集成型商业模式正好处于技术生命周期的成熟阶段。此时，随着公司对新的市场领域内商机的开发，它们可以与产业互补的公司形成牢固的同盟和合作关系。因为投资和风险由合伙人一起承担，所以公司及其合作伙伴可以以较低的成本搜寻更大的市场并为之服务。公司不仅可以给外面的合作伙伴提供自己商业模式，用于整合它们的技术，而且公司还可以为合作伙伴的商业模式提供自己的技术。
在采用集成型商业模式的公司里，创新已经深深地渗进公司的基因之中。公司每个部门的员工都认为自己能够为公司的将来做出贡献。对于集成型商业模式而言，公司已经演变为内部研发和外部研发的有机综合体。商业模式会自觉地考虑如何创建能充分利用这二者的系统和体系结构，并开始将自己作为一个连接和协调创新活动的平台进行构思。
知识产权管理也具有更多战略上的特征。专利能识别出创收的机会，同时也降低风险。在二级市场上通过积极寻找外部技术以扩大公司的知识产权库。外部特许作为一个有季度收入目标和年度收入目标的利润中心，公司拿出一定的预算把专利特许作为业务来支持。简而言之，公司开始把知识产权视作一种金融资产进行管理，在卖方(出售公司自己未充分运用的技术)和买方(挖掘并购买外部技术)之间寻求知识产权价值最大化的途径。公司开始通过二级市场、内部工作组和外部调解人一起为这个目标而努力。
从组织结构上看，集成型商业模式公司的创新可以看作被高级经理直接管理的商业功能。通过职能交叉的创新小组，工程、销售和金融之间在发展和管理商业模式时密切合作。早期关于产品／技术的观点已经被以商业为中心的创新观念所替代。这样一来，确定和了解市场与顾客需求变化的必要性就等同于技术变革的知识和商机。
集成型商业模式公司的例子包括那些已经积极引进外部技术，并在这些技术基础上主动构建公司商业模式的公司。这种现象的有力证据就是积极建立某些程序，促进公司成为其他公司迈向创新机会的备选合作伙伴。许多公司已经在这方面意识到公司品牌的价值。在IT业，全球服务已经极力培养它的IT客户和新创业公司首选合作伙伴的声誉。在药品行业，礼来公司已经采取相当公开的主动性，吸收新生物技术公司共同合作有前途的新药品。在玩具行业，Big Idea Group为成为发明家的首选合作伙伴而努力。在包装零售消费行业，宝洁公司已经走在了前面，促使公司成为开放式创新的领头羊。正巧此时，Craft公司、MasterFoods公司和其他消费品公司开始了自己的开放式创新行为，正在增大公司吸收外部创意和技术的力度。
更进一步的例子说明了公司可以从一种类型的框架升级到另一种更为开放的框架。SAP公司采取新的主动策略，明确地面对处于市场第一位的R／3软件产品的风险，我们在前面的章节曾经讨论过R／3软件产品。SAP采用所谓的企业服务构架，谋求将R／3的商业程序和互联网标准的面向服务的SOA架构联系起来，还包括微软的，NET和IBM公司的WebSphere架构等。SAP公司甚至将一种新的软件产品NetWeaver推向市场，该软件有助于客户和第三方软件商将R／3和其他的SAP产品与这些应用更广的互联网标准架构联系起来。SAP公司开始从不同的角度考虑自己本身。它现在将自己视为连接公司内部和公司外部的商业程序开发协助工具，而不是作为主要的商业应用程序的供应者(以一种更紧密的集成方式提供自己所有的应用软件)。它意识到SAP公司并不能或者并不应该提供所有的商业应用程序。如果SAP公司成功地完成这种转变，它的商业模式将从开放型商业模式升级到集成型商业模式。
开放型商业模式和集成型商业模式之间最主要的区别总结如下：
目前公司的商业模式集中在新市场、新业务和目前的产品上，公司正努力为将客户和供应商与自己的商业模式结盟而努力；
通过被广泛理解的商业模式将公司的内部和外部研发活动融为一体；
公司的创新路线图被广泛地与供应商和客户共享，这种共享会获得这些合作伙伴的回报；
创新是一种商业职能，这种职能负责人由公司高级管理人员管理；
知识产权作为另一种金融资产在利润中心内部进行管理。
自适应子市场商业模式：能够良好地组织和协调
