一起，有可能造成浪费、多头控制。所以说这点很重要，同时也很紧急，因为业务流程、组织架构不马上梳理好，公司还是乱的。
（3）人力资源整合
人力资源整合非常重要，因为人员不整合好，企业就乱了。这点也很紧急，但是紧急程度可以排在整合流程后面，因为人才的培养不是一蹴而就的。
但是领导人的选拔很紧急，这要排在整合的首位。一家企业并购另一家企业，如果在一个月之内，新的领导人还不上任，人心就开始浮动了。如果没有宣布哪一个人当领导，新的领导没来之前，大家肯定都磨洋工，因为不知道领导是谁，不知道领导的思路是什么，或者说干的活新领导也不知道，所以干脆不干了，什么时候新领导来了，按他的思路再去干，这样比较好。
所以，人力资源整合中，薪酬体系等你可以去调研，但是被并购企业一把手的任命，必须在整合之前就宣布出去，这对稳定人心是有好处的。
（4）企业文化整合
这点很重要，但是并不十分紧急。企业文化是一家企业长时间积累形成的，不是你一句话就能改变的。
举一个例子，戴姆勒与奔驰合并成戴姆勒-奔驰，然后又整合了一家企业叫克莱斯勒，所以叫戴姆勒-克莱斯勒公司。这家公司代表的是两种文化，戴姆勒-奔驰代表的是德国文化，克莱斯勒代表的是美国文化。这两个国家的文化差异很大，德国人做事特别严谨，一个螺丝帽都不能少，有板有眼；美国人则比较随意，但是讲究创新。这两种文化遇到一起，能不打架吗？美国人看不上德国人，说他们刻板；德国人看不上美国人，说他们太随意、不负责。所以直接导致这两家企业“结婚”几年以后亏得一塌糊涂，最后分道扬镳。这就是文化差异的问题。
当然，企业文化还有很多个层面，如果涉及跨国并购，还有社会文化的问题。比如上海汽车工业集团（以下简称“上汽集团”），挺优秀的一家企业，到韩国并购了一家叫双龙的企业，最后把40亿元扔到韩国回来了。为什么？主要就是它对韩国的相关文化，包括社会风俗、习惯、法律法规等不了解。韩国人民族自尊心非常强，所以内心反抗外来管理的意识是相当强烈的。上汽集团把人家兼并以后，当地的工人不服从领导，通过本国的《工会法》进行罢工。很多国外工会是真正把工人团结起来，去对抗厂方、资方的。所以，国外的工会你要了解。你也要了解当地的文化，不是说你一定要完全适应当地文化，但至少你要知道当地的一些特点。
美国人到中国来，就会发蒙。为什么？中国人在会议室开会的时候，领导问：“这个东西你们同意吗？”一般来说，大家都会说同意，即便不同意的人，一般也不会吭声。但实际上，喊同意的人里面，其实也有不同意的人。不喊同意的人里面，我相信绝大多数是不同意的。美国人不懂这一点，他一看没有说不同意的，好，那就按这个执行，但没想到推行不下去。不吭声就是不同意，他不懂。这就是社会文化。你如果不了解，那就会遇到麻烦。
中国企业到国外去，也会遇到很多社会文化问题。比如有一家叫新希望的企业，是做饲料的，到越南去办厂，就遇到了一个问题。中国人有一个特点，就是勤劳，没日没夜地干活。但是到越南发现一个问题，要加班，越南人说不加，按中国人的思维方式，我给你高工资你不就加了吗，但是越南人说给高工资也不加。为什么？人家的习惯就是不加班。
还有南美洲、非洲的国家，尤其非洲一些国家的特点是，要每个星期发工资。中国的管理人员去了，这个星期把工资一发，下个星期这群人可能就不来了。为什么不来了？因为他们不讲求存多少钱，只要这个星期把工资赚够了，就不干活了，等钱花光了再去干活。中国管理人员不了解人家这个特点，工资一发，第二个星期找不着人了。后来吃一堑长一智，开始学中国国内，不是每星期发工资，改成下个月发上个月的工资，这样至少能把人给留住，他们不会再拿了钱就跑了。所以，对当地的文化你要重点去了解。
企业文化很重要，但是不紧急。好多企业并购了其他企业，在台上说他们的企业文化是团结、求实、创新，等等，这些没有用。企业文化是一个很复杂的东西，你必须得深入了解，慢慢改变。
（5）管理信息系统整合
管理信息系统整合也是企业中很重要的整合，尤其在现在信息社会里。一家企业的科学管理靠的是数据。数据从哪儿来？其实就是从财务系统、业务系统中来。信息系统对于解决数据问题是很重要的，比如企业的ERP系统，包括人事、财务、业务、生产、销售等，怎么根据企业的实际情况融合到一起，这是一个很大的话题。
到此，对企业财富密码已经做了一个完整的阐述。再次重复一下我的观点：企业干得好不如卖得好，当然企业要卖得好，首先必须干得好。企业想迅速获得财富，必须掌握三个密码：管理密码、商业密码，还有资本密码。尤其在资本密码里面，你要掌握企业怎样通过并购的手段，去迅速致富。企业最终要通过到资本市场卖企业，就是到交易所上市，获得财富。希望企业家们都能够掌握企业的管理密码、商业密码、资本密码，快速获得你的企业财富！
