企业文化是一种重视人、以人为中心的企业管理方式的体现，其核心要素是共同的价值观。企业文化强调要把企业建成一种人人都具有社会使命感和责任感的命运共同体。正是这一点，使得企业文化与团队创新力之间形成了一种密不可分的关系。联想“把员工的追求融人企业发展”的文化核心，在整个联想内部树立了一种全新的理念，吸引着无数追求卓越的年轻人追随和拼搏。因此，它能激发强大的创新力。这是值得其他企业所要效仿的。
作为团队的一名成员，每个人的成功也在很大程度上取决于能否与其他成员合作以实现既定目标。总而言之，充满创新力的团队模式早已成为主流。要想成为未来的企业领导者，就必须具备激励他人、培养员工的创新意识、帮助团队为实现企业的远大目标而制定规划的能力。而要想成为一名优秀的团队领导，必须善于建设创新型团队。
上下级关系是一个团队中最主要，而且最敏感的关系。因此，提高团队创新力的一个重要前提，就是搞好上下级团结，上级要关怀和信任下级，下级也要尊重和服从上级，互相配合，协同发展。只有这样，团队内部才能形成统一和谐的氛围，从而有效地增强团队的凝聚力。沃尔玛公司的管理者就十分关心自己的员工，为了时刻提醒自己．公司里几乎所有的经理人员都用上了镌有“我们关心我们的员工”字样的纽扣。在沃尔玛的所有零售商店，倾听员工的意见，加强与员工沟通已经成为一种习惯。山姆·沃尔顿认为：许多企业的大多数的经理们依靠恐吓和训斥来领导员工，没有什么比这种做法更错误了。好的领导者要在团结中提高员工的业务水平，而不是用粗暴的方式导致上下级关系僵化。否则，员工只能因此害怕有独创性的意见或是表述一个新见解。在沃尔玛公司．管理者必须以真正诚恳的尊敬和亲切的态度对待自己的员工。管理者必须了解创新型团队员工的为人，以及他们的家庭、困难、希望，必须尊重和赞赏他们，表现出对他们的关心，这样才能帮助他们成长和发展。
培养员工创新精神
领导力就是引导创新精神。韦伯字典将领导力定义为“一路引领他人，指引”。这个定义是说，好的领导力就是领导人必须开发一个愿景、目标或计划，以协助组织选出康庄大道；领导人必须引导员工跟着这条大道走。就团队创新力来说，领导力显得尤为重要。实际上，由于团队目标是由全公司的员工一起来完成，领导力未必就是管理高层的专有领域。许多员工都以某种形式扛起重要的领导角色。谈到愿景，我们指的是一套公司策略性的行动。有时候，领导人会独立规划出公司的愿景。根据告恩斯的说法，他是率先将施乐设计成“品质成本”组织的人之一。但管理高层不见得都具备一手开发重要策略愿景所应有的相关知识。在许多情形下，愿景是从基层员工，甚至外人，如顾问等开发出来的等，在开发策略任务内容时，会尽量让员工参与。而有效领导的重要焦点，就是建立一种团队成员共同参与开发的企业文化，并引导成员们循着目标前进。企业必须营造一种积极向上的文化氛围，同时，团队领导者要将自己扮演成一个旗手，一个引路人，永远走在团队的前方，引导团队成员实现共同目标。只有这样，才能打造出一支高创新力团队。
领导力就是培养创新精神。要有效地增强团队创新力，团队领导人首先要有培养员工创新精神的想法。作为一个团队领导，应永远把自己的团队成员放在一切事情之上。尤其是专注于员工的创新精神，只有这样，员工们深藏在内心深处的创造力才会急剧地爆发出来。这项工作实际上从招聘人才时就已经开始了。戴尔公司找的是具备学习素质，并且随时愿意学习新事物的人。
在戴尔公司成功的要素当中，很重要的一环即是挑战传统智慧，所以戴尔公司征求具有开放意识和具有思辨能力的人。公司也希望找到经验与智慧均衡发展、在创新的过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态并且善于从不同角度看问题、能提出极具新意的解决办法的人。经过严密而谨慎的招聘程序，戴尔已经为创新型员工的长期成长打下了基础。
早在发展初期，公司还处在风险颇高的阶段，公司创始人戴尔就甄选了具有高度冒险性格而又变通能力强的人。这也为戴尔招到了一批优秀的创新型人才。
戴尔的快速成长得归功于团队中的创新型领导，其中有两位董事会成员为戴尔立下了不朽的功勋，他们就是科兹梅斯基和英曼。这两个人都住在奥斯汀，都了解电脑产业，并且都有很显赫的背景。沃克和戴尔分头说服他们。他俩听取了戴尔公司目前的成绩之后．欣然同意加入董事会。他们的加入大幅提升了戴尔公司的商誉——年轻的戴尔公司，在创立时根本没有强势的董事会。作为董事会的元老，科兹梅斯基和英曼提出多项明智的建议和非常有价值的意见，造就了现在的戴尔公司。他们使公司以史无前例的速度成长，并一直维持创新者的精神。
模拟器件公司创始人杰姆·汉韦十分强调培养创新型员工的重要性，重视发挥每个职工的聪明才智。他有一句被称为“模拟电器（公司）马赛克”的名言：“一个人的才能和个性就像每个马赛克一样千差万别，一旦把各人的特征组合起来，就能构成绚丽多彩的马赛克镶嵌图，全体职工为了模拟电器的马赛克共同努力奋斗吧。”
模拟器件公司采取了一系列措施使提案活动制度化和经常化。模拟器件公司从公司总部到生产现场，建立多层次的提案管理组织系统，公司各级都有提案审查委员会和提案推进会，由各级行政负责人挂帅。提案活动的内容涉及公司管理和生产运营的方方面面。提案活动按照领导发动、收集、处理、奖励、总结的程序进行。公司采用标准的提案书来制定处理提案。
