布里奇不好回绝，面谈是在一家并不十分豪华的咖啡馆进行的。亨利热情、诚挚的态度再次给布里奇留下了深刻的印象。他是来向自己讨教问题的，他说福特公司目前正处在一个关键的时刻，需要有好的办法，不论是具体的方法，还是宏观的法则；还需要有一批像布里奇先生这样的人来领导公司渡过目前的难关。他希望布里奇先生能屈身下就，如果勉强，则请布里奇先生不吝赐教。
布里奇当时没有答应“屈身下就”之事，但在公司如何渡过目前难关的问题上也拿不出更多的好办法来，他并没有系统地调查过福特公司的内部情况。于是，他只能从原则上说了几句。
亨利却已是非常感谢了。这次会面，两人非常融洽。分手时，布里奇答应可以进一步了解福特公司的详情；亨利则立即答应派专人给他送来公司的内部报告。
通用公司和福特公司已经竞争了二三十年，是汽车行业人人皆知的竞争对头；在一般的企业之间，内部报告都属于绝密文件，何况这是两家竞争对手。亨利提出送内部报告来，没人敢指责他；而布里奇接受竞争劲敌的绝密文件，这就很难对通用公司作出解释了。如果布里奇真的就这些文件提出建设性的意见，其性质恐怕不是一句“吃里扒外”能解释得了的。然而布里奇并没有执意地提出反对意见。
亨利几乎每隔一天就会派人送来文件，布里奇看得出，这些文件是真的，也是内部秘密文件，亨利并没有玩把戏。看着文件中的数字，布里奇震住了：“哪有乱成这样的公司！再不能止住这种混乱的话，三大公司就会只剩两家了。”
布里奇突然发现自己先是在情感上，然后是在理性上卷进了福特公司的目前状态之中。“是呀，福特公司不仅需要帮助，而且必须得到帮助，而且那个人必得是我，布里奇。”这就是他在翻阅了亨利派人送来的大量文件之后得出的结论。
这就是通用公司的赚钱能手在他一生的会计生涯中面临的那种挑战，布里奇的名字与这场挑战息息相关。
但是要离开通用公司，布里奇仍然犹豫不决。
戈塞特在这个时刻来到布里奇的面前，他要布里奇面对现实：“通用公司能给你多少好处，总经理的位置吗？你比谁差？谁又比你强？福特公司给你留的是副总经理的位置，虽然是副总经理，可是公司的大权都将在你的手上。亨利是总经理，他没有时间，也没有你这么高明的脑袋来掌管公司。他需要你，福特公司需要你。你到那儿去，那儿才是你显本事的地方。通用公司多你一个不嫌多，少你一个也不嫌少。”
“你怎么能讲这种话。”布里奇并不同意戈塞特的看法。唯一中听的就那么一句：“那儿才是你显本事的地方。”
布里奇迷惘不决，疑虑重重。他几次默默地祈祷，祈求上帝的指引。如果说有上帝的话，那么上帝在这个时候的指引方式就是通过布里奇自己的心灵去感应上帝的决定。
布里奇让戈塞特作为自己的代表去告诉亨利，愿意同他商谈有关加入福特公司的事。
亨利立即邀请布里奇面谈，因为有一项重要的优惠将直接交给布里奇本人。这个重要的优惠是一种特权，它就是福特公司给部分员工优先购买其股票的特权。布里奇被亨利的诚心打动，终于决定离开通用公司而加盟“福特”。
对优秀的人才，即使花费万金也在所不惜
企业用什么方式才能让人才知道，他将要选择的这家公司不仅了解并重视人才的重要性？不单单是靠口才，企业必须有一些表示，例如承诺更高的薪水和福利，而且必须要高出竞争对手很多。
诚然，多出钱很难说是吸引人才的最佳手段，但是，“身价”毕竟是衡量一个人的能力才干和贡献大小的重要依据，正是在竞争中出高薪聘请的过程中，人才的价值才得到了应有的体现和尊重。所以，只要公平竞争，光明正大，利用高薪来招收杰出人才并无不妥之处。
日本富士重工业公司为确保人才充足，决定从1992年4月起，对新进入该公司的核心工厂——群马汽车制造厂的每位职员赠送价值60万日元的轻便小轿车一辆。“送你轿车”这种广告式的招聘职员方式，是静冈县一家超级市场1991年3月采用的独特战略，在汽车制造厂家属首次尝试。由于日本的劳动力严重不足，导致所有工厂都难以确保其人才充足。然而，这种招聘职员的新战略是否能够取得成功呢？
群马汽车制造厂在县内共拥有四家分厂，即两家汽车组装厂、一家汽车制动器和底盘制造厂、一家汽车发动机变速器制造厂。计划明年聘用高中毕业以上的技术人员530人。他们将向新进厂的职员无偿提供一辆价值60万日元的帕罗·莱库兹轻便小轿车。条件是，最少要在工厂服务3年整。如果不满3年就离开工厂者，必须退还不足3年月数的金额(60万除以3再乘以不足3年的月数)。就这样，群马汽车制造厂吸引了充足的人才。
