首先，他非常赞同芙丽特把矛盾、冲突看成是“富有建设性和创造性解决问题的手段”，“人与人是建立在相互尊重、相互理解基础上的组织关系，才是正确而有效管理的根本所在”。“什么才是我们应具有的人性？”绝不是你死我活的斗争与消灭，“有效的管理方法只能是融合统一”，“今日世界需要的是合作精神”。当杜拉克看到尘封已久的芙丽特的著作中闪烁着独特而睿智的管理学心得时，惊呼她才是“管理学天空中最耀眼的明星”。
但在那个好斗好战的时代，芙丽特的“建设性矛盾”理论并没有引起世人的关注。杜拉克认为：只能通过矛盾冲突去“理解对方”，“绝不要在冲突时争论谁对谁错，甚至不要问什么是对，什么是错，要认定双方都是对的，都有可能是正确的。解决矛盾冲突的方法，只能是通过理解清除对立，不应有一方的胜利者，只有双方利益的平衡与统一”。他甚至说：“你死我活的斗争简直就是对战友的出卖。”
杜拉克的观点对我们今天构建和谐团队、和谐企业、和谐社会都不无裨益：只有致力于构建和谐社会，才会实现有效管理。
在人际交往活动中，尊重别人是一种美德，它会赢得认同、欣赏和合作。无论构建团队还是构建和谐社会，个中道理也是一样的：不尊重朋友，你将失去快乐；不尊重同事，你将失去合作；不尊重领导，你将失去机会；不尊重长者，你将失去品格；不尊重自己，你将失去自我。
团队中注重民主和平等，表达自我是一种本能，但表达自我不能伤害别人。团队中也注重让每个人发挥优势和长处，但发挥优势和长处不能破坏规则。身为团队中的一员，不要用带有偏激色彩的另类行为去赢得关注，也许在目光关注的背后是心底的离弃。
四川成都武侯祠中有副对联，被公认是儒学与兵法统一的典范：“能攻心则反侧自消，自古知兵非好战，不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思”。为什么此联受到人们如此重视？就是因为它强调通过“攻心”，即了解、沟通，做好人际关系的沟通协调工作，提倡和谐至上，在解决矛盾与利益的平衡点上下功夫，以求彼此的和谐与合作，而不是非此即彼的极端行为，一味追求你死我活的斗争，非要辨出个你错我对，最后落得个“两败俱伤”。
团队管理中难免有不尽完美的地方，团队中的机制和激励制度存在不够完善的地方也属正常，团队成员在工作中有不满意或发牢骚也很自然，但称职的领导会从团队成员的牢骚中发现管理中的漏洞和不足，而不是对发牢骚的成员批评甚至打击。因为一个人发牢骚，说明他有不满，说明工作中有不尽合理的地方，说明工作流程中有不顺畅的地方，说明他其实有需要改善的意愿，希望通过某些方面的改善，使他的工作能够做得更好。从这个角度来看，员工发牢骚未尝不是一件好事。发牢骚也是一种表达，如果员工连牢骚都不发了，好坏都无所谓了，则说明他们已经对工作和团队没有热心或不再关心了，这种消极的情绪和状态是和谐团队的大敌。
团队中每个人都要找好自己的“点”
2200多年前，在美丽的西西里岛，有一位中年人对国王陈述自己研究的杠杆原理，这个人就是著名的数学家阿基米德，他说了一句流传千年至今仍如雷贯耳的话：“给我一个支点，我就能撬动地球。”
国王听后大笑不止，但仍希望阿基米德能实际表演一下，他指着海边刚造好的一艘大船说：“随便你用什么工具和机械，只许你一个人，把这艘船推下水吧。”
几天以后，阿基米德再次来到王宫，邀请国王来到大船旁边，把一根绳子交给国王，并请国王拉动这根绳子。
国王疑惑地看着阿基米德，拉动了这根绳子。神奇的事情发生了：大船缓缓地向大海里移去，在人们的欢呼声中，大船平稳地滑进了大海。以前要上百人才能移动的大船，今天国王一个人就能移动了。
在这里，阿基米德其实是利用了杠杆原理，设计了一套杠杆滑轮系统，推动了大船。杠杆原理告诉我们：动力臂大于阻力臂，就是省力杠杆，反之则是费力杠杆。
在团队人际关系中，调整“力臂”就是协调各方面的关系，而协调也是一门学问。我们有时会发现一些能力强的人，却一生难成气候；一些看似平常的人，却取得巨大的成功；甚至还有些不怎么样的人，也能够取得很好的成绩，这与他善于调整人际关系的“力臂”很有关系，而“力臂”的长短在于“支点”的位置。也就是说，能找到一个合的“支点”，对“支点”利用得好，就能够成就一番事业；利用得好，也可能办成一些事情；如果放着“支点”不去利用，那么走向成功希望就非常渺茫。因此，在一个人的事业发展过程中，我们尤其应该用阿基米德的杠杆原理，发挥“支点”和“力臂”的巨大作用，将不利因素变为有利因素，最大限度地为我们的成功所用。
