20世纪80年代以来，团队在美国企业组织中大量出现，而美国组织对团队的控制较弱，多数组织都给了团队充分的自主权，因此美国团队多属“自由团队”，微软、通用、IBM等莫不如是，这形成了美国团队的企业文化。 美国企业文化的最大特点，是强调团队领导者应把激励理论和方法用于调动员工的积极性。实际上，这种企业文化对激发员工的创新力具有十分重要的作用。
日本的企业文化以日本员工对所属公司抱有忠诚心和归属感、习惯于“从一而终”为特色。日本企业的终身雇佣制度正是家族主义企业经营的基础。日本企业分配利润时，个人得利较低、公司得利较高；公司把利润用于更新设备和开发产品，从而促进了公司发展；随着公司的发展，员工的福利等都有了条件。群体内的配合使日本员工的适应性、协调性和创造性相结合．从而在复合技术开发方面占有优势。 日本企业的团队与组织之间的关系不同于美国。虽然也有较强的自主性，但团队本身却自愿终身依附于组织，而组织也有将其视为自己保护和照顾对象的强烈倾向，这也会产生伟大的创新力。
日本企业团队领导者在决策上，常强调集体决策，按自下而上的程序，重视和谐及上下级间意见交流，这种方式虽然决策周期长，但贯彻迅速。
日本企业员工与公司间是家族式的关系，企业是共同体，企业组织是建立在人的基础上，权力和责任不明确，强调协调，主动工作及多面手。因此，通力协作和高度凝聚就自然成了日本企业文化的本质。
德国的企业文化是：企业是“人类的组织”，是劳资共同体。企业的目的是反映劳资双方的需求。德国的企业文化实际上代表了欧洲的企业文化。
不论是在美国、日本，还是德国，企业文化的核心都是企业成员的思想观念，它决定着企业团队成员的思维方式和行为方式。企业文化对于一个企业团队的创新力来说，看起来虽然不是最直接的因素，却是最持久的决定因素。企业文化是团队创新力产生的最为持久、最为强大的动力。
用凝聚力激发创新力
——创新型团队理念
理念是产生创新力的基石，凝聚力是产生创新力的土壤。一个充满创新力的优秀团队，各级别、各部门的员工都应该非常清楚组织的目标，以及他们如何才能为企业做出自己的贡献。整个团队成员都会强烈地感觉到大家有共同努力的目标和方向。这就是理念的力量，它完全能够独立地让一个团队充满伟大的创新力。
毫无疑问，团队理念可以让所有的团队成员认同所在的企业团队，让他们找到一种归属感。所以，团队理念是每一位团队领导者应该给予所有员工的最好的东西。
惠普公司以其著名的“惠普风范”闻名于世，其企业文化中最能体现人本主义的就是团队理念——惠普公司将员工视为自己人。
惠普公司创建于1939年，是美国最大的信息产业公司之一和十大出口商之一，同时还是世界上最大的计算机厂商之一。
在惠普，存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的．这种全面开放不仅是允许工程师在工作中任意取用，而且实际上还鼓舞他们拿回家供个人使用。因为惠普的观点是：无论这些零件是否被用于与工作有关的事情，只要能让那些工程师们学到点东西，惠普完全有必要支持他们。
惠普公司从来不制定作息表，也不进行考勤。职工可以从早上六点、七点或八点开始上班，只要完成八小时工作即可。其目的是让每个人都可按照自己的生活需要来调整工作时间。在员工培训上，惠普也不惜成本，即便是人员流失造成损失也在所不惜。惠普公司现由原来的几个人发展到12万人，而他们的努力则证明了惠普的创始人比尔·休利特的信念：我相信男男女女们全都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。
团队理念被称之为“惠普之道”。惠普之道的精华是关怀和信任每个人和承认他们每个人的成就，使每个人的尊严和价值得到承认。
其实，不考勤的公司不止惠普公司一家。例如，北电网络公司也不考勤，充分信任员工，也信任部门经理。当然，公司的信任换来的是员工的自觉，人力资源部根本不用为员工考勤大伤脑筋。每个部门的经理要通过培训熟练掌握一些行为规则，如果一个员工离行为规则太远，经理就会提出来。
