和谐合作是文化的凝聚，也是文化的展开。作为文化的展开的合作，是合作的理念化、合作的生活化、合作的本土化、合作的连锁化、合作的亲情化、合作的全面化、合作的整体化、合作的标准化、合作的规则化、合作的规范化、合作的法制化、合作的艺术化、合作的制度化、合作的文化化。
一定要算得对方也能赚钱
——合作理念化
精神在人的身上发现了自己，找到了它的充分的、直感的表现，在人的身上认识了作为主体或者个性的自己。
——【俄】别林斯基
华商古耕虞反复地说：
“同人往来，事先一定要好好算如何使自己能获得最大的收益。但无论怎么算来算去，一定要算得对方也能赚钱，不能叫他亏本。算得他亏本，下次他就不敢再同你打交道了。所以生意人绝对不能精明过了头。如果说企业家的真理是赚钱，那么精明过了头，这个真理同样会变成荒谬。你到处叫人家吃亏，就会到处都是你的冤家；到处打碎别人的饭碗，最后必然会把自己的饭碗也打碎。”
有一年，有位中间商，向古耕虞借钱，到川北收购了一万多张羊皮。不料运输途中遭到水灾，损失很大。这个中间商心急如焚，去找古耕虞想办法。古耕虞算计了一下，心想如果向对方逼债打官司，那么这个中间商就只能宣告破产，甚至上吊。因此，古耕虞不仅没有向中间商追债，反而主动放账给他，叫他马上再去川北，继续收购好羊皮。这次收购的数量是上次的十多倍，运到上海后卖出了好价钱。本来中间商要亏本一万多元，经古耕虞帮忙，反而赚了4万多元，这使他感恩戴德一辈子。
成功的企业家都懂得着个道理：想发财就得让你的同行也有钱赚。
美国华人中流传一种比喻：用“下围棋”形容日本人的做事方式，用“打桥牌”形容美国人的风格，用“打麻将”形容中国人的作风。“下围棋”方式是从全局出发，为了整体的利益和最终胜利可以牺牲局部的某些棋子。“打桥牌”则是与对方紧密合作，针对另外两家组成的联盟激烈竞争。“打麻将”则是孤军作战，“看住下家，防住上家，自己和不了，也不让别人和”。
怎样使“下围棋”这种合作精神坚持下去，让未来5年内扩充到1000人的方正研究院里的优秀年轻人创造奇迹，是王选思考最多、最感兴趣做的“一个重大的实验”。
王选教授说：“软件是一个集体性劳动，人才必须组织起来，围绕一个正确的方向，围绕一个目标，才有价值。中国不缺少有才华的年轻人，而是缺少团结合作的精神。现在的情形是，中国人只有到了国外，到了硅谷，受外国企业家指挥才能把才华发挥出来。中国人难道只能由外国企业家指挥？中国人难道不能指挥中国人？”
王选对合作的理解是深刻的。
王选教授指出：“北大人才济济，但有分量的、能产生长远影响的重大科研成果还不够多，与北大的人才优势很不相称，究其原因，团队精神不够和管理较弱恐怕是原因之一。其实这是北大的老问题了，1923年底，当时北大的代理校长蒋梦麟，在《北大之精神》一文中，指出了北大能够兴旺的两大原因：大度包容和思想自由。接着又指出：‘我们有了这两种特点，因此产生两种缺点：能容则择宽而纪律弛；思想自由，则个性发达而群治弛。’技术学科领域内，对工业界产生重大影响的项目大多是一个大集体中的很多小组协同攻关完成的，这一趋势今后将更加明显，上述两个缺点将使北大在新技术革命的挑战面前失掉机会，并严重滑坡。美国大学的榜样给我很多启迪。60年代麻省理工学院MAC项目的目标是雄心勃勃的，MAC即Multiple－AccessComputer的缩写，该项目预见了未来大批用户通过网络共享计算机信息的前景。麻省理工学院对参加MAC项目的人员的要求是：有才华的、专心致志的和忠于该项目的。这3点要求也成为我在从事激光照排系统中组织队伍时努力追求的标准。斯坦福大学80年代从事的‘集成系统’项目更是集合了该校几个系共300多人协同攻关。1976年‘北大748工程会战组’成立之始，我们就强调了团队精神，并努力加以实践；今天北大方正企业文化的内容之一就是‘创新精神与团队精神的结合’和‘有市场眼光的科学家与有科学头脑的企业家的结合’，北大方正的几百位中层干部正在大力实践和发扬这种精神。”
培育合作精神的关键是技术带头人和骨干，要使方正的事业与一批骨干荣辱与共、休戚相关，并使大家通过实践懂得：只有靠几个研究室的一大批优秀的研究开发人员的通力合作，靠研发部门与市场营销部门的紧密配合，方正才能成为信息产业某一领域的龙头老大，才能进入发达国家的市场。
从生活中寻找合作对象
——合作生活化
工作、生活、合作可以一体化。
要从生活中寻找合作对象
如果一个人能在公司中体味到如家庭般的气氛，他才会安心，士气在无形中自然也就增高了。
工作与生活一体化
