从这一角度而言，完美的传媒组织目标应是使各方利益相关者都感到满意。但事实上，利益相关者的利益是冲突和矛盾的。比如，员工希望得到更多的报酬，而这会导致传媒组织的利润减少，股东能够获得的红利因此而减少了。传媒组织的高层管理者与传媒组织的投资人，二者的利益也并不相同。高层管理者对规模的兴趣往往大于利润，因为当传媒组织得以成长时，他们就不太可能被取代，并且领导传媒组织快速成长更能给管理者带来好声誉。与此相反的是，投资人更关注利润的最大化，并只希望传媒组织的成长速度是温和的、缓慢的。因此相较于投资人，传媒组织的高层管理者更倾向于制定远大的目标。媒体并购潮流即是对这一观点的最佳注释。
因此，在考虑利益相关者的影响时，有必要对各利益相关群体的重要程度进行区分：应当优先考虑哪些利益相关者的利益，这需要区别对待。
4.2.4传媒组织的成长速度
成长速度应视为传媒组织目标的一个重要构成部分。成长速度取决于组织资源及其环境，而不是想当然就做出的。有些传媒组织可能希望能够延续现状，而有些传媒组织则期望能够快速成长。例如，美国在线与时代华纳的合并。2000年1月，网络巨头美国在线宣称收购世界上最大的媒体公司时代华纳时，全世界几乎为之动容，这次总额高达1840亿美元的交易，成为历史上最大的收购案。当日时代华纳公司股价飞涨，盘中一度达102美元历史高位。这一代表新经济的网络先锋同代表传统媒体公司的结合被称为“天作之合”。不过合并后组织的成长速度却并不理想。按照原先的估计，2001年美国在线时代华纳的业绩至少应当达到“40和11”——即销售收入达到400亿美元（比2000年增加10.5%），同时EBITDA达到110亿美元（比2000年增加33%）。但事实上，2001年的实际销售收入为380亿美元，仅比上年增加5%。以后的形势更糟，2002年AOL股价大幅滑坡，7月份时股份降至低谷9.50美元，尽管到10月24日其股价上涨至14.55美元，但与2000年2月份大合并时的价格比仍下降了75%。另外，由于AOL分部出现的会计问题调查、管理混乱、不切实际的财务目标和严重的增长问题，AOL时代华纳的名誉已经受损。2003年10月这个曾经轰动全球的并购案以双方的再次分离而宣告了失败。
因此，在全球媒体兼并、联盟的经营浪潮中，应当引起警惕的是，“大就是好”、“大就是强”的经营思想是相当危险的，传媒组织目标的制定应和本媒体的核心业务相联结。
4.2.5外部环境的影响
不考虑传媒组织的生存环境就设定目标，这显然是不现实的。可以从两个层面研究外部环境对传媒组织的影响：直接的行业环境和广泛的社会环境。
在直接的行业环境中，激烈竞争以及媒体在发展过程中有可能造成的巨大波动是影响传媒组织目标的主要问题。20世纪80年代至90年代末期，连续20多年的稳步发展使路透集团稳居行业第一位。2000年公司营业额达36亿英镑，创利润6.6亿英镑。但公司进入21世纪后便遭遇困境，2002年集团税前亏损额已高达4.93亿美元，公司面临十分艰难的经营环境。
进入21世纪后，全球传媒行业环境变化极快，竞争尤为激烈，在此背景下，媒体组织最为现实的目标就是：生存，其他组织目标都可看作是这一目标的延伸和附属。也有可能出现更为严峻的情况——无法继续生存，那么，这时有序的退出应该成为传媒组织的目标。例如，20世纪80年代至90年代中期的快速发展，使迪斯尼跃升为全球第二位传媒集团公司。1998年公司决定进军互联网。迪斯尼购买了Infoseek并在此基础上成立Go.com，目传媒经营丛书战略传媒：分析框架与经典案例标是以Infoseek为基础建立自己的门户网站来和Yahoo！及AOL竞争。但第一年就亏损9.91亿美元，第二年亏损10亿美元。2000年1月，迪斯尼将该网站定位在娱乐和休闲网站上，以与竞争对手有所区别，并希望借卡通人物吸引儿童、青少年上网。尽管Go.com一度是位居Yahoo！、MSN和AOL之后的美国第四大门户网站，但始终未达到迪斯尼公司的期望值，最终在2001年2月关门大吉。接着，公司其他几个网站都相继倒闭。由于迪斯尼在互联网损失巨大，利润大幅下滑，公司不得不对它的战略目标进行重新调整（详细的阐述见专题实例93）。