在日本松下公司，团队理念也是用人的秘诀之一。松下幸之助常说，人有想工作的天性，如果他不工作，虽然他一时觉得轻松高兴，但是随着时间的流逝，大部分的人会觉得百无聊赖起来。所以在他看来，要部下发愤图强地工作的秘诀，不是去扰乱部下的工作，他们本来就想好好干的，经过你不必要的一再强调，他们的心会凉下来，觉得兴趣索然。而是信任部属，由部属自动自发地去做工作，是以团队理念的胸怀为基石。当然，松下幸之助的团队理念并不是对部属一概不闻不问，他认为，真正的团队理念还包含着对部属负责，该说的话应该要说，但要特别留心说的方式。用“你要做啊，你一定能做得好”的话去鼓舞部下，放手让他去做。在工作的过程中如果部属有失误，要批评，但不伤他的自尊心。这样才能赢得部属的忠诚，从而使企业产生一种巨大的向心力和凝聚力，并使这种向心力和凝聚力裂变为创新力。
事实表明，在世界500强企业的用人之道中，最基本的一条就是团队理念，彼此坦诚相待，以赢得他人的信任与忠诚。的确，信任是相互的，信任越多，意味着团队成员彼此越信赖，团队的创新力就会大大加强，企业才能够拥有一支精诚合作的队伍，才能够实现企业的共同目标。
团队理念是创新力滋生的土壤。就像维系一个家庭和睦、家人间彼此相爱一样，在一个团队中，最能维持长盛不衰的创新力的，是团队理念。缺少团队理念的团队成员就如同缺乏肥料的树木，永远也长不成材，当然也就不会死心塌地、忠心不渝地团结一致，为实现团队目标而共同努力。团队理念企业才能够把完成任务所需要的各种人才聚集在一起，凝聚集体的力量，把每位人才的创新力都充分地挖掘出来，让1+l>2。
用学习力激发创新力
——创新型团队建构
如果说激发团队创新力有什么秘诀的话，那么，秘诀之一就是将你的团队打造成创新型团队。创造性的团队学习则是企业构建创新型组织中最关键的操作性环节。
在今天，建立创新型组织，构建共同愿望，不断开展团队学习已经成了企业竞争的致胜关键。但大多数企业都容易忽视的是，学习是一个循序渐进的过程。因为一种管理理论要真正发挥出力量，为企业带来切实的效益，就必须经过这样一个认知逐步成长的过程。这个过程的每一步，都是需要企业付出很多的时间和代价的，但也许更需要付出的是耐心。而在企业来说，团队学习的作用是巨大的，而其形成却是一个“漫长”的过程，按照Lave和Wenger’s提出的合法的边缘参与（LPP）观念，学习的主要动机是参与真实的活动，产生同一性，逐渐成为团队的核心成员。这样，参与团队的实践，参与团队的意义协商，融入团队等这些过程，形成了团队成员的自我认同。而且，正是为了参与团队、扩展团队，才形成了学习的动机和意义。由此，团队学习才具有了现实意义。
通过运用集体智慧，团队学习在个体学习的基础实现知识共享，将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方面，可以获得巨大的成功。在团队学习中，团队成员之间的知识共享、互相启发、互相激励的互动过程，可以将个体学习的成果在共享和交流中转化为团队共有的知识，一个人的智慧可以逐渐演进为团队智能，从而发挥出系统的非加和性效能，即团队知识大于团队成员个人知识简单相加，团队智能大于团队成员个人智能的简单相加。
在团队活动中，团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一个在集体层次和个人层以上的，能为大家接受的目的。这种共同目的一旦为团队所接受，就能在任何情况下都起到指引方向的作用。成功的团队能够使其成员各自和共同为团队共同愿望、目标和行动方式承担责任。团队成员必须分清哪些是个人的责任，哪些是大家共同的责任。
这种团队内部的交流、讨论正是一个团队学习的过程。一般来说，单独团队学习往往只是一个应付危机与挑战的方式。当团队意识到外界发生了变化，却无法采取适当措施进行调适，其主要原因在于团队缺乏调适的能力。要提高团队的调适能力关键在于增强其接受新知识、新观念和新事物的能力，其有效的途径就是建立创新型组织，这也是提高团队创新能力的根本途径之一。