20世纪30年代，有一位犹太传教士，他每天早晨总是按时到一条山间土路上散步。无论见到任何人，总是热情地打一声招呼：“早安。”但是，有一个叫米勒的年轻农民，对传教士这声问候起初反应冷漠。当时，当地的居民对传教士和犹太人的态度是很不友好的。然而，年轻人的冷漠，未曾改变传教士的热情，每天早上，他仍然给这个一脸冷漠的年轻人道一声早安。终于有一天，这个年轻人脱下帽子，也向传教道士说了一声：“早安。”
几年过去了，纳粹党上台执政。这一天，传教士与村中所有的人被纳粹党集中起来，将要押往集中营。在走下火车，列队前行的时候，有一名手拿指挥棒的指挥官，在前面挥动着指挥棒将犹太人分为两队，他大声道：“左，右。”犹太人不知道：被指向左边的是死路一条，被指向右边的则还有生还的机会。
传教士的名字被这个指挥官点到了，他走上前去，无望地抬起头来，眼睛一下子和指挥官的眼睛相遇了。
传教士习惯地脱口而出：“早安，米勒先生。”
米勒虽然没有过多的表情变化，但仍禁不住还了一句问候：“早安。”
声音低得只有他们两人才能听到。最后的结果是：传教士被指向了右边，即是生还者。
人其实是能够被感动的，而感动一个人靠的未必都是慷慨的施舍、巨大的投入。往往一声热情的问候，一个温馨的微笑，也足以在人的心灵中洒下一片阳光，即使那个人曾经对你冷漠，甚至敌视。所以，在团队人际关系沟通中，不要低估了一句话、一个微笑的作用，它很可能使一个不相识的人了解你，使一个不了解你的人走进你的内心，成为你走上柳暗花明之境的一个贵人，成为你事业成功的一个亲密伙伴。如果团队中的每个人都能有意识地调整人际关系的“支点”和“力臂”，做到既发挥好自己的能力又互相合作，营造一种和谐友好的团队氛围，那么高效能的团队绩效和高凝聚力的团队就为期不远了。
善于授权，让每个成员都有责任心和成就感
客观地讲，每个员工都有责任心。如果他没有，那么员工的责任问题就是管理者造成的。
如果你是位领导，你很可能不同意这个观点。目前，凡“带队当官”的人面对问题时，十有八九都是责怪下属责任心不够强。其实，没有不负责任的下属，只有不会管理的上级。你的下属对你和你的工作或许缺乏责任心，但绝不代表在别的公司和别的领导那里也没有责任心。责任心永远都是相对于组织环境与激励制度而言的，它是相对的。很多企业为增强员工的责任心，开展了许多提升员工责任心方面的培训课程，却收效甚微。原因何在？因为责任心不是灌输出来的，也不是强调出来的，而是管理出来的，激励出来的。员工的责任心不强，说明领导者的管理水平也需要提高，提高领导者的人文素养和管理水平是提高员工责任心的重要法宝。
人的本能是趋利避害的，与其说人人有责，不如做到人人有利，只有当实现人人有利时，才能实现人人有为。要提升员工的责任心，首先必须搞清“员工为什么没有责任心”。缺乏责任心的原因可能有：员工对失败充满了恐惧；对企业管理不满而产生消极心态；当对一份工作失去热情时，没有人能够做到100％的投入，责任心也就随之消失；管理者行事任意随性，分配工作没有明确标准，甚至出现一些胡乱安排事务的情况。这样的结果会使员工无从着手，无法进入主动工作状态。同时，由于许多事务并非他们所擅长，出错的可能性大大增加，因为害怕失败而不敢主动工作，最终导致了责任心严重缺乏。
例如，员工向领导者“请示”工作，在管理中是再平常不过的事情了。有的领导者视下属的请示为一种乐趣，以为这表示自己的工作能力出众，深得下属的信赖。其实这是一种陷阱，管理者要警惕下属借口“请示”把自己的责任转移！
譬如，每当你碰到下属对你说：“领导，我有个问题想向你请教。”依照你的习惯会听他详细地把问题介绍一遍。这时候一般会出现两种可能性：第一种情形是，作为领导的你，立刻回答了下属的问题。因为这对你来说是件非常容易的事，况且也是体现你能干的机会，这是你向来的习惯。可是，别高兴得太早。当你检查部属的工作时，如果这件事情下属并没有处理好，同样依照习惯，你会批评下属工作不得力。可是，你得到的回答竟然会是：这件事我可是请示过你的，也是你说这么做的，这能怪我吗？言外之意，其责任不在他而在你。这种现象在你日常工作中可能经常出现，以致你见多不怪。第二种情形是，你并没有立刻回答下属的问题，而是说先考虑考虑。因为你的工作确实比较忙，正准备赶赴下一个会议呢，也极有可能这的确是个棘手的问题。可是当你回到办公室时，你会发现曾问你问题的下属正悠闲自在地跷着二郎腿没事可干。若你催促他赶快去工作，他会告诉你还在等着你的答复呢。如果你答复得不够快的话，下属或许还会来“跟踪检查”他所“布置”给你的工作，要是他对你的答复不够满意的话，他也许会怪你对他不够重视。面对以上两种情形，你确实无言以对，但事实的真相可能是：下属向上级请示工作，不是下属真不知道如何来处理问题，而是他害怕做错，想找一个“替死鬼”，而你可能就成了那个“替死鬼”。
