女士的车子的后面还停了一部车子，他见前车始终不动，便按捺不住脾气，一个劲地猛按着喇叭。在喇叭的催促下，女士更加焦急，不论她怎么发动，车子只是停在原地不动。喇叭声依然"叭……叭……"地响着，就在此时，女士从车里走出来，向着后面的车子走去。
路人都以为一场街头骂战就要开始上演，然而女士轻轻地敲了敲后面车子的车窗："先生，可不可以麻烦你到前面帮我发动车子，我在后面负责按喇叭……"
趣评：一味地抱怨指责，不如告诉她到底车子该如何发动，因为问题无法解决所产生的紧迫心理，相较于旁观者，问题的当事人有过之而不及。
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威尔逊法则的提出者是美国行政管理学家切克·威尔逊，他主张：如果部下得知有一位领导在场负责解决困难时，他们会因此信心倍增。当员工遇到一个问题不知如何应对时，他们非常渴求来自外界的支持，此时管理者与能力不足的员工进行经验分享，运用自己手中的资源帮助他们更有效地解决问题，将会极大地增强员工解决问题的信心。
管理学这样说
世界上很多知名企业的领导者都力所能及地支持员工的工作，使自己成为员工克服困难的坚强后盾。麦当劳快餐店创始人雷·克罗克在办公的时候，他总是喜欢到分公司各个部门走走、看看、听听、问问，当员工遇到问题的时候，随时准备帮助下属解决工作中遇到的问题。曾有一段时间，麦当劳面临着严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理总是习惯于躺在舒适的椅背上指手画脚，于是他把所有经理的椅子靠背锯掉了。最初，很多人对于克罗克的疯狂举动难以理解，但随着经理们纷纷走出办公室，深入员工中间，帮助员工们现场解决问题，大家开始渐渐明白了董事长的苦心：原来董事长希望通过"走动管理"的方式使经理与员工共同解决遇到的问题。新的管理方式实行一段时间后公司最后扭亏为盈。
通用电气公司的韦尔奇对于下属所遇到的问题也不吝指导，竭尽全力为员工开展工作提供资源保障。CNBC电视频道的《商务中心》是通用旗下的一档颇受欢迎的节目，2001年4月底，该节目的女主持人苏·埃雷拉给韦尔奇打了一个电话。她告诉韦尔奇：著名节目主持人多布斯又回到了CNN电视台，主持《货币之线》节目，由于《货币之线》与《商务中心》处于同一个时间段，这会严重威胁《商务中心》的收视率，为此，她希望韦尔奇能发来一封电子邮件，以鼓舞她的团队成员的士气。
韦尔奇知道后，亲自来到了苏·埃雷拉的工作室，在接下来的一个星期里，他与她的15人团队并肩作战，吃着饼干，喝着可乐，一起讨论几十个应对方案。通过韦尔奇身体力行的协助，星期一节目播出的时候，《商务中心》与《货币之线》打了个平手，星期四《商务中心》的收视率就高多了。正是韦尔奇的亲临指导，使CNBC团队成员增强了战胜对手的决心，没有在收视率之战中败下阵来。
作为组织的领导者，管理者的任务之一便是去弥补员工或工作环境的欠缺之处，管理的有效性也往往取决于管理者弥补不足的能力。不过，提供支持是一个互动的过程，管理者在指导员工时，首先需要积极倾听，然后提出自己的反馈意见，争取让员工的个人能力得到最大化的发挥。
兔子如何吃掉狼和野猪--成为最能干、最有权力的主管
内涵小笑话
一只兔子在山洞前煞有介事地忙忙碌碌，一只狼经过此地，问："兔子啊，你在干什么？"兔子抬起头说："写文章。"狼接着询问："什么题目？"兔子说："浅谈兔子是怎样吃掉狼的。"狼听后哈哈大笑，他认为兔子太异想天开了，于是兔子把狼领进了洞里。
过了一会儿，兔子走出了山洞，继续写文章。
一只野猪走了过来，问："兔子，你在写什么啊？"兔子一本正经地说："浅谈兔子是如何把野猪吃掉的。"野猪认为这是天方夜谭，于是野猪也被兔子领进了洞里。
最后，在山洞里，一只狮子坐在一堆白骨之间，一边打着嗝一边读着兔子交给它的文章--《一只动物，能力大小关键要看你的老板是谁》。
趣评：强将手下无弱兵，卓越的领导者往往能够培训出精兵强将，进而打造出一支战斗力超强的合作团队。
