3.3.1企业文化对组织整合的影响
随着知识经济时代的到来，企业的内外部环境发生了许多根本性的转变。企业面临的最大挑战就是如何适应这些变化而不断实现组织管理理念、思维模式和成员观念的变革，而这些都是企业文化的核心内容，如果文化不能适应经营环境的变化就会阻碍企业的发展。因此，研究企业文化的这种适应环境变化的变化特征以及如何通过企业文化提高企业组织整合程度，具有十分重要的现实意义。
尽管企业文化的研究者都认为企业文化对企业经营管理活动的具有重要影响，然而迄今对于企业文化的定义仍无一致性的观点。Barney（1986）认为企业文化是价值、信念、假定及表征的复杂组合。McManis&Leibman（1988）认为企业文化是管理者及员工做决策及行动时所依赖的价值观、标准及假定。Chatman&Jehn（1994）认为企业文化是组织中广泛共享与强烈认同的价值观。Hodgetts&Luthans（1997）认为企业文化是组织中行为的准则、共同的语言、主要价值及哲学。企业文化的类型，与该公司所在的产业与市场战略有密切的关系。EllenJ.Wallach（1983）则提出三种企业文化类型：（1）官僚型文化(bureaucraticculture)：组织层级结构与权责划分相当清楚、明确，工作性质大都已经标准化与固定化，建立在控制与权力的基础上。通常该类企业较为成熟、稳定、行事谨慎。（2）创新型文化(innovativeculture)：该类企业所面临的竞争环境较复杂多变，工作充满创造性及风险性。故具有企业家精神的员工较容易成功，也形成一种重视成员的挑战性与创新性，尊重个人的独特性，容许成员冒险的文化。（3）支持型文化(supportiveculture)：这类组织的工作环境相当开放、和谐，组织中具有高度的支持与信任，重视成员的参与、团队精神及人际关系。Cameron（1985）以内向/外向，弹性/控制两个维度，提出四种企业文化类型：（1）内向-控制的官僚型文化(bureaucraticculture)：该类型文化通常建立在控制和权力上，属于内向控制的文化，其组织层级结构与权责划分相当明确、清楚，工作性质多已标准化和固定化，行事态度较谨慎保守，规避风险且拒绝重大变革。（2）内向-弹性的支持型文化(supportiveculture)：该类文化的特色在于组织工作环境相当开放、和谐，组织中充满高度支持和信任，重视员工参与及团队精神，行事态度则保守谨慎，较不易接受大风险和重大变革，属于内向、弹性的文化。（3）外向-弹性的创新型文化(innovativeculture)：该类型企业文化十分外向，追求企业较不熟悉的风险并接受重大变革，而其组织工作环境也相当开放，重视员工的创新和挑战性，组织中也具有高度支持和信任，尊重员工个别的独特性，容许冒险及尝试错误，属于外向、弹性的文化。（4）外向、控制的效率型文化(effectiveculture)：该类型企业文化非常讲究工作效率，重视成本控制及绩效，个人与个人之间、部门与部门之间在绩效上相互竞争，可冒大风险并接受极大的变革，属于外向、控制的文化。Lei、Slocum与Slater（1990）将企业文化分为两类：家族基础企业文化及市场基础企业文化。家族基础企业文化将长期而详细的社会化过程、强而有力的规范及内在控制具体化。而市场基础企业文化的规范是松散的，社会化过程受到限制，且控制系统纯粹是建立在绩效的衡量上。本研究参考EllenJ.Wallach（1983）和Cameron（1985）的观点，从分享与合作维度来探讨企业文化对组织整合的影响。
由于知识分享、沟通、合作是组织整合的重要内容，因此在探究企业文化与内外部组织整合的关系时，以企业文化对知识分享、合作及创新的影响的文献来支持企业文化与组织整合的关系。从企业文化的合作维度的来看，Stauffer（1999）认为过去组织强调经济人的角色，以自利与竞争的心态取胜，而信息时代则将组织转型为社会人的角色，重视人文关怀、情感交流、利他、与环境共生等价值观，因此组织应从强调自我中心与内部竞争的文化，转变为重视他人想法及感受与内部团队合作的文化，在这种企业文化中，组织成员彼此分享知识才会成为常态。