和开放型商业模式或集成型商业模式相比，自适应子市场商业模式是一个更为开放的自适应模式。自适应子市场商业模式公司的一个重要属性就是对自己的商业模式具有创新的能力。这需要对一个或多个不同的商业模式进行试验，并且积极投入相当的资金和管理精力，探索从创新中获利的其他可行方式。这种试验可以采取多种不同的形式。一些公司在小的创业公司中使用公司风险资金来探索其他商业模式。一些公司使用让产易股和合资的方式对公司目前的自身商业模式以外的技术进行产业化。(在让产易股或合资上的成功反过来也有助于公司将自己的商业模式向这个方向转移。)一些公司创立了内部孵化器，培养那些有希望但目前公司还没有大批量地对其商业化的创意。
商业模式的试验也扩大到了客户和供应商中。在自适应子市场商业模式中，关键供应商和关键客户成为商业合作伙伴，建立一起共同承担技术和商业风险的关系。目前，供应商的商业模式被集成到公司的商业程序计划中。反过来，公司的商业模式也被集成到关键客户的商业模式中。这就允许公司创建可以作为一个引导自己产业(包括供应商和客户)平台的商业模式。在这种商业模式服务中，这个平台有助于有效地组织和协调与许多其他公司的工作。
在这种供应商和客户的自适应子市场商业模式合作伙伴关系中，戴尔公司就是一个既是供应商也是客户的好例子。关于如何处理与供应商的关系，戴尔公司如同划分其客户一样对其供应商也进行了划分。例如，戴尔与英特尔的关系远远超过了传统的供应商或卖主的关系。戴尔公司在未来技术规划方面紧密地与英特尔公司合作。戴尔公司是英特尔公司新芯片的早期测试场所，通常是第一家英特尔新一代芯片的新主板开发商。它与英特尔共享它所有的失败数据，并且直到2006年5月，戴尔公司独家享有购买英特尔芯片的权利，而不是购买英特尔的竞争对手AMD公司的芯片。
戴尔公司也紧密地与它的企业客户合作，这是从消费客户中细分(以非常不同的方式对待)出来的。戴尔公司建立了一个在每个企业销售的所有戴尔产品的数据库。客户可以详细了解三年或四年的循环周期，来接收戴尔新的计算机产品信息，并且戴尔公司代表客户对公司循环周期内的政策进行有效地管理。戴尔公司甚至为这些客户开发并安装量身定做的软件，以便每一家公司的每一位员工每三年或四年接收到新的台式计算机或笔记本。这样戴尔公司为客户节省了IT成本，创造了客户与戴尔公司保持关系的强大吸引力，反过来也为戴尔公司带来了更多数据，这些数据来自于每一家公司客户的所有电脑用户。
一个重要的能够通过价值链集成商业模式的策略，就是公司自己的技术建设成为价值链创新平台的基础的能力。这样，公司就可以与其他公司共享工具、标准、知识产权和其他实践经验，这对于这些支持者们成功地应用该平台是必要的。该平台不仅在期望的商业目标上使内部研发部门和外部研发部门共同协作，而且可以影响将来合作的方向。该平台还可以对这种协调作更进一步的扩展，超越价值链直至周边价值网络或生态系统，第三方在这种价值系统或生态系统的投资，增加了平台额外的价值。
苹果公司的iPod播放器的不俗业绩就是这样。iPod播放器的成功和苹果公司针对iPod商业模式的成功引出了新型插件和多样的改进，这集合在一起就形成iPod平台上重要的工业投资。还有其他公司尝试着使用iPod播放器记录和播放媒体信息、经济信息和其他实时信息。这种大量额外补充功能的出现极大地推动了iPod播放器的价值。然而，苹果公司对引导这些投资并没有投入任何成本。其他公司的投资有助于苹果公司获得更大的利润。这真是一个了不起的商业模式！
然而，随着iPod播放器从技术生命周期的成长阶段步入成熟阶段，苹果公司的商业模式很有可能被迫进行调整。为了利用iPod平台来细分多个新市场，苹果公司将被迫进一步向盟友和合作伙伴开放iPod构架，来拓展这些机会。苹果公司已经开始通过手机技术和iPod技术这样做，但是这样一来，苹果公司将被迫在医疗市场、金融信息使用等方面参与更广泛的合作。苹果公司需要在iPod构架中注入新的外部技术，保持对不断提高的MP3技术和其他竞争媒体播放技术的优势。