在一个充满学习氛围的团队中，所有团队成员想的都是如何更快地成长，而这种自动自发的积极进取精神，正是团队创新力产生的最佳土壤。让我们看看依靠知识打造的微软帝国是如何在创新型团队中实现伟大创新的。
微软创办之初，产品仅有一种，人员仅有3名，收入仅有16000美元。1975年像微软这样的小公司在美国是微不足道的和不起眼的。可20年后，微软公司一跃成为风靡全球的高科技企业，已拥有200种产品，雇员178000多名，年收入60多亿美元。该公司创办人比尔．盖茨1995年成为世界首富，个人拥有资产130亿美元。微软公司是高科技领域里快速发展的电脑软件开发公司，它是致力于PC软件开发的迄今为止世界上最大的最富有的公司。而这一空前绝后的成长速度，完全是凭借着一支拥有知识的高水平团队创造出来的。
全世界几乎在同一时间掀起学习微软的潮流，而最终，人们发现微软成功的一个重要战略是建立创新型组织。根据高科技企业的特点，微软建立创新型组织的突破点放在加强团队学习上面。
事后共同分析。20世纪80年代以来，有一半至2／3的微软项目已写了事后分析报告，其他项目大多也举行过事后分析讨论会。事后分析的文件在自我批评时的坦率令人惊异，原因恰恰在于公司的最高层会传阅它们。甚至比尔．盖茨也饶有兴趣地阅读了有关主要项目。
事后分析报告可提供的是一个粗线条的记录，告诉人们在开发word等产品时，微软经历了什么样的奋斗，总结了多少宝贵的经验，以此作为打造创新型团队的开端。从1990年起，微软还将Excel等的经验进行推广，这就是把一些小组或某些项目的经验在全公司广为宣传。依靠散布主要备忘录和事后分析报告、创作有关进程安排及项目管理方法的书面文件、发行Excel做法的录像等措施，微软全面启动了团队学习计划，让所有团队成员都凝聚起来，朝着更高的目标努力学习。
过程审计。开发办主任穆尔主要的工作是实施过程审计，尤其是在项目遇到曝难时。这种审计每次都要花上一周时间。穆尔经常查看那些能弄到手的项目和质量方面的资料，尽可能多地和项目成员谈话，并努力引导他们“有则改之，无则加勉”。总而言之，穆尔是想找出一个过程典范比团队的工作更为成功；并且，对于核心的项目人员他还会写成文稿或口头上予以详细信息反馈。
休假会。自20世纪80年代早期开始，微软对其主要成员每年至少组织一次“休假会”。休假会成为团队成员之间互相学习共同进步的重要工具。在有些休假会上，组织者会要求与会者读有关软件工程及相关领域的经典文献。然后讨论这些作者的洞察力何在，以及微软意欲着手进行的哪些改进。领导人物会首先就所读发言，引导讨论。
小组间的资源分享。和许多大公司一样，微软目前也是部门林立，以至于某一领域的人不一定知道另一领域的人正在干什么。为此，微软也借助“休假会”发布信息，但这种信息交换并不频繁，层次也较为单一。比较之下微软更多的是鼓励大家在不同的正式场合交流各自的所得，相同职能部门的经理们的午餐会就是在这一倡导下产生的，它如今已成为一种机制被确立下来。Excel小组的测试经理马克就解释了他如何定期与其他各组的同僚们交流这甚至比Omce产品单位的形成还早些。这种交流加强了微软内部的合作，无疑是创新力形成的一大途径。
测试。Word的测试经理经常交谈，做了大量努力去创造同时适应于word和Excel的特性。让各组间工作在相近特性上的测试员紧密联系，共享各种主意和信息。反复地分享着工具……每月还有一次两小时的聚会——到会的包括Word、Excel和P0rject的测试经理们。其中主要探讨工作中遇到的各种实际问题，并积极寻找解决办法。
博览会议。用户培训主任举行了所谓的“博览会议”。这种聚会几乎每周都要举行一次，每次谈上一小时，每组就各自产品及其走势发表意见，使大家都清清楚楚。然后话题转入多种领域，他们谈HR（人力资源）问题，技术问题，有时也引荐一些外部人员做发言。