如果组织内的员工不会觉得害怕合作或彼此竞争，则较易将知识转化为行动，但太过强调内部竞争则会混淆了激励和竞争(Robert,1999)，而组织能否建立员工愿意分享知识的环境，关键在于互动学习的培养，所以组织应通过各种机制与途径，鼓励经验的交流，建立信任与合作的文化。从企业文化对创新的影响来看，由于多数的人都视知识为权力的来源，而且传统上，奖励大多是提供给有表现的个人，造成员工将自己的创新视为自己的资源，而不愿与他人分享。因此，组织必须提供知识创造与分享的奖励与诱因，支持员工从事知识创新的工作，使员工有时间去做知识管理，提供员工足够的资源，如技术工具、指导或专业的技术。另外，公司的主管们也必须愿意接受新理念与新事物，且愿意承担员工创新的风险，如此才能鼓励员工具备有承担风险的意识。综合以上分析可知，合作与分享的企业文化能在组织中创造一个乐于分享知识、善于协作的环境，有效促进组织在新产品开发过程中的跨部门合作以及与外部组织的交流。
3.3.2组织结构对组织整合的影响
组织结构(OrganizationStructure)是指正式组织的界限及组织内部运作的架构，组织结构可以反应组织内部各群体如何分配资源、明确责任以及如何进行绩效衡量、信息传递与有效决策的状态。关于组织结构的分类，最早做系统研究的是Taylor(1911)的科学管理理论及Weber(1949)的官僚体制理论(Bureaucracy)，强调分工合作、严格监督、指挥统一、权责对等和遵守程序与规则。Fayol(1949)则提出部门分工理论，强调层级与单位的协调，以及权力的分配与授与。这些学说都仅强调目标、结构、政策等非人性因素，并且认为适用于各种情境。后来人际关系受到关注，重视组织参与(Mayo，1960)，鼓励群体行为与人员满足取向的组织设计，提出建立适应性组织(AdaptiveOrganization)。对于组织结构的功能，Robbins（1996）曾经提出在设计企业组织结构时，应考虑分工、部门化、指挥线、控制幅度、分权程度、正式化等六个因素。传统的直线制组织结构强调通过减少极端滥用权力的情况，为任何个人都难以理解的复杂任务提供一个理性的管理方法,直线制组织结构进一步加强了等级制度的效力。但是随着知识经济的发展,组织逐步向知识组织进化,当组织要进行知识管理,特别是进行知识分享和整合的时候,传统的直线制组织结构就成为知识管理的严重制约。在组织的内部运作方面,直线制组织结构强调对组织成员的控制,这对组织的知识获取、知识分享、知识整合和知识创新等方面都是非常不利的,组织内部的知识传递会由于层级过多而使知识逐级衰减。直线制模式由于森严的等级制度而使其对不断变化的环境反应迟钝。现代的工作实质已经和工业时代有了很大的区别,从非熟练工作到知识工作、从枯燥重复性任务到具有创新意义的任务,从个人工作到团队工作,从职能性工作到项目性工作,从上司权力到顾客权力。为了适应知识经济的发展趋势,新的组织结构型态也不断被提出，例如柔性组织、虚拟组织（Snowet.al.1992;Welles,1993）等，而Toffler（1994）则认为组织结构设计根据适应能力的机会，在从机械式结构到有机式结构的范围内变动，弹性、系统整合、信息速度将新经济时代组织结构的特点，在动态环境下，柔性的组织结构更能提高组织运行效率。本书主要探讨组织结构的柔性对内外部组织整合的影响。
柔性化组织结构特征主要体现在：一是围绕工作流程或过程来建立结构。传统部门的边界被打破。二是纵向的层级组织柔性化。可能只在传统的支持性职能部门，如财务部门存留少量高级管理者。三是管理的任务委托到更低的层次。四是流程必须以满足客户需求为基础。员工不仅与供应商建立密切的关系，而且与客户进行直接经常的联系。柔性化结构最显着的优势就是能对环境的变化迅速做出反应，从而获得更高的客户满意度。柔性化组织本质上是一个知识体系，其竞争优势的建立主要在于如何对组织所拥有的知识、信息进行整合、创造和管理，从而更直接地面向市场、面向用户。为了支持这种知识、信息的整合、创造和管理，柔性化组织内部不能以职能为单位，而是形成知识团队，这种团队将个体和组织结合起来。柔性化组织的运作核心就是通过这种团队式管理，不断释放整体知识能量，进而实现企业价值创造空间的创新和拓展。