在更广阔的社会环境中，传媒组织需要遵循一定的社会背景及一定社会规则来制定它的目标。例如，顺应社会公众对新闻真实性、公正性的普遍要求，《纽约时报》把自己的目标定为“AlltheNexsThat"sFittoPrint（刊登一切适于刊登的新闻）”。而与《纽约时报》、《华盛顿邮报》并驾齐驱的《洛杉矶时报》在1999年却因为出卖新闻而遭到舆论的普遍谴责，最终被论坛报业集团购并。
4.2.6制定目标的指导思想
以上我们阐述了在制定传媒组织目标时应综合考虑的五个方面，此外，制定目标时还应遵循三个指导思想：一是附加值的重要性；二是与环境的有机互动；三是目标的动态性。
一是附加值的重要性。首要目标一定要与附加值相挂钩。在第3章中我们把附加值定义为：产出价值与投入成本之间的差额，也就是，传媒组织把购买的原材料加工成最终信息产品并销售出去，从而实现传媒组织的价值增值。更简单地说，附加值意味着利润。当然，应用长期的眼光来看待传媒组织的获利目标。对新闻报道尤其是国际新闻的大量投入，短期内可能不仅不会立刻为传媒组织创造经济效益，反而可能促使成本上升。例如，在第二次世界大战期间，《纽约时报》“不计经费地投入战情报道”。除了派遣大量战时记者外，报纸还牺牲掉200万美元的广告版面，用以刊登战时新闻。虽然报纸为此承担了巨大的经济损失，但报纸却借此牢固树立了“档案纪录”的声名；2001年美国“911”事件发生的当天及一段时间，报纸再次果断撤下所有广告版面，用于刊登新闻。在2002年的普利策新闻奖中，《纽约时报》破天荒地捧走了7个奖项。《纽约时报》坚守“时报风格”的做法，从长远看成为一种成功的经营模式。
二是与环境的有机互动。经济学早期研究认为组织是被动地应付环境的变化，环境改变了，然后组织就进行自我调整以适应新的变化。但事实上，传媒组织通过积极的活动也能影响周遭环境。例如，推行创新性的做法。20世纪90年代初期以前的《广州日报》和中国其他城市的党委机关报一样，都依靠红头文件发行报纸，广告收入较少。《羊城晚报》在当地处于领先者地位，发行量、广告收入都遥遥领先。但此后，《广州日报》通过改变编辑思路、自办发行、扩版、茶楼免费赠报等创新性做法，成功转型，1994年以来其广告收入稳居中国报业首位，1996年成为中国第一家经由新闻出版署批准的报业集团试点单位（详尽的阐述见案例3）。《广州日报》的崛起，重新定义了广州市报业竞争环境。
三是目标的动态性。传媒组织目标并非一成不变，应随着环境的变动而发展变化。在实施战略管理过程中，传媒组织目标应针对传媒环境以及媒体资源的变化做出适时调整。
专题实例4-2默多克——果敢的、务实的领导风格新闻集团的快速发展被称为“默多克神话”。本案例研究了鲁伯特默多克独特的领导风格，以及他是如何影响新闻集团的使命目标的。
鲁伯特默多克造就了新闻集团的传奇发展——通过在澳大利亚继承的几份地方性报纸，在持续不断的批评和竞争中，积累并建立起丰富的令人羡慕的全球跨媒体资产（请参阅专题实例11）。
虽然很多人都不那么喜欢默多克，但那些和他一起工作过的经理人、编辑和记者们都对他推崇备至。今天，他掌控下的新闻集团仍然充满活力，这与他个人的经营能力是分不开的。美国的《时代周刊》
把默多克与比尔盖茨、克林顿并列为20世纪最后的3个世界名人，英国《星期日快报》把他誉为“现代英国的创造者”。2002年11月，默多克当选为“仍然在生的英国最伟大的商人”。
敢于冒险的领导风格
默多克具有鲜明的个人风格，勇于冒险，对媒体的未来和新闻集团的前景有着清晰的构想。正是这种构想引导新闻集团从澳大利亚的一家小小报业公司演变成今天地跨六大洲的跨媒体集团。他冒着风险违背业界传统，为此有人把他叫做“凭直觉下注的赌徒”。一位困惑的投资分析家说：“他参加豪赌，在所有的疑问还没有答案之前，他就开始投资。这种不确定因素对于良性投资有害无益。”但事实是，新闻集团的发展历史却证实默多克往往能赢得赌注。20世纪80年代末默多克梦想建立一个全球卫星电视帝国，并在随后的20多年时间内坚持不懈地向这一目标奋进着。
