问：有些时候别人会忽略你在香港及国内所做的慈善工作，我知你不想夸耀你所做的一切，但可否告知我们一些关于你现时资助的慈善项目，以及背后的理由？
答：年轻一代，尤其生长于富裕社会的，例如香港或欧美的人，他们享有很多优越的生活条件，并且认为这一切都是必然的，因此他们较难体会贫苦和病痛无助者的感受，但对我来说，虽然有今天的成就，不过年轻时的贫苦也是难以忘记的，我曾对我的儿子说：“你吃一个水果的味道，永远和我不一样。因为我经历过困难，尝过饥渴时咬口水果的那种滋味，你对它的珍惜程度一定不及我。”我在1980年成立李嘉诚基金会，我们很重视教育医疗，我深信知识可以改变命运，我父亲于我少年时因肺病不能负担医药费而去世，对此我至今仍充满遗憾，因此我非常重视发展医疗服务，并对各个范畴皆予以支持，包括研究工作、教育及培训，以及为内地偏远山区例如居于新疆荒芜沙漠地带的游牧民族而设的流动医疗车扶贫服务等，因基金会多年来所做的工作较多，很多人希望知道这方面的情况，因此最近已特别设立了基金会网站，详情可浏览以下网址。
问：《南华早报》曾引述你的言论：企业应多缴交些税项，穷人则应少交点。这是否正确？
答：我和全香港所有人一样，都希望香港好，我一向支持政府推行对香港长远发展有利的方案，如果特区政府已有一套增加税收及减少公共开支的周全计划，我赞成企业应作出承担，多付一点所得税。至于在减缓中下阶层税务负担方面，由于香港目前的税基已相当狭窄，是否适宜进一步收窄抑或加以扩宽，应交由专家研究。
问：在你的事业生涯中，哪项是最佳的交易？哪项是非你所料？你如何评价于1979年向汇丰银行收购和黄股权的交易？当你知道已获得该历史性公司的控制权，以及已晋身由英资垄断的商界精英圈子时，你有何感觉？
答：集团业务广泛，经过这么多年的经营，随着外围环境的变化，难免有些项目发展较快，有些则发展较慢，负责业务的管理人员会不断因应市场情况而调整经营策略。集团在发展过程中进行过无数的交易，其中近年最被广泛报道的一项是1999年向Manessmann出售Orange，也是令人难忘的，这是历史上利润最高的交易，对买卖双方和Orange的股东均属有利，是一项三赢的交易。另外，回顾1979 年，集团收购和黄的交易，实际意义非常重大，不过，如果我当时没有收购和黄，我也会收购其他外资综合企业公司。踏入70年代，我的实力比较好，开始注意外资控制的机构，发现他们用很少股份便可控制庞大资产。我计划收购一个拥有具潜质资产的公司，并将它发展为跨国企业。和黄当时可以说没有什么在香港以外的业务，全在我入股后建立至今在全球41个国家投资及经营，员工人数超过15万。当时传媒忽略了一点，汇丰为什么把股份卖给我？最大原因是认为由我买入这些股票可以使这间公司得到好的管理和领导她的业务发展得更理想，结果，我也不负众望，将和黄发展为一间世界知名的跨国企业。
和黄在我接任时，有很多外界不知道的内部问题存在，我费尽很多心血加以改善和处理，深入研究各行业及管理制度，加速其发展。外界有些人以为我取得和黄，是一项非常划算的交易，但此中一切非外人所知道的内部问题，我逐一加以解决，其艰苦情形实非他们所能了解。
问：未来最大的挑战是什么？
答：面对全球经济和知识领域瞬息万变的环境，大家共同与时间竞争。全球化最重要的问题是人类如何消除歧见，彼此如何在与时间竞赛中共处求进，是最大的挑战。面对市场环境的急速转变，企业领导层必须具有长远的眼光、详细的计划、全景思维和广阔的世界观，了解自己，理解他人，更新求变，才可争胜。
问：企业透明度对你来说有多重要？虽然经常有人批评亚洲家族企业，但有一位曾与我交谈的投资者却认为你旗下的公司比怡和较佳，他更指出你的成功部分鉴于你与投资者之间的较良好的关系，而怡和集团的重要性则正在递减。
答：在长和集团内，我们深信西方管理模式可以与中国哲学思维兼容，所以我们很重视在股东权益和企业管理方面取得平衡，我们遵守所有公司法规，由优秀的专业人员管理不同业务，稳健及具灵活性的架构让集团可在瞬息万变的商业世界中作迅速反应，从而可抓紧稍纵即逝的机遇。我作为集团主席及股东，有责任为集团及其他股东争取具有长期及短期理想回报的投资，为所有股东增值。
问：在你的生命中什么事为你带来最大的乐趣？你的其他兴趣是什么？