团队的形式一般有部门内的工作团队、跨部门团队和特殊任务设计的团队，如改进团队、成本控制团队、服务团队等等。在柔性化组织中，要组织跨部门团队以援助者和训练者的角色来代替管理者的角色，以提高应变力和平衡力。MenonandVaradarajan（1992）研究表明，公司的柔性程度越，则组织成员整体创造性及组织创新都越高；LeeandChoi(2003)指出一个柔性的组织结构能使员工参与知识创造与分享的过程。若能减少集中化的程度，将有利于组织内各部门之间的知识分享，并促进组织与客户、供应商等外部机构之间的沟通。因此，根据以上分析可知，组织结构的柔性化程度越高，内外部组织整合程度越高。
3.3.3高管支持对组织整合的影响
由于新产品开发的组织整合过程是伴随着不确定性与冲突，因此，有效率的组织整合取决于对参与新产品开发团队的关怀与支持。Bowen&&Shoemaker(1998)认为高层管理者是否支持是一组织整合能否顺利推进的一项重要的因素，高层主管应提供相关信息、技能、机会、及决策的能力给员工，使员工得到权力及相关的责任，以便能完成工作，达成组织整合的目标。高层管理者对新产品开发过程中组织整合的支持包括态度、行动与资源上的公开支持。
首先，高层主管的支持对创新的支持可以增进组织学习与知识分享，Ramus（2001）认为当好的新想法对组织有贡献时，主管必须能适时的予以赞美或奖励，并对不同的想法抱持着开放的心态，对创新能力的提升将会有帮助。Bruno-FairaandAlencer（1996）所提到刺激组织创新能力发挥的组织环境因素中，提到主管应尊重多样化的意见，并给予员工弹性的空间、尊重和适当的意见回馈时，通过这样的管理方式鼓励员工多激发新的想法。CummingsandOldham（1997）认为主管应关心员工的感觉和需要，并鼓励员工说出自己的想法，并适时提供正面且有用的反馈意见和信息，帮助员工发展能力。Amabile（1996）认为，主管的支持角色主体现在以下三方面：1、确立明确的目标；2、与部属间的互动；3、支持团队的想法意见。GobeliandBrown（1993）针对116位经理人在产品创新的过程中，所遇到的问题作调查得知，在发现问题的阶段会面临到高层主管不支持的困难，从而影响员工在新产品开发过程提出改进建议的积极性。高层主管对创新的鼓励与尊重，会促进员工在新产品开发过程中通过互动产生更多新的知识，从而提高企业组织整合水平。
另外，高层主管对于新产品开发资源上的支持会影响企业内外部组织整合的效果。Cullen,JohnsonandSakano(2000)及Wilson(2000)认为双方合作过程中，所投入的资源越多，表示伙伴会对未来合作的可能性越大。因此资源的投入会影响组织整合的程度。高层主管如果能在人力资源、物质资源与财务资源等方面给予新产品开发团队在与内外部机构整合方面的支持，则能更有效地促进企业内外部组织整合的水平。
3.3.4企业信息化对组织整合的影响
KalakotaandRobinson（1999）认为企业信息化的主要目的是利用信息技术重新定义企业经营模式，实现客户价值最大化；KalakotaandRobinson（1999）指出企业信息化有三层内涵：第一，通过企业业务流程的应用与组织结构的整合，使企业能有高绩效的经营模式；第二，利用公司的流程再造，将传统的企业转型成为一个新的电子化企业；第三，通过企业信息化推动电子商务的发展。东云（2003）则认为企业信息化是指应用信息技术重构企业核心业务，利用计算机技术、网络技术和数据库技术，控制和集成化管理企业生产经营活动中的所有信息，实现企业内外部信息的共享和有效利用，加强企业运作控制进而提高企业竞争力。企业信息化的关键点在于信息的集成和共享，即将关键、准确的数据及时传输到相应的决策人手中，为企业的运作决策提供数据。同时，企业信息化建设也是一系统工程，包括企业领导和员工理念的信息化，企业决策、组织管理信息化以及企业经营手段信息化等。因此综合以上学者关于企业信息化的定义，本书认为企业信息化就是指企业必需先改善其本身流程的硬设备且配合组织其经营方向作适当的改变，通过信息技术改进业务流程，重新定义企业的经营模式，实现企业内外部信息的共享和有效利用，以提升客户满意度和企业竞争力。