同一时期，美国一些企业也新设立了一项员工福利：提供员工子女的教育费。这一新的举措目的也是用于为公司招聘到优秀可靠的人才。其中的一个典型就是RJR·纳比斯科公司。RJR·纳比斯科公司针对公司的3、5万名员工制订了一项新计划，从1992—1993年起，每年拨出一定的公益金，其中包括奖学金和贷款补助金，如果他们的子女在大学四年中表现突出，那么公司将授予每人1000美元的奖励。
针对RJR·纳比斯科这一举动，美国的企业福利专家预言，其他企业将会紧接着效仿，考虑实施类似的计划，以争夺优秀的人才。事实也的确如此。1991年11月，福利顾问托尔斯·佩林和全国企业家协会对360家公司进行了一次调查，结果显示，有1/5的老板表示愿意尽快采取提高员工子女教育经费的方式以获得优秀人才。
对优秀的人才不能依靠挖墙脚，而要靠真心的恳请
在当今这个竞争日益激烈的时代，为了企业的生存和发展，从自己的对手那里“挖”对自己有用的人才，从某种角度上讲，是非常必要的。
但是，也有一些企业不同意这一做法，著名的松下电器就一直信奉其创始人松下幸之助的人才观点：好的人才，不能靠挖墙脚，而只能靠经营者的诚心和努力，剩下的就是依靠机缘。松下对这个观点的补充是，被挖来的人不一定全部是优秀的人。可以以事实来证明松下的这个观点，那些被松下正式聘请过来的人，无论后来留下还是离开，始终都对松下忠心耿耿，没有做过对公司不利的事情。
松下和N信托株式会社的社员坂口保友是很好的朋友。有一次，坂口先生来拜访松下，并说：“松下先生，现在，在东京，由敝会社经营的一家工厂有待重新整顿，你是否愿意来整顿它？”
坂口保友又说：“这家工厂非常有发展前途。如果松下先生能买下来，一定会成为非常有前途的会社，无论如何请来看看。”然后坂口保友又花了将近30分钟介绍他那家会社的内容，并不厌其烦地说服松下，告诉他如果买下那家工厂，对松下电器公司将会有什么益处等等。
虽然坂口保友还很年轻，松下却被他这种热诚的谈话深为感动。于是心意有些动摇，就说：“你的话我非常了解，既然你如此夸奖我，我就买下这家工厂吧。”
“松下先生真的要买了吗？”
“是的，我决定买下了，但是我有一个条件。”
“什么条件呢？”
“事实上我的会社也正在扩张中，所以人手不足。如果你能加入松下电器公司并担任这家工厂的经营者，我就买下这家工厂，你认为如何？”
坂口先生却在松下说完话后就一口拒绝：“松下先生，这是不行的，因为我现在是我服务的信托公司的社长，要我辞去不干是不行的。”
“你说你是社长，实际上你不是社员吗？”
“我的身份当然是社员，但我一向都是以社长的心情去做每件事。社长是不能跳槽的。”
松下听他这么一说，就觉得他非常了不起，能以这种气魄做事，实在很不容易。
因此与其说想接管那家工厂，倒不如说是希望获得坂口先生这样的人才。不过，不挖别的会社的人才是松下的原则。如果自己会社重要的干部被挖走了，不也会很惨吗？所以他坚决反对挖墙脚，自然也不会去动别家会社的人才。但是，松下还是想要这个人，也实在很喜欢这个人。
因此松下希望能够正式地请坂口先生到他公司里去做事，而不是私底下把他挖过来，也就是说他能光明正大地以社员的身份来松下公司。于是松下就找坂口服务公司老板的好朋友商量。
“说实在的，你朋友会社里的这位社员我非常喜欢，但我一向不挖别家会社的人才，所以是不是能请你帮个忙，请他们把这个人让给我？”
没想到他马上就答应了。
“您的意思我非常明白，您的会社和那间会社将来合作的机会很多，所以这个人不是刚好可做你们之间的联络人吗？这对双方都有好处，我立刻替您去说说看。”说着他就去进行了。
“不能挖那个社员去，不管松下先生说什么，我都不接受。”社长这么说着。
如果松下就此打退堂鼓的话，这个故事也就没有下文了。幸好，这位替松下传话的人是位非常能言善道的人，他热心地向会社的社长游说：“你就让他到松下先生那边去做事吧，这跟到松下先生公司去当养子的道理是一样的，若能这样，你的会社将会大有发展，而松下先生的会社也会越做越大，将来若有必要互相提携合作时，这位社员不是刚好可以帮我们说话吗？为了你的会社，也为了我，请答应松下先生的要求，这就跟做一宗大买卖的道理是一样的。”最后这位社长点头，并且很正式地向松下表示：
“松下先生，原本我很不愿让这么好的社员离开，但现在就如你所愿吧。”
“这真是太感谢你了，我很高兴能拥有这位职员。”