让下属随便请示等于为他推卸责任创造了机会。仔细分析就知道，替下属解决问题既害人又害己，弄得自己忙得不可开交，而下属却没事可做，还要遭到下属的抱怨。同时，下属们不用动脑筋思考问题了，一有事情就直接找上级，自然就没有了工作的主动性和责任感，更谈不上发挥潜能了。这种结果不但没办法提升下属的能力，而且时间长了下属也会觉得工作没有成就感。更可怕的是，有的下属还会唱反调、不配合上级的工作。为什么？因为他们希望上级失败，只有上级失败了，他们才会被证明是对的。
在管理中，一个有效的CEO从不进行微观管理，因为这样一方面阻碍了下属能力的发挥，限制了企业基层员工的力量；另一方面，事无巨细的管理让自己成了一颗不定时的炸弹，会失去员工的信任，得不偿失。
罗马律法在一千年前就规定：长官不过问细节。
那么，如何面对这种无奈的问题呢？授权！
经济学家凡勃伦说：“从本质上来说，人是渴望工作的。”
一个人若没有承担全部的责任，通常是不会全力以赴的。只有下属提出自己方案并承诺，才会承担所有的责任，才会全力以赴地认真完成；没有授权就等于剥夺了下属工作的权利，降低了下属的责任感。
在团队管理中，如果仅仅是聚集一群优秀的人，并不一定能形成坚定有力的团队力量，使工作高效地运行。聪明的领导会在分工时针对每个人的长处，把他安排在能最大限度地发挥他的作用的、最合适的位置。只有考虑到每个员工的优点及缺点，进行合理的分工合作后，才能取得辉煌的成果。
汽车大王福特能取得骄人的成功，得益于他既注意招揽人才，又善于根据人才的特点和要求，让他们发挥最大的作用，在工作中让他们体会到成功的快乐，感觉自己是最棒的，对团队是有贡献的。
广告设计师佩尔蒂埃在产品的营销方面有很高的天赋，而且迫切需要有一个可以一展雄心的机会。福特发现了这一点，让他负责T型汽车的营销策划，结果取得了巨大的成功。
负责福特汽车推销的库兹恩斯是一个个性鲜明的人，优点和缺点都很突出。一方面他虚荣、自私、性情粗暴，另一方面却又聪明能干、善于交际、处事果断，他精力充沛，工作热忱，雄心勃勃，对汽车业的经营有着丰富的阅历和经验。旧主不识良骥，对他未予重用，而福特却用其所长，视之为臂膀，委以重任。结果，库兹恩斯独创了一种推销方式，轻而易举地在各地建立了经销点，为福特汽车的销售立下了汗马功劳。
德国人埃姆不仅技艺精湛，而且善于调兵遣将，却长期得不到赏识，埃姆做得非常没有成就感，常常郁郁寡欢。福特在发现这些后，对他给予了极大的重视，为其施展自己的抱负提供了极大的空间，在用人方面给了他很大的自主权，埃姆甚至可以自己说了算。这使埃姆身边聚集了许多精兵强将。如：公司的“外部眼睛”摩根那，是公司的采购员。他具有天生的鉴赏机器设备的能力，只要到同行竞争对手的供应场上看一遍，就可以发现哪些是新的设备，然后回来向埃姆描述一番。过不了多久，仿制或加以改进的新机器便在福特汽车厂里出现了。“检验员”韦德罗更是一位精明强干的机器设备检验专家，他专门负责向埃姆汇报安装的自动机床试车的情况。
拥有这些得力助手的埃姆，为福特公司做出了巨大的贡献。埃姆发明的新式自动专用机床，其中的自动多维钢钻，可以从四个方向进行加工，同时在汽缸缸体上钻出45个孔，这在当时简直令人不可思议，因为世界上任何机床公司都未能提供这样出色的设备。埃姆被公认为在汽车工业革命方面贡献最大的人。所有这些成绩的取得，都得益于福特对埃姆的知人善任，为他施展才能提供了足够的空间，让他感觉到了巨大的成就感。
在高效团队建设中，每个成员的素质和技能不尽相同，各有优缺点。团队中的用人之道，不在于看每个成员有多少优缺点，而在于怎么去运用这些成员的优点与缺点。因为宝贝如果放错了地方便是废物，废物放对了地方可能成为宝贝。关键看领导是否会把最恰当的人才放在最恰当的岗位上。
谭智，这位创建框架传媒并将其年收入从2005年的1800万元提升到2008年的12亿元，4年时间使公司年收入飙升近70倍的人，不仅自己在创业中感受到成功的快乐，更让团队的每位参与者都感受到创业的辉煌与成就。