答：人生的乐趣是难以言喻的，对我来说，当看到一本好书、打出一个好球、寻找到一个好的公益项目、与好朋友聊天、与同事并肩做事，每一样都可以是乐趣。但我喜欢的还是将时间及精力投入发展教育医疗项目，我不但捐出款项，更会在进行过程中积极参与，评估效益时让我看到金钱的真正价值、工作的意义，这是最快乐的一件事。
问：我可否问你一些别人常提及的事情：你是否仍佩戴价值＄50元的精工表？是否永远拔快8分钟？你是否仍然驾驶较平庸的汽车？是否20年来都居住在同一间屋？物质对你来说有多重要？
答：你说的基本上是对的，只不过我的手表永远拨快20分钟，而不是8分钟。我的生活水平跟我在1957年事业已上轨道时相差不远，甚至更加简朴。无论是从前或现在，我都喜欢简单的生活，对于物质享受的要求不高，反而看重内心的平静，希望多做些有意义的事情。
问：你的中国业务拓展策略怎样？对中国发展潜能有何看法？你很早已进军地产及港口业务，你认为将来的发展机会如何？未能入股亚视对于有意成为大中华区主要传媒经营商的Tom.com是否有影响？
答：我是中国人，热爱祖国，我内心也非常重视民主与自由及人道主义的价值，我在1977年才第一次回到内地，之后在内地我一直以公益事业为主，至90年代初，邓小平南巡，国内改革开放政策更趋明确，欢迎外来投资，集团才扩大规模，开展国内业务，但相比之下，我们在欧美的投资更大。至今集团在国内投资额逾港币600亿元，约占整个集团本港上市部分的资产12%。多年来，中国经济快速增长，在加入WTO后，商业运作更趋程序化及规范化，与国际市场接轨，中国前景应是令人鼓舞的，集团今后仍有很多发展机会。Tom.com最初成立时是一家新科网络公司，在中国提供与海关手续有关的互联网平台服务，后来它一面开展电讯增值服务，一面不断加添新的内容，其中包括体育及娱乐，今后将继续迅速发展，入股亚视只是众多投资机会中的一个可能，一如既往，我们投资的关键乃取决于其是否是一个恰当及良好的投资机会，这对Tom集团本身来说实在无伤大雅，只不过莫名其妙地被传媒夸大渲染。
问：是否还有些其他关于你的业务情况可让投资者知道？
答：集团旗下所有业务都进展良好，而且新的投资机会也不断涌现，特别是3G和生物科技都有非常良好的前景，我对集团的持续发展有绝对信心。
问：最后，我可否问一条关于Richard及电盈的问题？电盈的股价接近历史新低，很多人预料你终有一天会收购电盈，这传闻是否有真实性？目前，你与Richard的业务是否有联系？据悉他在收购香港电讯之前，并没有通知你，他是否完全独立经营业务？你们是否在某些方面上实际进行竞争？
答：Richard收购香港电讯只是在宣布前数小时才向我提及。他的公司发展良好，股价近两个月内也从低价回升，电盈与我们长江、和黄集团并没有任何关系，虽然双方的高层人员交情良好，但在经营着相同类型的业务上，我们也一如以往，在市场上互相公平竞争，因为作为上市公司的负责人，我们各为公司股东的最大利益负责。
问：当你的对手一个个退出3G市场，你却大笔投资超过一百六十亿美金，3G是否是你毕生事业中最大的一场赌博？为什么众人皆弃而你独取？
答：我们投资3G并非赌博，这样想的人是大错特错的。对我们来说，3G是一项策划周详的业务，并已获银行融资。现有四千多名员工正夜以继日地工作，把这项先进的科技发展为崭新的服务，并于短期内推出。
3G融合了有史以来两项最强大的消费科技：既有互联网的互动能力和资讯深度，更兼具流动通信的便利和沟通功能。一个小小的手机，便集合了众多的功能和设备。
据了解，我们有不少对手退出，主要是基于他们自己公司财务上的考虑，并不是对3G的科技缺乏信心。我本人深信3G一定能取得重大的成功。
李嘉诚谈企业战略
2001年5月，李嘉诚在汕头大学以一问一答的形式与汕头大学商学院的100多位师生，以及在场的和在校园网上收看直播的校内其他学科学生共享他几十年的宝贵经睑。在这次谈话中，李嘉诚坦诚了自己经商中的许多宝贵心得。
问：当企业进行战略调整时，公司内部应进行多方面的变革以适应这种调整。请问，您认为哪些方面的调整最为重要？
答：我个人的经验来讲，最要紧的是要做出正确的方针，但是你做出正确的方针之前一定要拿到最确实的资料，这是绝对不能错的，这是第一点。
流动资金，cash flow，你一定要非常留意。因为有的公司有了profit，但是没有cash flow的时候，就会容易撞板。还有，最要紧的还是士气，就是公司同事的士气。但原则上，在这个商业社会，员工就是一个宝。