于是坂口先生就进入松下的公司当了部长。
后来坂口先生正如松下期待的那样非常活跃。
洞穿对方的心理
要观察人，首先得从了解人的心理开始。尽管每一个人在不同的环境里总会有自己与众不同的心理特质，但作为有共同本质的人类中的一分子，每一个人不可避免地拥有许多普遍的心理特征。
了解了人的心理和天性，将有助于掌握他人任何言行的心理提示，并依据他的心理来认识他的本质。这一点对于识人和选人是相当重要的。
在美国历史上有丰富人生经历的富兰克林是一个典型的善于揣摩他人心理的人。他在美国宾夕法尼亚州做印刷工人时，曾经被选为费城代表大会的书记。这书记所获得的权利是能永久保持职位。后来情势发生了变化，有个新会员公开排挤他们，富兰克林虽然获得了最后的胜利，但他觉得这个新会员应郑重地对付一下。
按照一般人的习惯，这种时候通常是采用“加惠”的办法，富兰克林则不然，他说：“你给他人一次加惠，往后却会受累于此，因为人心往往是不能满足的，对方会感觉到你给他的加惠是一种应尽的义务。”因此，富兰克林并没有采取加惠的方法去讨好那个新会员，而是在某一个场合向那个新会员的图书馆借了一本书，在归还的时候附了一个谢柬，于是对方在第二次碰见他的时候，就表现出了一种友情。从上面的例子，我们应该得到启示，那就是要随时随地猜透人家的心理。
保护自己，是自然法则。人们在日常生活中所显示的任何一种表现，任何一种本能，任何一种行动的根本出发点都是为了保护自己。任何一个小孩都有三种最本能的表现：害怕、愤怒、爱。当外界有强烈刺激时孩子们都会有害怕的表现，这就是他在一两岁时被陌生人抱就哭的原因。小孩所表现的方式没有大人明显和丰富，这并不表示他们没有愤怒或不会愤怒。当你拉住小孩正要伸出去的、欲抓住玩具的手时，他在挣脱不了的情况下会涨得满脸通红，眉头皱成一团，青筋也涨大起来，那正是他愤怒的淋漓表现。爱总是和伟大的母爱连在一起，孩子对母亲的无限亲密就是孩子最明显的爱的表现。当一个人脱离童年时，情绪增多并且变得复杂，三种本能的表现不仅不会消失，还会进一步走向复杂化。
当你一踏上成人的阶梯，也不仅表明你年龄增大了，你的人生经历和阅历已相当丰富，你所受的教育，所处的环境等，随同你原始情绪的流露、表现、发展形成了七种一般人共同的情绪：一害怕，二嫌恶，三惊奇，四愤怒，五沮丧，六得意，七爱。这七种情绪都能促进人事业的成功，在人的言行中会有意无意地表现出来。
怕这个字有几分逃避的嫌疑。它是一种心惊肉跳的感觉，是想远离视野中可怕景象的欲望。由害怕产生逃避的念头，并产生逃避的行动，这是一种内心表现与外表行动相统一的怕的展示。怕可以产生意想不到的潜力，就说有一只虎在追你的时候，你一定可以逾越你平时不敢跨过的小河。在现实中有许多行业的许多方面利用了怕的心理。
嫌恶作为一种本能，是拒绝的本能。人生来就有嫌恶的本能。吃大蒜的人到处都不会顺利，因为人们嫌他嘴臭。
惊奇常常与好奇相伴而行。惊奇在有些地方和害怕相似，使人怕的事物预示着危险，而引起惊奇的事物往往激发人们去穷源竟委。比如，一只闹钟偶然发出高声音，你一定会为之惊奇，并有可能打开把它研究一番。
愤怒是因情绪受阻而致。但对于当今社会来说，却有时会产生相反的效果。例如，假如你在大众的门口挂一块“不准擅入”的广告牌，擅入者会更多，因为你激发了他们的愤怒好奇之心。少数人不进来是因为怕的情绪阻止了他们。
沮丧是引起自卑的本能，例如在某一个场合里，人们都西装革履，金饰醒目，而你却衣服陈旧，此时你会怎样，难道不沮丧不自卑？假如不是这样，那你不是圣人就是傻子。
而得意和爱正好相反。与得意交臂而行的是人的自尊的本能。得意源于被人尊重的感觉。若能很好地运用这种情绪，将有利于各种目标和计划的实现。但得意绝对不等于自命不凡。
爱对于这个世界来说无处不在，它作为一种情绪，与之相当的本能是父母的性本能，这种本能有时有覆盖其他一切本能的力量。照理这种情绪应是相互的，父母如何爱子女，子女反过来应如何敬爱父母，但事实并非如此，真可谓是“痴心父母天下有，孝顺儿女有几人”，这便只能把父母抚养孩子看成是一种本能，是爱的常规突破。在招聘人才的时候，要充分利用人的爱的本能，致使人们对你产生亲切的好感，并以关爱之心去回报他人。
你若能了解这七种本能源自何处，以及它们与人性的联系。那么，你每见一个人时，便会立即猜度他的心理，然后见机行事，向你的目标推进。