对于自适应子市场商业模式公司而言，外部专利上已经成为公司总体创新模式的DNA组织的一部分。“非我发明症”已不再是个问题，外部技术与内部技术地位同样重要。类似地，公司积极向外转让未充分利用的内部技术也是一件自然而然的事情。知识产权不再只是公司的一种金融资产。目前，知识产权已成为能使公司进入和退出市场、培养让产易股或购股兼并、在市场上构建生态系统以及获取利润的战略资产。在公司知识产权管理中，知识产权管理中心组织作为支持商业部门的优秀中心而存在。在稳定的基础上，公司在二级市场为保护知识产权而努力，并掌握着多项技术现行价格的高端信息，据此可能选择买进或卖出技术。由于公司还存在与知识产权中间人和经纪人的密切关系，公司享有其他公司所不具备的优先机会。
目前，除创收之外，知识产权以多种方式进行管理。专利图解被用来应付商业风险，也用来确定目前市场和将来市场上可能蕴藏的利润。它有助于公司确定潜在的可能影响公司知识产权的新商机，通过使用这些知识产权，可使新的业务进入公司。当公司从旧业务中退出的时候，知识产权可以为公司提供一笔安慰性的收入。知识产权有助于定义公司与主要合作伙伴共享商业风险和商业收入的方式。
这种管理知识产权的方法能很好地解决技术生命周期衰退阶段的问题，因为它能将衰败阶段转变为公司的复兴阶段。公司不是简单地从业务中退出，而是选择一个合作伙伴并授权它接手公司的业务，继续从这些技术和技能中赢利。公司或者采取一种新的不同商业模式——以一种允许公司重新配置资产和资源的方式重构其业务的商业模式。例如，知识产权可以作为一种增进与供应商、客户和价值链其他伙伴关系的战略资产来使用。知识产权可以帮助促进新商业生态系统的开始。在一些情况下，知识产权可以捆绑在产品和服务中一起交易。在另一些情况下，知识产权有助于在商品供应链或客户中设立标准，也有助于在供应链中创立竞争性更强的替补资源。通过与共同投资的关键合伙人紧密的合作，这种活力和敏捷性可以将自适应子市场商业模式与集成型商业模式区分开来。
集成型商业模式和自适应子市场商业模式之间的主要不同点总结如下：
自适应子市场商业模式公司的商业模式驱动其关键供应商和客户的商业模式；
公司商业模式的创新在公司内部被广泛地共享，商业模式本身就是公司创新任务的一部分；
在创新过程中，外部合作伙伴一起共享公司的创新程序，并共同承担商业技术风险；
知识产权作为一种战略资产进行管理，有助于公司与供应商和客户结成联盟涉足新的商业领域，从已存在的商业领域退出；
创新和知识产权的管理深深融入公司的每一个部门。
IBM公司和宝洁公司就是典型的自适应子市场商业模式公司的例子。IBM公司以多种不同的方式向全世界大量展示了如何管理公司专利库，目前包括向源代码开放组织免费赠送的专利、全程操控非常有利可图的外部专利程序。宝洁公司开发工艺从外部挑选合适的技术用于自己的品牌，同时也利用自己未使用的内部技术通过其他公司的品牌为自己创造价值。有关详细内容将在第八章进行讨论。
追求高额利润是企业赢利能力的本质
在美国的汽车制造业中，通用、福特、克莱斯勒三大公司占据了整个行业绝对的生产和销售，而通用公司更是独占一半以上，这三大公司都是由于垄断了生产，因而在价格上随意定价，排挤着其他小公司的生存，造成了第二次世界大战以来三者并存而非一家独占的局面。这种做法需要有雄厚的实力做后盾，财力不雄厚的企业是不可能这样做的，对他们来说，重要的是现实的利益，每笔生意要赚些利润才能扩大再生产，才能增加资本积累，进而增强自身的实力。
20世纪50年代，美国食品大王吉诺·鲍洛奇可谓是这方面的优秀企业家。当时鲍洛奇的“重庆”公司新开发出一种中国炒面，他通过市场调查发现，一般地顾客总是认为产品的价格是与它的质量成正比的，因此，在没有明显区别的情况下，他们会挑选价格更高一些的产品，因为质量可能会更好一些。这就给了鲍洛奇机会，出于这一点，他想出了很多办法，从各方面施予顾客这样一种印象，就是将成本并不那么高的中国食品看成是精美的高档食品，以此提高价格来销售。因此，他投入全部的资金，全力生产中国炒面，并把它的定价比同类产品高两成。这样一来，由于“重庆”公司的宣传工作很出色，产品又确实有自己的特色，顾客购买之后并不以为贵，反而认为“重庆”公司的中国食品就该值那么多钱。鲍洛奇仰仗中国炒面的高额利润迅速壮大了公司实力，一举成为美国食品公司的新秀。