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美国管理学家D·布罗克指出："跟随一个最能干、最有权力的主管，比较能够实现自己的理想，也比较能够掌握机会。"激励员工的过程近似于发掘员工潜力、增长员工职场经验的过程，从这个层面来说，管理者还间接地发挥着"师者"的作用，管理者个人工作能力的大小决定了其下属在职位上的发挥。如果一个管理者自我管理意识很强，勇于承担责任，把工作视为人生的追求，开辟一切途径去解决工作中遇到的问题，往往说明他对自己的工作态度和工作能力具有较高的要求，易于在员工培训方面表现出同样的性格素质，以高标准要求和指导员工的工作。由此来看，管理者工作能力的大小直接决定了下属的进取心与工作中的表现。
管理学这样说
遵照这种逻辑理念，一个管理者如果想实现对于组织的驾驭，成为优秀员工的核心人物，首要的是要注重自我的学习与发展，时时进行自我激励和鞭策，在困难任务前面，做到"一马当先，身先士卒"。唐太宗曾说："若安天下，必须先正其身。未有身正而影曲，上治而下乱者。"试想一个管理者要求员工为了追赶工作进度而周末加班，自己却与家人一起享受着假期，又怎能使员工富有工作热情呢？
为什么要鼓掌--影响力的来源
内涵小笑话
一位总统心血来潮，他决定到一个犹太人聚居的小镇去，视察那里的精神病院。
得知总统将要莅临精神病院，院长赶紧安排手下加紧准备，并严格训练全院病人，让他们在总统来访时，夹道欢迎，热烈鼓掌。
总统如期而至，病人们用热烈的掌声欢迎总统的到来。总统非常满意，可是他发现身边的院长没有和众人一起鼓掌，于是便问："你为什么没有鼓掌？"
院长回答说："我又不是神经病，为什么要鼓掌？"
趣评：有的领导者从职位上下来后，追随者骤减，原来的下属对其不再恭敬如常，甚至有的倨傲以对；有的领导者卸任后，仍有很多下属对其态度如昨，愿意听从他的安排，对其保持一定的敬仰和尊敬。产生这两种截然不同境遇的原因是：前者将自己的领导力构筑在职位所赋予的权势上，后者则通过个人魅力来形成领导力。
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简言之，领导力其实就是影响力，即影响人们心甘情愿地为实现组织目标而努力工作的过程。以此可以推知，所谓的领导就是具有影响力的权威人物。关于权威感的来源，古典管理学派提出了"正式权限论"，认为职权是领导产生影响力的根本因素，有了法定的权力，领导方能履践职责，决定事项，影响社会、组织及其成员。正式权限论的观点还包括：领导权力的大小随职位的迁移而变化，职位越高权力越大，奖赏或惩罚他人的力量也越大，在组织内发挥决策、指挥、控制、协调等职能时也越有效。按照这种理论的观点，职权是影响力的主要来源，决定着领导与下属实施影响的空间与力度。可是，在现实的企业管理实践中，有的人被任命为企业领导后，虽然他们被组织授予职权，但是在现实的管理活动中，下属对其不屑一顾，不愿意听命于他，反而更情愿追随非正式组织的领袖人物。以此来看，真正的影响力并不来源于管理者的职位权力，而是通过他们个人的精神品质和职业素养所塑造的。
管理学这样说
一般而言，当管理者达到如下要求时，即使不依赖任何外在力量，也具备了影响他人的能力：
1.管理者在过往的职业生涯中取得过卓越的成就；
2.管理者具有较高的专业能力，对于所从事的领域有很深刻的认知；
3.管理者"言出必行"，具有很高的信用度，能够得到下属心甘情愿的信任；
4.管理者善于构建工作愿景，并能够通过富有感染力的方式把这个愿景移植给下属；
5.在管理者的人脉圈里，他结交了各行各业的精英，并在这些精英人物中具有一定的影响力。
同意--监狱角色模拟实验
内涵小笑话
一天，张局长接到了一封加急电报，电文是："母亲去世，父亲病危，望速归。"张局长看后，痛不欲生，边哭边在电报回单上签了字。邮递员接过回单一看，是"同意"。
趣评：管理者实施管理活动是一种职场行为，如果将领导角色应用于日常生活中，便会显得"格格不入"。