日本日立公司有一名叫田中的工程师，他为日立公司工作近12年了，对他来说，公司就是他的家，因为甚至连他美满的婚姻都是公司帮他获得的。原来，日立公司内设了一个专门为职员架设“鹊桥”的“婚姻介绍所”。日立公司人力资源站的管理人员说：这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。
日立“鹊桥”总部设在东京日立保险公司大厦8楼。田中刚进公司时，便在同事的鼓动下，把学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络。在日立公司，当某名员工递上求偶申请书后，他便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止。一旦有人被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，被选方如果同意见面，公司就安排双方约会，约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。
“棒打鸳鸯”只能导致军心涣散，让员工对组织感到寒心。如果一个人能在公司中体味到如家庭般的气氛，他才会安心，士气在无形中自然也就增高了。
从生活中寻找合作对象
犹太人善于从生活中寻找合作对象。
犹太人认为一般情况下都是男人拼命赚钱，那么要想让男人从口袋里心甘情愿地、乖乖地把平日里辛辛苦苦赚来的钱掏出来，是有相当大难度的。相反，女人就不会这样看了。
女人的心理比较容易掌握。现在的女性都是爱美一族。她们为了维持苗条的身材、姣美的容貌，有的时候可以一掷千金而不皱一下眉头。
看一下现在很多精品店的商品：化妆品、美容器材、服装、手提包、钻戒、耳环等等，可以说是品种繁多、数不胜数。大多都是针对女性用品来的。单就服装来说，女士服装里面，就有好几十个品种：套装，便装，休闲装，晚装，晚礼服……简直是琳琅满目。尽管这些商品有时候相当昂贵，但很多女士仍然会在此流连，并为自己中意的物品慷慨解囊！
美国犹太企业家基廷就很会赚女人的钱。
最初的时候基廷在繁华的纽约54街开了一家百货商店，应该说这里的位置是比较好的，但是基廷的生意却并不好，开业两三年，生意一直平平淡淡。
经过长期观察，他得出了这样的结论：要想赚钱，从女人下手最容易。
想到这里，他同时也展开了行动。他将自己的营业面积全部用上，分别针对家庭主妇和上班的小姐，把正常的营业时间一分为二，白天他摆设家庭主妇感兴趣的衣料、内裤、实用衣着、手工艺品、厨房用品等实用类商品；晚上则改变成一家时髦用品商店，将朝气蓬勃的气息带到商店，以便迎合那些年轻的女性。光是袜子就陈列许多种，内衣、迷你裙、迷你用品、香水等，陈列的都是年轻人喜欢的样式和花样。
基廷的新式经营方法，果然取得了很好的效果。来他商店的人越来越多，而基廷也因此而开始走向成功，他的店子每天都有大量的顾客涌人，为他带来了大笔的收入。
就这样，犹太企业家从女人的口袋中赚了相当可观的金钱。
使合作成为生活方式
公司的成功经营首先应当归功于公司的全体员工，是他们为公司共同出谋划策让公司获得发展的。所以必须使合作成为公司的生活方式。
世界“零售巨头”山姆·沃顿在谈到企业发展时，曾经说道，沃尔玛公司的成功经营首先应当归功于公司的全体员工，是他们为公司共同出谋划策让公司获得发展的。山姆·沃顿一直认为，集思广益是企业发展的动力。星期六早晨的会议是与业务密切相关的，其目的是让每个人知道沃尔玛公司的其他人在干什么。山姆·沃顿在商店员工中寻找英雄，并把他们召到本顿维尔来，在会上公开表扬他们。山姆·沃顿知道每个人都喜欢得到表扬，他尽可能寻找一切机会这么做，但他不喜欢在会议上只听到好的一面，他还想听听沃尔玛的弱点何在，沃尔玛还有哪些方面达不到要求，原因是什么，等等。
星期六早晨的会议是沃尔玛探讨和辩论经营思想和管理战略的时候。这是沃尔玛所有努力和行动的焦点，这也是山姆·沃顿吸收各方面建议的地方。这里常常是沃尔玛决定尝试那些似乎不可能达到的计划的最佳场所。沃尔玛不是一哄而起地把计划否定掉，而是设法找出其可行性。人们最能洞察沃尔玛公司文化的场合，即目睹真实的沃尔玛公司人际关系的场所，是沃尔玛的年度股东大会。从一开始，它就试图给分析师们一种耳目一新的感受：会议时他们乘彩车游行，在户外露宿。后来，它发展成世界上最大的公司年会。