还有要注意的就是我刚才讲的，一定要拿到正确的资讯，对你公司所有的业务，你一定要了解，不能够出错。不然，你最好的最有潜力的公司，今天有，明天可能就没有了。
问：面对“知识经济”的浪潮，或者说进入IT时代，您认为一个企业应该进行哪些战略调整？
答：IT时代，其实就是令你所做的实业更有效率，更可以节约时间和金钱。所以，在IT时代，需作的战略调整，是怎样可以使你的效率更高，这是IT时代最重要的地方。
问：与同行业的企业相比，您认为您名下的企业竞争能力如何？
答：一般来讲，我们到今天为止，99%的事业都是具有竞争力的。在过去的时代，通信不太方便，人们的交流也不太方便。在今天IT发达的时代，只要在Internet上轻按一下，买家便可比较你的卖价，如果跟不上去，一下子就被淘汰了。所以要提高竞争力要从你自己的基础开始，你的基础搞得好，你的竞争力就高，很多条件也就能配合得好。我常常讲，一个企业跟我们的一个手表一样，不是电子的（而是机械的），一个齿轮坏了，表就停了。
在我来讲，我们每个公司，既有成功，也有需继续改善的例子。自己哪一方面有比不上人家的，马上改掉。这就是我们经营的方法。
问：请问在新的经济形势下，您怎样看待所从事的传统行业经营？是否看好一些新出现的行业？
答：现在其实我们有很多新的行业，比如生物科技，还有很多现在还没有人知道的行业，我们都在发展。这类新的行业，需要的资金并不太多。但是传统行业如果能够配合新的technology，就能发展更好，赚更多钱。我们每一家公司都这样做。除了在香港、内地之外，我们还在国外27个国家发展，到今天为止，我们在每一个国家的发展都是非常非常好的。所以传统行业配合IT行业那就是wonderful。
问：许多公司都形成了自己特有的经营管理模式，如内地已有“海尔模式”。请问李先生，有没有一种“和黄长实模式”？如果有的话，这种模式共有何种特征？
答：我听说，海尔是做电器的，生产冰箱、冷气机，还有TV-Set的。我们是一个国际公司、综合企业，内里包含非常多不同的行业。我们的模式，原则上是西方管理理念，融合中国文化的特色。外国有很多Quarter CEO，就是表现得不好，就得下台。但我们不会有这样的情况，我们是一家很有人情味的公司。比如一个行业，每一个同行的业绩都跌了90%，我们只跌了60%，这个CEO我还要奖励他。但是假如有一个行业，人家赚的是100块钱，我们赚80 块钱，那我就会问：为什么人家赚得这么多，你赚得这么少？
还有，因为外国的管理模式都是讲效率的，中国人的文化就是有人情味，你要看看情况。同时，我们的规模不算小，我们其中有的公司在世界500家排第90名，其他排在200的也有。海尔是内地一个非常成功做电器的公司，一般来讲，他们最初的时候是引进德国技术做冰箱，他们现在的发展也是非常好的。我们跟他们的manufacture不一样，我们也有制造，但是不同行业，我们差不多很多行业都有。我们有石油，从开采到加油站、煤油都有。在国外，我们的集装箱码头也是全世界最大的。我们今年处理的集装箱，差不多是三千万个以上。电讯我们也做得不少，在很多国家，现在发展到第三代无线电话。所以我说资讯是非常重要。现在很多报纸都说这个第三代电话会延迟啦，还有一年，明年怎么可以开始啊，其实我已经看到这个手机，日本在月底会有5000个人拿着（第三代）手机在试用，这是成功的。
所以我简单来讲，我们说information是最重要的。海尔是一个成功的例子，但是我们是在不同的行业。
问：关于Orange的决策是您做出的吗？
答：Orange是一个奇迹。大概是十一年前，我们同时做两个行业--一个是单向的无线电话，只可以打出，人家不能打给你。同时我们又去注册Orange这个PCS无线电话的品牌。自己亲自去试听新电话，声音很清晰，我们就开始（做）了，后来做得非常成功。但是，最后为什么卖，到今天全世界很少人知道。那个时候，价格就高得不得了。人家来到香港给我们一个300亿美金的offer。但是他们也不是惟一买家，也有人出差不多的价格。我就认为应该马上卖，假如我们做第三代电话，要做到同样多的顾客，我只需花120亿美金。第二代电话有的特色，第三代全部都有；第三代有的Data，第二代却做不到。所以结果就是从认识到成交不到2个小时，也成为世界上金额较大的一单交易，同时也是赚钱最多的。