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心理学家津巴多曾于1972年设计了一个模拟监狱的实验，实验地点设在斯坦福大学心理系的地下室，实验对象为男性志愿者。志愿者中的一半被指派为"看守"，实验者把制服和哨子发给了他们，让他们按照"监狱"的规则行事；其余的一半扮演"犯人"的角色，在实验中穿上品质低劣的囚衣，并被关在了牢房内。所有的"看守"和"犯人"只用了一天的时间就进入了角色，看守们变得行为粗鲁，充满敌意，还"尽职"地想出了很多对付犯人的酷刑和体罚方法；犯人们则要么变得无动于衷，要么开始积极反抗。实验本来准备计划进行两周，但津巴多不得不提前终止了它，因为他所观察到的一切让他心惊胆战，大多数的人真正地变成了"犯人"和"看守"，模糊了自我与实验角色的界限。津巴多确信，在那里"现实和错觉之间产生了混淆，角色扮演与自我认同也产生了混淆"。上述实验便是探求环境因素对个体影响的监狱角色模拟实验。实验表明，一个简单假设的角色可以很快地进入个人的社会现实中，他们从角色中获得自我认同，无法从他们扮演的角色中清楚自己的真实身份。
管理学这样说
管理者集决策人角色、协调者角色、领导者角色、联络人角色等诸多角色于一身，对于大多数人而言，"担当管理者"也是一个角色扮演的游戏，在这个游戏中，他们完美地诠释了管理者行为，把管理者的角色发挥得淋漓尽致。然而很多的管理者走出办公室时，在非工作场合，也常常以领导自居，淡忘了职场之外的处世准则，比如，在公司外与员工进行非工作交流时，也习惯性地对员工颐指气使，强调管理而忽视员工的个人感情。
不论经济环境更新到什么时代，也不论企业扩充到什么规模，人始终是管理者所面对的重要的管理对象，他们感情丰富，容易受到非制度化因素的影响，也倾向于对一个情感化的主管产生好感，心甘情愿地接受他的领导。因此，上升到管理艺术的层次，如果一个管理者能在非工作场所流露出自己的真情，善于与员工进行情感交流，役于管理者角色而不被角色所役，更容易获得员工真心实意的追随。
录用回答--以结果论成败
内涵小笑话
某通信增值服务公司，面试官向应聘者提问："你能为了企业更多地奉献自己吗？"
应聘者："不能。"
考官："对不起……"
应聘者："但是我能让消费者更多地奉献自己。"
考官："好的，你被录取了。"
趣评：优秀的管理者并不在于员工每天在做什么，而是他所做的事情对企业的正常运行和发展产生了什么积极影响。
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结果导向是绩效管理理论中的基本概念和核心思想之一，它强调经营、管理和工作的结果（经济与社会效益和客户满意度"，以及经营管理和日常工作中表现出来的能力、态度，都要符合结果的要求，否则就没有任何价值和实际意义。管理者的根本使命，就是为公司做出业绩。一个管理者即使人格魅力极佳，拥有极高的专业素养，但如果在赚取利润方面无能为力，也难以称其为合格的管理者。因此，"结果导向"是评判管理者是否合格的标准之一，度量一个管理者是否成功的最主要标准就是：他的管理绩效是否达到了预定的目标和结果。
管理学这样说
通用电气公司总经理拉尔夫·科迪诺曾这样定义股份公司的高层管理人员："为股东、雇员、客户、供货者及工商界谋求最佳平衡利益的受托人"，美国工商企业界将此奉为圭臬，深以为然。由此可见，利益始终与管理者的使命息息相关，"成王败寇"是管理活动的最重要准则。然而，有的管理者却走进了如下的使命误区：
1.认为苦劳能够弥补功劳，以"没有功劳也有苦劳"的理由向组织邀功，或者觉得苦劳足够大能使自己免于被降职的变数；
2.凭借曾经为企业所做的贡献而一味地为现在提现，觉得资历够老便应该享受晋升的待遇；
3.强调自我实现而忽略义务，将企业作为实现个人理想的演习场，并且把个人目标凌驾于企业目标之上。
对于一个管理者而言，追求组织绩效始终是他最重要的使命。管理者在实施每一个职场行为的时候，都应该铭记此理念，因为，所有的管理技巧都敌不过将企业资源转变为持续利润的本事，只有拥有此种本事，"管理者"的前面才能被冠以"成功"的字眼。