在某种程度上，沃尔玛的年会是沃尔玛星期6早晨“演出”的一个翻版。山姆·沃顿总是让尽可能多的商店经理和员工参加年会，让他们看到沃尔玛公司的全貌，并使之心中有数。以沃尔玛所创立的利润分享合作制为基础的、具有自己独特个性的强大的企业文化，给沃尔玛带来极大的竞争优势。沃尔玛文化吸引人的就是合作的生活方式。事实上，沃尔玛公司中的许多人赚了很多钱，沃尔玛中已经涌现出大量的百万富翁。那些我行我素、对自己的举止丝毫不加收敛的人就得离开公司。
合作也要有方法
松下电器提出了自己独特的一种学问，即“调和学”。它认为，如果人类的思想大致相同，事情也就好办了。实际上人的思想却非常复杂而且怪异，所以可以说困难重重。而且要他们的思想随时都导向相同的地方，问题就更为棘手了。即使在企业的管理者层中，大家的思考方式也不尽相同。所以即使想集合3个人的力量，综合发挥，也不是件容易的事。实现这种“调和”，是一个企业中最重要的事。
松下认为，合作存在于一切事物中，但它并不是固定的，而且不断在发展。问题在于如何调动团体中的每一分子都有合作的意志，只是不知合作的方法。这就需要靠训练、靠研究、靠教育，举例说，一个企业有两万名员工，但如果不懂得“合作”，那么2万人也不能发挥其真正力量。如果一味放任不管，两万人就成了乌合之众。所以企业家在提高每个人力量的同时，务必要考虑两万人的团体合作。如果企业有两万人，可以分成好几个团体，然后再联合成一个大团体。必须要谨慎，不要使这个团体产生负面作用。
合作的人文价值取向
松下电器指出，企业家应是富有爱心的自我超越者。现代工商业是在一个高度文明化的背景下开展运作的，一切以尊重人、促进人的发展为前提。放弃这种人文原则的企业家，是很难被员工接受的，不论他的才华和能力有多高，都将被企业员工所反对。为此，从20世纪80年代开始，松下倡导一种以人为基本中心的合作管理模式，倡导一种企业管理中合作的文化。
合作的人文价值取向是：人是企业的一切，是企业创造力和发展的根本所在。松下电器极其重视员工的创造力，并给那些有创造性发明的员工以奖励。若员工提出可以改进生产力的建议时，他们还可以从由此所带来的贡献中获得物质奖励。更重要的是，公司借此创造了一种良好的人际和谐、共同合作的氛围，并使人的创造力能在这种氛围中得到充分的发挥。于是，这样一个企业就能成为吸引人的地方，成为士气高昂的工作场所，成为高产出的企业。
合作的人文价值取向，是一种广义的概念，它不仅包括人的因素，也是一种包括一切与人有关的自然的和社会的存在的人文概念。为此，松下特别强调一种广义的生态文明观，即要保护人类赖以生存的资源和自然环境条件。这种文明观是一种超越了狭义人文概念的新思潮，它重新反省了人在自然、社会中的地位，从历史和发展的角度重新确定人和社会、自然的关系，实现了人文观的更高超越。同样也是人对自己的超越。
步调一致才能得胜利
只有步调一致才能取得胜利。松下电器公司从3个人发展到冲天的20余万众，其中松下个人的管理艺术和他的管理心得确实不同凡响。
松下创业之初的两年，世界上到处是活跃的思想和革命的风云，企业里劳方与资方大闹对立。仅有几十名员工的小小的松下电器，就已经感到工人难于管理。为了使自己属下的员工步调一致，都听从他自己的指挥，松下决定成立一个组织，以使全体员工与企业家的步调一致。“步一会”就是在这种情况下建立起来的。松下电器要求全体员工都必须是步一会的会员，谁不是步一会的会员，就不是松下电器的员工。企业家和员工均不例外，必须步调一致，这是结合的准则。
“步一会”成立于1919年，在松下电器的早期阶段，真的起到了强化团队意识，统一员工步调的作用。
如果说“步一会”是一种刚性的精神控制的话，那么，十几年后，经验丰富的松下则转向了更高明的柔暗的思想管理。
松下电器的管理“七精神”出台后，每天清晨上班前，全体员工都要集合起来唱社歌，并一齐背诵。延续至今，无论国内还是海外的松下电器企业，概不例外。
松下电器用精神“培育”员工的另一途径是，只要松下幸之助在公司，总要在每天下午的班后会议上，来一通或发其威、或谈所思、或严行训诫的演说。内容多数是教育属下顺化、献身、感恩看报和步调一致。松下每次发言，宣传干部必有记录，而且会很迅速地传达至员工。久之，积语录而成书。松下的言谈就这样成为松下王国的最高指示，人人遵而守之。
松下电器的精神控制无疑是非常成功的。20世纪80年代，曾有一位日本记者如此评价：“无论敲击松下的哪个部位，都会发出同样的声音。”的确，松下电器从总公司到子公司、孙公司、系列公司、协作公司，总计800多家，所属员工26万多人。如此庞大的系统能够发同一声音，可见统御之实、管理之严。