领导力就是规范创新精神。规范与创新是统一的。统一的行为规范是团队创新力的保证，也是团队创新力的一个重要表现；在约束员工思想、行为方面，企业文化与团队创新力之间存在着相通之处。进一步说，企业文化是一种重要的管理手段，它综合反映了团队成员的行为规范，一个能约束员工思想、言行的企业文化，必然会产生强大的创新力。IBM前总经理小托马斯·沃森称该公司在20世纪前半叶成长壮大为美国杰出公司过程中倡导的是“崇拜式的文化氛围”。这种气氛可以追溯到1914年，当时沃森的父亲（老托马斯·沃森）当上了一家小公司总经理，该公司正为生存而苦苦挣扎。当时，老托马斯就有意识地开始为创建一个富有兢兢业业和执著精神的公司而努力。沃森在墙上贴满了标语：“时间一去永不回”，“没有永远静止的东西”，“我们永远不能自满”，这几乎可以称得上是最古老的企业文化了。更令人叫绝的是，老托马斯·沃森从那时起就已经注重于用其所建立的企业文化来约束和规范员工的言行。他对个人的行为做了严格规范——要求销售人员穿戴整齐，着深色工作服，鼓励结婚（在他看来，已婚者工作更努力，对公司更忠诚，因为他们得养家糊口），不鼓励吸烟，禁止酗酒。在他所制定的培训计划中，十分强调对公司新雇用的人员进行思想灌输。在招募年轻有为的新人时，他坚持严格通过实践提拔人才的原则。后来，他创办了国际商用机器公司的乡村俱乐部，作为鼓励国际商用机器公司人员内部交谊之用。IBM致力于寻求树立最能体现公司思想风格的员工典型——把他们的姓名、照片连同他们的先进事迹登载在公司的出版物上。有些榜样还光荣地被谱成歌曲来颂扬。IBM强调在集体努力的前提下个人努力和创新精神的重要性。
领导力就是实践创新精神。领导者自己重视学习，注重学习的价值。只有领导者本人重视学习，并亲自实践，才可能让创新型员工追随自己，信服自己提出的学习精神、学习文化。而领导者自己的亲身实践更可以让创新型员工因对领导者的尊敬而加强对学习的重视。同时，领导者本人通过亲自学习，可以更深入地体会学习的内涵，为创建创新型团队奠定基础。 领导者的重要职责是组织体制的规划。因此，领导者在创建创新型团队的过程中，必须做好组织学习体制的规划工作。用完善合理的组织体制支持组织的学习。在此基础上，企业领导者才可以创造良好的组织学习氛围，让组织成员能在良好的学习氛围和环境中有效学习。
领导力就是鼓励创新精神。鼓励团队成员自我超越，改善心智模式。自我超越是个人一种突破现有极限的自我实现。在自我超越的修炼中，个人可以认清自己目前的状况，厘清自己生命的重点，发现自己的愿望与现况间的差距，从而更加忠于自己的愿望。领导者必须在组织中形成一种能够自我超越的气氛，提供有关自我超越的训练。当然，领导者身先士卒，追求自我的超越是最重要的前提。创新型团队的领导者必须设计创造一个放慢步调的思考情境与有效沟通的环境，必须帮助学习者厘清目标价值，拟定政策选择行动方案，并且创造有效的学习过程。而与此同时，领导者自己改善心智模式，并推动组织成员心智模式的改善也是一个必不可少的内容。
领导力就是形成创新的共同愿望。共同愿望指组织成员共同愿望的景象。以共同愿望为依托，组织可以形成值得大家全心追求的目标，提供学习的目标、方向和创新动力。领导者学会倾听、善于沟通，鼓励个人形成自己的愿望，并将众多的个人愿望结合起来，形成共同愿望是企业构建创新型团队的关键。一般的愿望宣言往往会以失败告终，因为这种愿望上虚假的，无法激发起组织成员的热情及真诚的投入。真正的愿望必须是领导者对企业发展目标和企业成员个人发展目标的求同的结合，是一种共同心甘情愿的企业未来发展的景象。
领导力就是促进和保障成员学习。在创新型团队中，领导者的工作基本上是设计学习的过程，并保证企业成员的学习能被不断促进和有效推进，而不会因体制和组织原因而被打断或遇阻。就是说，领导者要促进并保障组织中所有人都能有效处理他们所面对的重要课题，并不断精进他们的学习修炼。领导必须提供学习的通道，并保障其畅通。否则，企业成员由于没有学习的通道来促进学习的动力，也就不会从企业长远发展来开展工作，而把时间花在自认为建设性的活动中，但并不真正了解自己的工作对企业的未来发展的作用何在。更不会有通过学习对之加以改善的动力，创新型团队也就只会流于形式了。企业的学习通道和促进保障机制可以给创新型员工以非正式的指引，让他们感受到自己的位置和方向是否正确。人们不必时时请示领导，不会因为参加了不属于“战略”的学习而受到处罚，他们有行动的自由，而他们的领导者不必费力地推行指令——控制的权力。因此，双方都有行动和学习的自由，下属不会迷失方向，而领导者不必事无巨细地管理下属。而企业的学习和工作在共同愿望的指引下又是“天然联系在一起”的，它们都可以为企业的发展提供动力。
领导力就是推动学习向创新转化。领导者构建、领导创新型团队，并不是为了“学”而学，而是为了在学习中运用知识、创造知识而学。因此，领导者可以在创新型团队营造出以应用和创新为导向的学习，使创新型员工的学习与实践结合起来，“学以致用”、“以用促学”。学而后创新，从而推动企业的发展。
